Характеристики основных категорий стратегического менеджмента (стратегия, тактика, миссия организации, цели).

Основные этапы развития систем управления (бюджетное, долгосрочное и стратегическое планирование, стратегический менеджмент).

Стратегический менеджмент - процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала с возможностями и угрозами внешнего окружения.

Стратегический менеджмент - это такое управление организацией, которое:

• опирается на человеческий потенциал как основу организации;

• ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей;

• гибко реагирует на изменения внешней среды;

• проводит своевременные изменения в организации, позволяющие добиваться конкурентных преимуществ;

• определяет последовательность действий организации относительно разработки и реализации стратегии.

Стратегический менеджмент сформировался в процессе продолжительного эволюционного развития методологии управления путем совершенствования ее элементов и устранения недостатков.

Различают следующие этапы развития стратегического менеджмента:

• бюджетное планирование;

• долгосрочное планирование;

• стратегическое планирование;

• стратегическое управление (стратегический менеджмент);

• стратегическое предпринимательство.

Бюджетное планирование активно внедрялось в 40-50-х годах XX ст., в период массового производства. Основными признаками бюджетного планирования были:

• краткосрочный характер (обычно бюджеты разрабатывались на один год);

• внутренняя направленность (в статьях бюджетов отображали только финансовые и натуральные показатели, которые характеризовали внутреннюю деятельность корпорации);

• принятие решений осуществляли «сверху вниз», инициатива «снизу» практически отсутствовала.

В бюджетном планировании выделяют два направления, суть которых заключается в следующем:

• первое - неизменность бюджетов на протяжении года (квартала), а в случае крайней необходимости - внесение изменений только с разрешения высшего руководства (такой подход был характерен для японских фирм);

• второе - гибкое планирование, то есть бюджеты пересматривали соответственно ситуации, но только при условии гарантированного получения прироста прибыли или уменьшения затрат (гибкие бюджеты использовали преимущественно американские фирмы).

Один из недостатков такой системы планирования состоял в том, что погоня за обеспечением высокой текущей прибыли создавала реальную угрозу будущему выживанию фирмы.

Долгосрочное планирование использовалось в 50-60-е годы XX ст. и соответствовало периоду «зрелых» рынков. Например, американская экономика тех лет отличалась высокими темпами роста товарных рынков и относительной предсказуемостью направлений развития национального хозяйства, сравнительно узкой специализацией ведущих компаний и относительно низким уровнем конкуренции между ними.

Долгосрочное планирование - это создание прогноза деятельности организации (объемов производства или объемов продаж) на несколько лет. При этом в связи с медленным нарастанием характеристик изменчивости внешней среды долгосрочное планирование основывалось на экстраполяции сформированных в прошлом тенденций развития организации. Этот подход широко использовался в условиях централизованного управления советской экономикой.

Стратегическое планирование интенсивно внедрялось в 1960-70-е годы, когда внешняя среда организаций становилась все более сложной и динамичной, что требовало переориентации деятельности от решения производственно-технических проблем к совершенствованию маркетинга. Эта система объединила методы долгосрочного планирования и маркетинга.

Стратегическое планирование - это анализ как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил, а также поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики организации. Цель стратегического планирования - повышение эффективности реакции организации на динамику рынка и поведение конкурентов.

Появление стратегического управления (стратегического менеджмента) связывают с американской экономикой, откуда он начал свое распространение в экономики других стран мира. Считается, что стратегическое управление было разработано и внедрено в 70-х годах XX ст. Это модификация стратегического корпоративного планирования. Стратегическое планирование сфокусировано на принятии оптимальных стратегических решений, а стратегическое управление ориентировано на достижение определенных результатов, на освоение новых рынков, новых товаров и новых технологий.

Стратегический менеджмент состоит из двух взаимодополняющих блоков: системы анализа и выбора стратегической позиции; системы оперативного управления в реальном масштабе времени.

Стратегический менеджмент в отличие от стратегического планирования является действительно строго ориентированной системой, которая включает процесс реализации стратегии, а также оценку и контроль. Стратегический менеджмент не рассматривает внешнюю среду как данность и неизменность, к которой организация должна приспосабливаться, а, наоборот, направлен на поиск средств и стратегий изменения внешнего окружения. Стратегический менеджмент включает элементы всех предшествующих систем управления, т.е. предлагает составление бюджетов, использование экстраполяции для оценки относительно стабильных факторов, использование элементов стратегического планирования. Он также предлагает усовершенствования, необходимые для адаптации стратегических решений, которые осуществляются в реальном масштабе времени.

Сегодня различают два направления развития стратегического управления. Первое из них является логическим продолжением стратегического планирования, охватывает подсистему анализа и планирования стратегии и подсистему реализации стратегии. Это управление стратегическими возможностями организации, поэтому его иногда называют регулярным стратегическим управлением. Его часто применяют на практике, методически он достаточно полно не разработан.

Второе направление развития стратегического управления называют стратегическим управлением в реальном масштабе времени, так как оно обеспечивает решение стратегических задач, которые возникают неожиданно. Это направление развивается в тех областях, где изменения во внешней среде происходят довольно часто и требуют соответствующей реакции. В таких условиях у организации не остается времени на пересмотр своей стратегии в целом, поэтому она вынуждена заниматься решением отдельных новых стратегических задач. По мнению некоторых ученых, в последние годы стратегическое управление все больше дополняется качественно новыми компонентами, которые дают основание говорить о его трансформации в систему стратегического предпринимательства.

Характеристики основных категорий стратегического менеджмента (стратегия, тактика, миссия организации, цели).

Стратегия – искусство генерала, искусство побеждать.

Стратегия – это унифицированный план действий, направленный на реализацию деловой миссии организации и достижение целей.

Это достигается посредством реализации тактики.

Ключевой особенностью стратегического менеджмента является реализация стратегии, т.е. наличие плана действий, который включает этапы ответственных (кто делает?), ресурсы (с помощью чего?) и индикаторы достижения результатов.

Деловая миссия – (ответственное задание, роль-миссия) – глобальная цель, смысл существования организации, заключающейся в способности удовлетворять рыночную потребность.

Цель - это желаемое будущее состояние системы.

Тактика – это способ реализации стратегии.

Стратегия отвечает на вопрос: что делать? Тактика: как это делать?

3. И ерархическая структура стратегий: стратегия компании, бизнеса, функциональные стратегии. Сравнительные характеристики.

Крупная фирма с дивизиональной структурой имеет, как правило, три уровня стратегических решений:

1) корпоративный,

2) деловой,

3) функциональный.

Рисунок 1 - Три уровня стратегических решений

Корпоративная (портфельная) стратегия – это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг.

Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.

Корпоративная стратегия включает:

• распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;

• решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска, и получения эффекта синергии;

• изменение структуры корпорации;

• решения о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ или другие интеграционные структуры;

• единую стратегическую ориентацию подразделений. Важным решением, принимаемым на корпоративном уровне, является решение о финансировании продуктов или бизнес-единиц на бюджетной, а не на чисто коммерческой основе. Следовательно, ресурсы между подразделениями могут перераспределяться планомерно.

На уровне хозяйственного подразделения разрабатывается деловая стратегия (бизнес-стратегия) – стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Эта стратегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке (например, на рынке миксеров), кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе и т.д.

Функциональные стратегии – стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии. Это стратегия маркетинга, финансовая, производственная стратегия и т.д. Целью функциональной стратегии является поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии. Так, типичная стратегия отдела маркетинга может концентрироваться на разработке путей увеличения объема продаж продукции предприятия по сравнению с предыдущим годом.

Три уровня стратегий образуют их иерархическую структуру: корпоративная стратегия состоит из ряда деловых и функциональных стратегий (рисунок 2).

Рисунок 2 - Иерархическая структура стратегий

Процесс формирования иерархии стратегий может быть различным. Различают стратегическое планирование «сверху вниз», при котором высшие менеджеры инициируют процесс формирования стратегии и уполномочивают стратегические единицы бизнеса и функциональные подразделения формулировать собственные стратегии как средства реализации корпоративной стратегии.

Другой подход – это стратегическое планирование «снизу-вверх», при котором процесс формирования стратегии стимулируется предложениями хозяйственных и функциональных подразделений. Для обоих подходов наиболее важным является то, насколько результативно взаимодействие между уровнями управления.

Сравнительная характеристика стратегических решений