Библиографический список. К выполнению курсовой работы

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ

МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ

к выполнению курсовой работы

для магистров направления «Менеджмент»

программа «Стратегическое управление»

всех форм обучения

Тюмень, 2011

ББК: У050.9(2)21

Ч - 60

Чикишева Н.М. Стратегический анализ: методические указания к выполнению курсовой работы для магистров направления «Менеджмент» программа «Стратегическое управление» всех форм обучения - Тюмень: РИО ФГБОУ ВПО ТюмГАСУ, 2011 г. – 35 с.

Методические указания к курсовой работе разработаны на основе Федерального государственного образовательного стандартавысшего профессионального образования по направлению подготовки «Менеджмент», программе магистратуры «Стратегическое управление», учебного плана, рабочей программы учебной дисциплины «Стратегический анализ» для студентов направления «Менеджмент» всех форм обучения.

Рецензент: Меллер Н.В.

Тираж 20 экз.

Тираж 20 экз.

©ФГБОУ ВПО «Тюменский государственный архитектурно-строительный университет»

© Чикишева Н.М..

Редакционно-издательский отдел ФГБОУ ВПО «Тюменский государственный архитектурно-строительный университет»

Содержание

1 Общие положения и структура курсовой работы.. 4

2 Содержание курсовой работы.. 6

2.1 Введение. 6

2.2 Статус организации. 6

2.3 Стратегический анализ внешней и внутренней среды организации. 6

2.4 Миссия, цели, приоритеты.. 9

2.5 Разработка продуктовой стратегии. 10

2.6 Разработка функциональных стратегий. 23

3 Библиографический список. 34

Общие положения и структура курсовой работы

Цель работы состоит в формирование у студентов целостного представления о задачах менеджмента организации по обеспечению ее конкретных преимуществ и достижении целей на стратегическую перспективу, а также в проверке теоретических знаний и практических навыков студентов по отдельным разделам курса «Стратегический анализ».

В процессе выполнение курсовой работы студент должен показать уровень освоения теоретических знаний в области:

-используемого категориального аппарата;

-целей и проблем организации стратегического анализа;

-необходимости формального формулирования миссии организации и ее целей;

-методов разработки стратегии организации;

-управленческих реакций организации на стратегические изменения.

Для освоение курса помимо традиционных вопросов стратегического менеджмента в курсовой работе рассматриваются управление финансами на предприятии (финансовые цели организации и финансовый анализ), маркетинг, ценообразование, налогообложение, вопросы конкуренции и стратегического планирования.

Общая структура курсовой работы представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 - Структура курсовой работы

Как видно из рисунка 1, курсовая работа состоит из 7 взаимосвязанных этапов в соответствии со стадиями разработки стратегии и выполняется на основании знаний, опыта и навыков, полученных в том числе при изучении смежных курсов («Основы менеджмента», «Планирование на предприятии», «Маркетинг», «Финансы и кредит» и пр.), материалов и данных финансовой и маркетинговой информации предприятий и организаций, собранных в ходе производственной практики.

Используя категориальный аппарат и методы стратегического менеджмента, студенты должны произвести стратегический анализ внешней и внутренней среды организации; определить ее миссию и цели; сформулировать стратегию для организации в целом (стратегия бизнеса) и стратегию функциональной службы внутри бизнеса (производственная и финансовая стратегии), а также оценить принятую продуктовую стратегию (метод сценариев).

Первые три этапа выполняются в основном на основе собранных в период производственной практики материалов. Последующие этапы представляют собой сочетание учета формализованных и неформализованных схем, моделей, процедур и специфики функционирования организации, в которой студент проходил практику.

Разделы курсовой работы (кроме введения и заключения) представляют собой формальное описание процесса, обоснование принятых решений и результатов в форме таблиц, схем, диаграмм и т.п. Минимальный объем курсовой работы- 30 машинописных страниц (или приравненного к этому объему рукописного текста).

Курсовая работа оформляется, сдается в соответствии с общими правилами оформления рукописей. Список используемой литературы, оформленный в соответствии с правилами составления библиографического описания, должен содержать не менее 20 источников. В соответствующих случаях в тексте обязательно делаются ссылки на используемую литературу.

Выполненная курсовая работа в установленные сроки сдается на кафедру для проверки преподавателем. При проверке преподаватель оценивает самостоятельность студента, обоснованность выводов и предложений, количество используемых литературных источников, оформление работы.

После проверки и исправления замечаний курсовая работа защищается студентом в назначенный срок.

Содержательная часть курсовой работы строится с позиции внешнего консультанта, анализируемого настоящее и желаемое состояние организации на перспективу и дающего конкретные предложения по формированию стратегии развития.

Содержание курсовой работы

2.1 Введение

Во введении отражается понятие стратегического управления, его место в системе менеджмента, стратегический аспект в управлении организацией, цели и задачи работы.

2.2 Статус организации

Этот раздел посвящен общей характеристике организации по следующим направлениям:

- полное наименование организации, организационно-правовая форма и реквизиты;

- краткая историческая справка и этапы развития организации;

- организационная структура организации;

- краткий общий анализ (не более стр.) финансов и персонала, основных поставщиков и потребителей и иная детальная информация (таблицы, схемы и т.п.) выносится в приложения.

2.3 Стратегический анализ внешней и внутренней среды организации

Для проведения стратегического анализа внешней и внутренней среды предлагается использовать три метода: SWOT- анализ, PEST –анализ, SNW-анализ, результаты которых сводятся в Таблицы 1, 2, 3. В текстовой части производится обоснование конечных результатов и способов получения исходной информации (маркетинговый анализ, аналитические выкладки, стратегическая информация и т.д.). В работе должна прослеживаться логика рассуждений и анализа.

Таблица 1 - SWOT- анализ- первичный стратегический анализ

_____________________________(наименование организации)

на период t-летней стратегии организации

	Возможности	О		Сильные стороны	S
…			…
	Угрозы	Т		Слабые стороны	W
…			…

Внешнее окружение Организация

Заполнение строк таблицы 2 имеют иллюстрированный характер и требуют корректировки в зависимости от конкретной бизнес - ситуации для организации.

Таблица 2 - PEST –анализ тенденций, имеющих существенное

значение для стратегии организации

_____________________________(наименование организации)

на перспективу до N г

Политика	Р		Экономика	Е
	Выборы президента		Общая характеристика экономической ситуации(подъем стабилизация спад)
	Выборы Государственной Думы РФ		Инфляция
	Изменение законодательства РФ		Динамика курса российского рубля к доллару США, %
			Динамика ставки рефинансирования ЦБ РФ
	Государственное влияние в отрасли включая долю Госсобственности		Экспортно-импортная политика по проекту Вашей организации
	Государственное регулирование конкуренции в отрасли		Основные внешние издержки для Вашей организации в том числе
…		6.1.	Затраты на энергоносители
…		…
N+1	Сценарий №1 политика	М+1	Сценарий №1 экономика
N+2	Сценарий №2 политика	М+2	Сценарий №2 экономика
Социум	S		Технология	Т
	Изменения в базовых ценностях		Государственная технологическая политика
	Изменения в уровне и в стиле жизни		Значимые тенденции в области НИИОКР
	Экологические факторы		Новые патенты
	Отношение к работе и отдыху		Оценки скорости изменения и адаптации новых технологий
	Отношение к образованию		Новые продукты
	Демографические изменения		Технологические изменения, имеющие существенное значение для продукта организации
	Изменение структуры доходов
…		…
Р+1	Сценарий №1 социум	К+1	Сценарий №1 технология
Р+2	Сценарий №2 социум	К+2	Сценарий №2 технология

Таблица 3 - Стратегический SNW – анализ внутренней среды

_____________________________________(наименование организации)

на период t-летней стратегии организации

2.4 Миссия, цели, приоритеты

В разделе должны быть отражены обоснования и пояснения по принятой Вами миссии организации. Согласно определенной миссии, сформулируйте и обоснуйте в курсовой работе стратегические цели и приоритеты Вашей организации с тем, чтобы раскрыть целевой аспект всей её деятельности.

Определение миссии должно включать следующие моменты:

- прогнозирование ценностей и убеждений;

- продукты, которые организация будет производить, или потребности, которые она собирается удовлетворять;

- рынок, на котором организация позиционируется;

- способы выхода на свой рынок;

- ключевые технологии, которые будут использоваться;

- стратегические принципы развития.

Миссия утверждается руководством организации.

Для помощи при составлении конкретной формулировки миссии организации Вам предлагается воспользоваться рисунком 2.

Миссия _____________________________________

(наименование организации)

заключается в обеспечении экономического роста и решении__________________

(формулировка конкретных социальных и/или экономических проблем)

посредствам производства и реализации ___________________________________

(наименование основных продуктов)

удовлетворяющих требование_____________________________________________

(стандарты, качество, конкурентоспособность)

Это должно позволить акционерам и/или партнерам _____________________

(наименование организации)

получить оптимальную прибыль, а ее персоналу- достойное и справедливое вознаграждение.

Впишите в произвольной форме ключевые моменты Вашей будущей миссии

Рисунок 2 - Миссия

Цели разрабатываются по принципу декомпозиции (по функциональным областям, видам бизнеса и т.п.) и могут представлять собой ориентиры деятельности организации, связанные с конкуренцией в долгосрочной перспективе и созданием соответствующих конкурентных преимуществ.

Для постановки целей соответствующих уровней и адекватного распределения ключевых ресурсов организации рекомендуется следующая система приоритетов:

1-й уровень: оптимальная концентрация;

2-й уровень: достаточный минимум;

3-й уровень: остаточный принцип (в том числе полное прекращение отдельных программ и проектов)

При работе над курсовой может быть принята любая другая обоснованная система приоритетов.

Результатом аналитического соединения принятой системы приоритетов с установленными стратегическими целями является система стратегических целевых приоритетов организации.

2.5 Разработка продуктовой стратегии

5.1.Для формирования продуктовой стратегии может быть использован подход, заключающийся в заполнении и анализе таблиц 4-6.

Должно быть дано описание характера Вашей организации, является ли она диверсифицированной или однопродуктовой. В случае если Ваша организация представляет собой диверсифицированную фирму, продуктовая стратегия организации (таблицы 7-11) разрабатывается только для одного обособленного или агрегированного вида бизнеса (один основной продукт, его модификации, типоразмеры и т.д.) Функциональные стратегии разрабатываются для определенных условий.

Первоначально Вам в произвольной табличной форме предлагается представить полный классификатор всех продуктов организации, которые она уже производит и собирается производить на период корпоративной стратегии (Классификатор по продукту 1), а также стратегический классификатор всех продуктов организации, составленный методом агрегирования всех позиций (Классификатор по продукту 1) в укрепленные позиции, которые соответствуют задачам стратегического анализа и стратегического менеджмента в целом (Классификатор по продукту 2).

Тарифный подход осуществляется следующей пошаговой процедурой:

Первый шаг. При определение продуктового профиля на текущий год, например на N г. и на конкретную стратегическую перспективу, на пример на N+1 г, в таблицу 4 сначала вписывается перечень продуктов организации согласно «Классификатор по продукту 1» с разбивкой на две структурные группы «Традиционный продукт» и «Новый продукт».

В таком виде таблица 4 представляется высшему коллегиальному исполнительному органу организации, например, правлению, на котором при участии всех необходимых ведущих специалистов принимается первое решение по продуктовой стратегии/программе, утверждается двухэлементная структура продукта ( -традиционные продукт, - новые продукты) в резерве всех конкретных номенклатурных позиций.

Второй шаг. В организации принимается конкретная система приоритетов по продукту. Например, утверждается следующая система приоритетов №1- максимальная концентрация, №2- необходимый минимум, №3- остаточный принцип (в том числе полное прекращение деятельности по отдельным продуктам/проектам).

Таблица 4 - Продуктовая стратегия

№_________Дата______20______г.

Полный перечень продуктов	N-1 Приоритеты (факт)	N Приоритеты (план)	N+1 Приоритеты (план)
	Традиционные продукты
…
N
	Новые продукты
…
М

Приоритеты№1 означает, что по данному конкретному продукту коммерческая организация по факту (в N-1 г.) и/или в своих планах на будущее намерена осуществить максимальную концепцию всех своих ресурсов, т.е. для организации на момент принятия конкретного решения данный продукт имеет самую высокую приоритетность.

Приоритет №2 означает, что по данному конкретному продукту организация по факту (в N-2 г.) и/или в своих планах на будущее намерена по возможности обеспечить некий минимально необходимый уровень концентрации своих совокупных ресурсов: мобилизация ресурсов по приоритету №2 была и/или будет относительно приоритета №1 существенно меньшей, а относительно приоритета №3 - существенно большей.

Приоритет №3 означает, что по данному конкретному продукту организация по факту уже выдала минимум ресурсов и/или в своих планах на будущее намерена ограничить минимальным ресурсным обеспечением, включая возможность консервации данного продуктового направления или даже полного прекращения по нему какой-либо деятельности.

Присвоение продукту того или иного приоритета должно быть обеспеченно (экспертные оценки, расчет рейтинга и т.д.).

Третий шаг. Сначала в колонке за предыдущий (N-1) год по каждой позиции полного перечня продуктов (в соответствующей графе) проставляется одна из трех цифр (1, 2, 3), обозначающая реальный (по факту) приоритет, который в предыдущем году имел продукт для организации.

В случае, когда конкретный продукт, помещенный в полный перечень, в соответствующем году реально задействован не был (например, новый продукт, к освоению которого организация приступает только в текущем ставится прочерк. Затем аналогичным образом заполняются колонки на текущий (N) год и на конкретную стратегическую перспективу, например на N+1 г.

В случае, когда данный конкретный продукт из полного перечня на стратегическую перспективу не предусмотрен (например, к N+1 г. некоторые продукты предполагается снять с производства как устаревший) ставится прочерк.

Таким образом, устанавливается предварительная система приоритетов по конкретным годам в разрезе всех продуктовых позиций.

Четвертый шаг.На высшем коллегиальном исполнительном органе организации обслуживается предварительная система приоритетов, выставленная каждым его членом в разрезе всех позиции полного перечня продуктов.

При утвержденной процедуре проводится согласование различных точек зрения и предварительное определение единой по организации системы приоритетов по продукту на текущий (N) год.

Затем проводится согласование и предварительное определение системы приоритетов организации по продукту на конкретную стратегическую перспективу (N+1 г.)

Перед обсуждением приоритетов по продукту на стратегическую перспективу может быть проведено агрегирование позиции перечня «Классификатор по продукту -1»в позиции перечня «Классификатор по продукту -2», т.е. в позиции стратегического классификатора. При этом должно соблюдаться правило сохранения системы приоритетов, утвержденной для полного перечня на текущий год согласно «Классификатор по продукту 1».

Пятый шаг. Все продукты, получившие на текущий (N) год приоритет №1, заносятся в таблице 5.

По данному перечню сначала проводится обсуждение и согласование мнений, а затем утверждение приоритета №1 по отдельным позициям и по перечню в целом.

После утверждения, если коллегиальный орган сочтет необходимым, в рамках уже утвержденной системы приоритета №1 в разрезе всех и/или отдельных позиций может быть сделан следующий шаг по ее углублению (развитию): против каждой продуктовой позиции в таблице 5 в колонке текущего (N) года после единицы с точкой (1) ставится одна из трех цифр (1. 2. 3.).

Таким образом, в рамках приоритета №1 устанавливается своя собственная система приоритетов, и соответствующие продукты с индексом 1.1. утверждаются как суперприоритетные. Это значит, что именно на производстве и/или реализации продуктов, получивших приоритет №1.1, в текущем (N) году и /или на конкретную стратегическую перспективу (N+1 г.) организация планирует сконцентрировать максимум своих самых лучших ресурсов.

Пятый шаг завершается официальным утверждением полного перечня продуктов, получивших на текущий (N) год приоритет №1.

Таблица 5 - Продуктовая стратегия

(продуктовый профиль _____N г)

№______Дата______20___г.

Полный перечень продуктового профиля	N г Приоритеты(план)
	Традиционные продукты
…
	Новые продукты
…

Таблица 6 - Продуктовая стратегия

(продуктовый профиль_____N+1 г)

№______Дата______20___г.

Полный перечень продуктового профиля	N+1 г Приоритеты(план)
	Традиционные продукты
…
	Новые продукты
…

После утверждения такой перечень получает официальное назначение «Продуктовый профиль организации на текущий год»

Шестой шаг. Аналогично заполняется табл.6, т.е. устанавливается продуктовый профиль организации на конкретную стратегическую перспективу (N+1).

Затем утверждается продуктовый профиль организации на конкретную стратегическую перспективу.

Далее проводятся целевые SWOT/ SNW- анализы по продуктовому профилю организации.

SWOT - анализ по продукту осуществляется аналогично используемой процедуре при анализе внешней и внутренней среды и оформляется в форме таблицы 1 для текущего года и на конкретную стратегическую перспективу.

Для проведения SWOT- анализа продуктового профиля на текущий (N) год и конкретную стратегическую перспективу (N+1 г.) предлагается использовать таблицу 7.

По аналогии с таблицами 4-6 опишем пошаговую процедуру заполнения таблица 7:

Первый шаг. Анализ возможностей и угроз по продукту.

При заполнении таблицы 7 особенно на начальном этапе освоения SWOT-анализа необходимо четко понимать, что все конкретные позиции квадрантов Возможности /Угрозы относятся только к внешней среде. Возможности и угрозы реально существуют вне организации и поэтому могут быть выявлены анализом как существенные и значимые позиции окружающей ее внешней рыночной среды.

Bторой шаг. Анализ сильных/слабых сторон no продуктy.

При заполнении конкретных позиций квадрантов Сильные стороны/Слабые стороны надо четко понимать, что все они относятся к так называемой внутренней среде коммерческой организации, т.е. предметом анализа являются только силы и слабости именно данной организации.

Третий шаг.Системная оценка продуктового профиля и принятие необходимых решений.

Затем утверждается продуктовый профиль организации на текущий год (N), решение по разработке соответствующих отдельных разделов бизнес-плана или бизнес-плана организации в целом, комплексное решение по утверждению продуктового профиля и разработке бизнес плана и т.п.

Таблица 7 - Продуктовая стратегия

(продуктовый профель______N г.)

№_________Дата________20_____г.

	Возможности	О		Сильные стороны	S
…			…
	Угрозы	Т		Слабые стороны	W
…			…

Внешнее окружение Организация

Четвертый шаг. Доработка результатов анализа и выполнение принятых решений.

Для проведения целевого SWOT-анализа по продуктовому профилю организации на конкретную стратегическую перспективу (например, до N+1 г) используется аналогичная четырех шаговая процедура.

Существенные отличия от SWOT-анализа по продуктовому профилю на текущий год заключаются лишь в том, что на третьем и четвертом шаге вместо позиции бизнес-плана анализируются и обсуждаются позиции соответствующих разделов корпоративной стратегии на конкретную перспективу (N+1 г). А при принятии решений вместо установок бизнес- планирования на рассматриваемую стратегическую перспективу утверждается система конкретных стратегических указаний и/или принимается более общее решение (например, по доработке в соответствии с утвержденным продуктовым профилем организации корпоративной стратегии в целом).

Определенным развитием SWOT-AНАJIИ3A является SNW-анализ. Техника проведения группового SNW-анализа по продуктy почти полностью соответствует технике осуществления SWOT-анализа.

Пошаговая процедура SNW-анализа по продукту (таблица 8):

Первый шаг. Оценка продуктового профиля текущего года.

Сначала в левую часть трафарета, в колонку «Полный перечень продуктов», вписывается продуктовый профиль организации на текущий (N) год согласно «Классификатору no продукту 1».

Затем по каждой позиции, т.е. по всем конкретным продуктам продуктового профиля,

делается одна из трех возможных интегрально-качественных оценок, характеризующих фактическую рыночную позицию в прошлом (N-1) году данного конкретного продукта на данном конкретном рынке его реализации относительно eгo главных конкурентов. Для этого в выбранной клетке ставится «крестик».

«Крестик» в клетке N означает, что оценивается позиция данного продукта, товара по совокупному рынку его реализации как среднерыночная. «Крестик» в клетке S″ -оценка выше средней, т.е. позиция сильная для данной организации по данному конкретному рынку. «Крестик» в клетке W″ - позиция слабая, т.е. ниже средней по данному конкретному рынку.

Второй шаг. Оценка продуктового профиля текущего года (на ближайшую перспективу). Сначала уточняется продуктовый профиль организации на текущий (N) год. Затем делается оценка рыночной позиции организации no каждому конкретному продуктy ее продуктового профиля в текущем (N) году.

Третий шаг. Оценка продуктового профиля на стратегическую перспективу.

Уточняется продуктовый профиль организации на конкретную стратегическую перспективу, например до N+1 г. При этом, как уже отмечалось раньше, по желанию аналитика конкретный перечень позиций продуктового профиля может быть составлен либо по «Классификатору по продукту- 1», либо по «Классификатору по продукту- 2».

По аналогии с первым шагом делается оценка рыночной позиции организации по каждому продукту его продуктового профиля на конкретную стратегическую перспективу (N+1 г.) и ставятся прочерки.

Четвертый шаг. Использование результатов анализа при принятии и реализации управленческих решений.

Максимальный эффект от SNW-анализа по продукту можно получить при его правильном использовании на заседаниях соответствующего коллегиального исполнительного органа организации.

При SNW-анализе коллегиальный орган в приоритетном порядке концентрируется на возникающих индивидуальных отклонениях. Если по конкретной первичной или стратегической позиции продуктового профиля сходятся оценки всех или подавляющего большинства членов коллегиального органа, то соответствующая оценка применяется практически без обсуждения. Если же по отдельным позициям расхождения оказались значительными, то по ним проводится целевое обслуживание для достижения приемлемого уровня сходимости мнений.

Общие оценки коллегиального органа организации, полученные посредством SNW анализа по конкретным позициям ее продуктового профиля, а также аргументов, высказанных в ходе обсуждения отклонений, как правило, имеют существенное значение при принятии соответствующих управленческих решений

Так, в случае официального утверждения продуктового профиля организации на текущий год и/или принятия адекватных решений по разработке (коррекции) ее бизнес-плана, оценка S (сильная) может ориентировать комплекс конкретных мер бизнес-плана организации на максимальную «раскрутку» соответствующего продукта для получения на нем максимальной прибыли. Например, это может быть достигнуто за счет установления реальных максимальных цен или предельного расширения рыночной ниши данного продукта.

Пpи оценке N (нейтральная, т.е. среднерыночная) соответствующая часть бизнес-плана может оказаться сориентированной на удержание уже освоенной рыночной ниши пo данному «среднему» продукту.

При оценки W (слабая) соответствующие позиции бизнес-плана логично разрабатывать как конкретные меры, направленные на преодоление слабых сторон данного продукта и выведения его на данном рынке сначала в позиции N, а затем, возможно, и в позицию S.

В случае, когда по результатам SNW-анализа по продукту принимаются адекватные решения по корпоративной стратегии, то в установленном порядке осуществляется необходимый цикл действий, включающий конкретные работы менеджеров и специалистов.

При этом, конечно, надо четко представлять, что точность и другие содержательные моменты результатов SNW-анализа на стратегическую перспективу, так же как и вся деятельность по разработке стратегии организации, от деятельности по составлению бизнес-плана отличаются существенно.

5.3. При разработке продуктовой стратегии Вам необходимо определить базовые конкурентные стратегии (БКС) и определить главных и основных конкурентов. С этой целью вам предлагается заполнить таблицы 9, 10.

Выбор БКС можно произвести, выполнив следующую пошаговую процедуру.

Таблица 8 - Продуктовая стратегия и SNW-анализ

№_________Дата________20_____г.

Полный перечень продуктов	Интегральная качественная оценка
N-1 г.	N г.	N+1 г.
S Силь ная	N Ней траль ная	W Сла бая	S Сильная	N Ней траль ная	W Сла бая	S Сильная	N Ней траль ная	W Сла бая
	Традиционные продукты
…
N
	Новые продукты
…
m

Первый шаг. Фиксация продуктового профиля.

В таблицу 9 в графу «Полный перечень продуктов профиля» заносится продуктовый профиль организации на N+1 г (см. в. Таблицу 6 перечень продуктов согласно «Классификатору по продукту -1»)

Второй шаг. Выбор БКС

Сначала по каждой позиции списка «Традиционные продукты» выбираются одна из четырех БКС (в соответствующей клеточке ставится крестик). Затем в списке «Новые продукты» выбираются только те конкретные продукты, которые в качестве товаров в N+1 г. запланированы для реализации на соответствующих рынках. По каждому из таких продуктов аналогичным образом выбираются конкретные БКС.

При выборе БКС по любой позиции продуктового профиля необходимо учитывать максимум информации о соответствующем продукте, т.е. в том числе результаты SWOT-анализа, SNW-анализа.

Третий шаг. Принятие решений.

В соответствии с базовыми конкретными стратегиями, которые выбраны по каждой позиции продуктового профиля, принимаются адекватные управленческие решения по реализации данных стратегий, как в режиме действий стратегического менеджмента, так и в режиме действий тактического менеджмента.

Таблица 9 - Выбор БКС по позициям продуктового профиля

_____________________(наименование организации)

на период N-1 – N+1 гг.

№ п/п	Полный перечень продуктов профиля	Базовые конкурентные стратегии (БКС)
CL Лидерство по издержкам	D Дифферен- циация	FCL Фокусированное лидерство по издержкам	FD Фокусированная Дифферен- циация
	Традиционные продукты
…
	Новые продукты
…

Таблица 10 - Главные и основные конкуренты

По продукту_______________________(наименование конкретной позиции

продуктового профиля)

для______________________________(наименование организации)

	Наименование продукта -конкурента	Наименование организации конкурента	Конкурентные преимущества	Конкурентные отставания
	Главные конкуренты
…
к
II	Основные конкуренты
…
р

Пошаговая процедура заполнения таблицы 10 для конкретного продукта на данном конкретном рынке.

Первый шаг. Установление полного перечня главных и основных конкурентов.

Второй шаг.Определение по каждому первичному элементу анализа, по конкретному перечню его главных и основных конкурентов исчерпывающего перечня качественных конкурентных преимуществ и отставаний.

Качественное конкурентное преимущество (отставание) означает, что по одному или по нескольким конкретным свойствам/параметрам данный продукт качественно превосходит (отстает) такой же продукт своего конкурента без установления количественной меры такого превосходства (отставания).

Критерием определения конкретного преимущества (отставания) может служить достоверная оценка влияния соответствующего свойства анализируемого продукта на цену его реализации на данном конкретном рынке относительно цены реализации конкретного товара-конкурента.

Для проведения таких исследований хорошим инструментом является SNW-анализ по продукту.

Важнейшее требование рассматриваемого этапа маркетингового исследования - полнота перечней конкурентных преимуществ/отставаний по каждому первичному элементy анализа. Каждый конкретный продукт по данному конкретному рынку должен получить исчерпывающую качественную характеристику типа «плюс/минус» в терминах конкурентных преимуществ/отставаний.

Поэтому в таблице 10 по каждому продуктy необходимо указать все конкретные конкурентные преимущества/отставания по полному кругy eго главных и основных конкурентов.

Третий шаг. Сведение конкурентных преимуществ/отставаний в единый формат.

Простейшая форма такого сведения представляет собой объединение всех заполненных отдельных таблиц 10 в соответствующие общие таблицы (своды). Если объединяются товары продуктового профиля, то получается таблица или свод под названием «Конкурентные преимущества/отставания продуктового профиля»; если сводятся вообще все продукты - «Конкурентные преимущества/отставания по продукту».

5.4 Следующим этапом формирования корпоративной продуктовой стратегии является сведение частных решений в общую стратегию организации. При сведении общей стратегии по продуктy производятся окончательные схемы согласования и уточнения. Вам предлагается один из возможных вариантов конкретного формата продуктовой стратегии в виде основных позиций (таблица 11).

Все ответы на вопросы, которые задаются форматом таблицы 11, а так же все данные и частные конечные результаты, полученные на предыдущих этапах, дорабатываются во взаимосвязанные и взаимосогласованные (т.е. окончательные конкретные) позиции продуктовой стратегии организации. По каждой строке таблице 11 должно быть разработано не менее одного стратегического указания.

Если Вы качественно и полно проработали все позиции таблицы 11, то это Вам позволит полyчить продуктовую стратегию хорошего уровня.

Таблица 11 - Продуктово - маркетинговая стратегия/

программа (основные позиции)