Плохой работник

Майкл Уильямс работал в системе образования в качестве консультанта и специализировался на помощи средним школам региона в их стремлении повысить свою эффективность и уровень предлагаемого образования. Он начинал как учитель математики, а затем стал школьным инспектором, впоследствии выбрав новое для себя поле деятельности в сфере консультационных услуг. Эту часть услуг вскоре планировалось приватизировать, но начальник Майкла Джон Денчли выражал сомнение, что Майкл сможет успешно проявить себя в новой конкурентной среде. Дело в том, что Майкл был плохим или в лучшем случае средним работником. Он был не настолько плох, чтобы его можно было уволить, но в его работе отсутствовал всякий блеск. Кроме того, он недолюбливал женщин. Денчли пригласил Майкла наличное собеседование.
«Вы неплохо справляетесь, Майкл, и мы…» — начал Денчли, вспомнив о правиле, что сначала нужно похвалить человека, а потом уже критиковать.
«Отлично, я рад слышать, что вы довольны, — перебил начальника Уильяме. — Это неудивительно, что у меня на десять лет больше опыта, чем у любого другого сотрудника отдела. У некоторых из них еще молоко на губах не обсохло. Взять, к примеру, эту Сару Мидлмен — настоящая буйная феминистка. Вероятно, еще и лесбиянка, — он бросил на Денчли многозначительный взгляд. — Знаете, что она на прошлой неделе заявила в средней классической школе Стокинга…»
Денчли что-то одобрительно мычал (на занятиях для руководителей ему объясняли, как важно уметь слушать). Кроме того, он верил в недирективную помощь. Однако его обязанности руководителя взяли верх.
«Цель нашей беседы, Майкл, — обсудить качество вашей работы в свете предстоящей в следующем месяце приватизации. Дело в том, что начальник вашего отдела причисляет вас к средним или даже к слабым работникам. Как вы можете это прокомментировать?»
«Какая наглость, — ответил Уильямс. — У меня опыта работы лет на двадцать больше, чем у него. Кроме того, мне непонятно, что он имеет в виду под словами «слабый» или «средний» работник. А вы? Я профессионал, а не цирковое животное. Мы же не управляем супермаркетом, где все измеряется выручкой? Какими стандартами измеряют мой труд?»
«Ну, — ответил Денчли, — речь, скорее, идет о вашем подходе. Люди считают вас немного резким — разумеется, я так не думаю, — поспешно добавил он. — Кроме того, один или два раза клиенты жаловались, что вы им не очень помогли».
«А, вы имеете в виду то письмо от директора средней школы Ленстеда — глупая сучка, недостойная этой должности. Полный вздор. Я нанес больше визитов в школы, чем любой другой сотрудник нашего отдела. Скажите это директору. В моей работе нет ничего — ничего — ничего (он хлопнул ладонью по столу, чтобы подчеркнуть свои слова) слабого, как вы изволили выразиться. Разумеется, я не совершенен — кажется, это нужно вашим менеджерам. Я не собираюсь класть свою жизнь на алтарь эффективности бизнеса. Только не я. Кроме того, вы сами только что сказали, что я неплохо справляюсь с делом. Всего вам хорошего».

Суть эффективного собеседования при аттестации состоит в том, что и руководитель, и подчиненный (мне не нравятся эти термины, но я не могу предложить ничего лучшего для данного контекста) должны прийти к соглашению относительно оценки текущего качества работы и разработать план его улучшения. Описанная выше беседа потерпела провал, поскольку ни Денчли, ни Уильямс не знали, о чем они должны говорить. Они встретились потому, что им было приказано это сделать.

В главе 8 я конкретизирую эти идеи и подробно опишу цели и стандарты проведения эффективной аттестации. Здесь же мы ограничимся несколькими общими моментами, которые иллюстрируются приведенным выше примером.

Обратите внимание, что в беседе отсутствует предмет, поскольку Денчли не может оперировать фактами: у него нет информации о том, достиг ли Уильямс требуемых целей (были ли они вообще поставлены и согласованы?), а также о качестве его работы, оцененном в соответствии с определенными стандартами.

В этом вакууме Денчли оставляет без возражений предположение Уиль-ямса (что мерой является количество посещений школ).

Такие определения, как «средний» или «слабый», остаются для Денчли туманными, и это обстоятельство вновь позволяет Уильямсу без труда уклониться от необходимости серьезных размышлений и самоанализа. Качество коммуникации между собеседниками отражает тот факт, что у них отсутствует общий язык, на котором они могли бы обсуждать свою работу. Кроме того, вы можете видеть, что у Денчли практически не было шансов успешно решить проблему негативного отношения Уильямса к женщинам.

Кстати, кого бы вы уволили первым, Уильямса или Денчли? Вероятно, вы ответите, что никого. Обоим может помочь надлежащее руководство. Впоследствии я дам вам шанс доказать вашу точку зрения.

Любая серьезная аттестация — это нелегкое дело для обеих сторон. Если вы проводите такое собеседование, то должны знать о предъявляемых к нему требованиях. Это

• правдивость,
• помощь,
• тактичность.

Самое трудное — совместить все эти три требования.