Случай неэффективного председателя

Выдающийся биолог Салли Ходсон стала главой департамента университета Дженнера в возрасте 32 лет. Без всякой предварительной подготовки к руководящей работе она стала руководить департаментом, в котором работали 16 научных сотрудников, 8 технических помощников, администратор, секретари и машинистки, кроме того, она продолжала преподавать и вести собственную исследовательскую работу. Совещания всех видов — исследовательской группы, кафедральные, факультетские, университетские — заполняли все время, а на конференции, посвященные исследовательской работе, времени не оставалось. Дома ее ожидало еще больше совещаний: родительские собрания, советы церковного прихода. Салли настолько была загружена, что у нее просто не было времени подготовиться к каждой встрече. В редких случаях приходили бумаги, в которых указывалась повестка дня предстоящего совещания, а часто таковая вообще отсутствовала. «Большинство моих встреч — это просто потеря времени, — жаловалась Салли своему мужу. — Половину времени мы обсуждаем тему предстоящего совещания. Обычно для обсуждения этого вопроса совсем нет необходимости собирать так много людей, часто вообще не стоило приглашать ни одного, а мы говорим слишком много и говорим ни о чем».
«Почему ты в таком случае не предпримешь что-нибудь, чтобы изменить эту ситуацию?» — ворчал муж Салли, уткнувшись в газету. Он вполне разделял ее скорбные излияния по поводу собраний.
«Что я могу сделать? — оправдывалась Салли. — Люди опаздывают на собрание или уходят с него раньше времени. Во время обсуждения повестки дня они говорят обо всем на свете, но только не по существу поставленного вопроса. Тривиальный вопрос, такой, как почтовая бумага для кафедры, может занимать целый час. Вопрос о финансировании исследовательских работ на следующий год прогнали галопом за пять минут. Это безнадежно. Собрания тянутся по два и более часов. И ни один из присутствующих, по-видимому, не знает, до чего мы в конце концов договоримся. Разве может один человек сделать что-нибудь в такой ситуации?»

Как вы думаете, могла ли Салли Ходсон что-нибудь сделать со своими совещаниями? Она сама себя загнала в ловушку времени. Но, кроме того, она растратила время других людей. Она назначала встречи без предварительного рассмотрения. Повестка дня менялась и менялась. К собраниям не проводилась предварительная подготовительная работа. Не было контроля за регламентом собраний и за обсуждаемыми темами. Наконец, неадекватно расходовалось время собраний, так что результат подобных совещаний был близок к нулю.

Совещания всех типов — от официальных собраний до неформальных встреч двух-трех людей в вашей комнате — затрагивают других людей. Поэтому должно быть определено время, которое вы можете затратить на встречу. Если вы не будете собранны, вы будете бесполезно расходовать время других людей, особенно если они не могут контролировать время встречи. Всегда согласовывайте бюджет времени проведения любой встречи и старайтесь придерживаться его, насколько это возможно.

Введите в привычку задать себе вопросы о предстоящей встрече. Предпочтительно, чтобы вы смогли ответить на эти вопросы до того, как встреча состоится. Вот эти семь ключевых вопросов:

• Что произойдет, если мы не встретимся?
• Почему мы встречаемся?
• Каков конечный результат этого совещания?
• Как долго совещание будет продолжаться?
• Кто должен присутствовать на совещании?
• Каков наилучший порядок проведения совещания?
• Когда следует провести совещание: является ли это время подходящим для его проведения?
• До тех пор пока вы не сможете дать удовлетворительные ответы на эти вопросы, не проводите совещание. Совещания проводятся для того, чтобы сберечь ваше время.
• Как председатель или участник совещания вы должны быть кровно заинтересованы в том, чтобы собрание началось и кончилось вовремя и выполнило свои задачи наиболее эффективным образом.