Организация в организации

Возможно, этот заголовок выглядит довольно бессмысленным. В конце концов, организация по определению является результатом организационного процесса. Она закончена, совершенна и неизменяема. Разумеется, в реальной жизни все выглядит по-другому, но мы все равно склонны делать такие допущения. Иногда организация — это продукт организационной деятельности другого человека. «Организация — это отражение человека», — говорил Эмерсон.

В наши дни организационной работой, как правило, занимается комитет. Некоторые древние и почтенные виды организаций, такие как армия и церковь, имеют структуры, которые на протяжении нескольких веков оставались практически неизменными, подвергаясь лишь незначительной модификации.

Тот факт, что они выдержали проверку временем, может служить доказательством их разумности, однако не стоит считать это само собой разумеющимся.

Независимо от того, является ли ваша организация продуктом деятельности одного человека, комитета или традиций, вы не должны считать ее совершенной — как с точки зрения ее законченности, так и с точки зрения отсутствия серьезных изъянов или недостатков.

Дело в том, что организацию создают люди, а всем людям свойственно ошибаться. Организация, например, может быть построена на основе интерпретации какой-либо идеи, той или иной технологии или предполагать определенный уровень образования и подготовки у своих работников. Эти ситуационные факторы со временем изменяются, и вам как лидеру необходимо периодически тем или иным способом проверять функционирование организации.

Допуская, что организация не является непоколебимой, как бетон, а представляет собой живой организм, растущий, развивающийся и реагирующий на сложившуюся ситуацию, вы сможете постоянно задействовать свои организационные способности, чтобы вносить необходимые изменения в систему или методы.

Рекомендуется время от времени проводить анализ структуры организации, то есть ее «скелета». Не следует слишком часто изменять эту базовую структуру, поскольку ни одна организация (в этом отношении они похожи на людей) не вынесет слишком больших внезапных перемен.

Если вы серьезно перестраиваете организационную структуру и при этом совершаете ошибку, то последствия ее будут ощущаться на протяжении пяти лет, а в крупных организациях даже больше. Поэтому важно сделать все правильно. Здесь вам могут оказаться полезными консультанты по менеджменту. Подобно тому, как специалисты по недвижимости помогают вам при покупке нового дома, хороший консультант способен профессиональным взглядом оценить состояние дел в вашей организации и предложить необходимые изменения.

Или же вы можете произвести подобную оценку самостоятельно. Взяв за основу модель трех кругов, вы без особого труда выполните такую оценку — особенно если создадите небольшой комитет из представителей коллектива. Главное в этой работе — задать себе правильные вопросы. Некоторые рекомендации вы найдете на рис. 12.1 и в табл. 12.2.

Рис. 12.1

Таблица 12.2. Оценка своей организации

Можно начинать свою оценку с нижних уровней управления, постепенно поднимаясь вверх, а можно действовать в обратном порядке. Когда я в качестве консультанта по менеджменту проводил подобную оценку в епархиях Йорка и Чичестера, то имел возможность начинать с верхних уровней, поскольку архиепископ Йорка и епископ Чичестера соответственно поручили мне провести эту работу. Я рассматривал себя как советника, который должен помочь руководителям епархий выполнить свою организационную функцию лидера в условиях реальных (а не предполагаемых) ограничений, которые накладывает на них ситуация. Так, например, я начал с того, что попросил архиепископа Йоркского (доктора Дональда Коггена, который впоследствии стал архиепископом Кентерберийским) в одном предложении сформулировать задачи его епархии, что он надлежащим образом исполнил. Я вспоминаю, как во время чаепития в библиотеке спросил его: «Кому вы подотчетны?» Он возвел глаза к небу.

Независимо от того, начинаете ли вы с верхних уровней и двигаетесь вниз, или наоборот, вам необходимо придерживаться определенной системы. Вы пытаетесь выяснить, как стыкуются друг с другом отдельные части составной головоломки, и сопоставить, как могут выглядеть предложения о совершенствовании структуры организации и методов ее работы.

На низших уровнях вы будете искать ответ на вопрос: «Какого размера должны быть первичные коллективы на данном производстве?» Рекомендации по определению количества работников, находящихся в подчинении одного человека, приведены в таблице 12.3

Таблица 12.3. Численность рабочего коллектива

В римской армии, как и у израильтян, первичной ячейкой был десяток солдат под командованием decanus (от него произошло слово «декан»). В состав футбольной и крикетной команды входит 11 человек. У Иисуса было 12 апостолов, но они обычно разбивались на два лагеря и спорили между собой, а один из них (недостаток внимания к индивидуальным потребностям?) предал учителя. Какой бы простой ни была задача в техническом плане, количество работников, находящихся в подчинении одного человека, не должно, по-видимому, превышать 20 человек. Это число людей, непосредственно ответственных перед лидером и составляющих его команду.

«Джеймс Кейлер» — это производственная компания, владеющая фабрикой в Данди с персоналом около 400 человек. Изначально в компании существовала широкая структура диспетчерского управления, в которой один человек руководил примерно 30 работниками, которые управляли сложной аппаратурой высокого давления. Примерно два года назад компания выбрала из каждой бригады из 30 человек по шесть работников, назначила их бригадирами, установила надбавку к зарплате в размере 12, 5 процента и поставила во главе бригады из пяти или шести человек, управлявшей отдельной технологической установкой. Эти люди несли полную ответственность за производственный процесс на своей установке. С другой стороны, компания пересмотрела функции диспетчеров.
Тот же принцип был применен к вспомогательному персоналу. Традиционно обслуживание осуществлялось в моменты остановки производства. В новой структуре были созданы четыре бригады из пяти или шести человек для каждой смены на каждом участке. Количество работников, занятых обслуживанием оборудования, увеличилось, но основная цель заключалась в том, чтобы обеспечить непрерывную работу производственных линий, а не ремонтировать их после того, как они выйдут из строя. Эта структура существовала параллельно с производственной структурой. Все бригадиры прошли трех- или четырехдневный курс обучения, и компания опиралась именно на это обучение.
Эта реорганизация дала великолепные результаты. Работники отреагировали положительно, поломки оборудования минимизировались, общая атмосфера на рабочем месте улучшилась, и люди теперь знали своего начальника в лицо. Производительность труда тоже существенно выросла. В прошлом план выпуска продукции никогда не выполнялся, а теперь люди решали поставленные перед ними задачи и могли думать об увеличении объема выпуска.

Коллективы должны быть небольшими по численности, чтобы лидер мог эффективно управлять ими, формировать командный дух, вдохновлять и поддерживать каждого отдельного работника, однако в некоторых случаях наблюдается нехватка работников. Так, например, что должен делать управляющий гаражом, если все 15 или 20 его водителей уехали на вызовы? Лучший выход — ввести должность бригадира, который часть времени будет работать как все, а часть времени выполнять обязанности руководителя. В прошлом такие бригадиры не были особенно эффективными, потому что предпочитали большую часть времени заниматься привычной технической работой и недостаточно времени отводили на исполнение функций лидера. Однако при соответствующей подготовке это не является непреодолимым

препятствием. Бригадир каменщиков или плотников на строительной площадке часто сам работает в составе бригады вместе с двумя или тремя рабочими.

В организациях с повышением уровня лидерства наблюдается тенденция уменьшения количества людей, которые отчитываются перед следующим уровнем. Руководители среднего звена осознают, что одна из причин, почему они не проявляют все свои возможности, заключается в том, что начальники нередко выполняют их работу. Частично это обуславливается тем, что на каждом уровне имеется недостаточное количество подчиненных. (Возможно, при чтении врезки вы заметили, что Иофор разделил сотню на две группы по пятьдесят человек, и у начальника над сотней в подчинении оказывались лишь два начальника следующего уровня — явно недостаточно.)

Если у вас в подчинении всего два руководителя нижнего звена, то вы, приложив серьезные усилия, сумеете сделать работу за них. Но если таких подчиненных у вас 7 или 8, вам придется либо делегировать полномочия, либо приготовиться к неудаче. Практическое правило гласит, что ваша цель состоит в создании структуры, где численность рабочих групп составляет от 5 до 15 человек. Такая структура убережет вас от распространенной ошибки, когда в организации имеется слишком большое число уровней управления. Как говорил Альберт Эйнштейн: «Все должно быть максимально простым — но не проще».

В химической компании работает 588 человек. У управляющего компанией в непосредственном подчинении находятся семь человек, у каждого из которых в свою очередь семь подчиненных. На низшем уровне каждая рабочая группа состоит из 12 человек. Это значит, что в компании имеется всего три уровня управления.

Рис. 12.4. Три уровня лидерства

Организационную структуру можно сравнить со скелетом организации. Она должна быть функциональна с точки зрения задачи, чтобы адекватно поддерживать «мышцы» и здоровую коммуникационную систему. Критерием на каждом уровне является простота. И наконец, весь организм будет работать только в том случае, если его клетки и органы в достаточной степени свободны и гибки, чтобы их можно было быстро реорганизовать для приспособления к требованиям быстро меняющейся окружающей среды.

Всегда важно помнить об общей задаче. Больница существует для того, чтобы лечить людей, какие бы цели ни ставил перед собой работающий в ней персонал. Всегда можно выяснить, зачем существует та или иная организация — или что она должна делать, — однако для достижения и сохранения ясности в этом вопросе иногда требуются серьезные интеллектуальные усилия. Это особенно справедливо в современном мире с его быстро меняющейся социальной, экономической и технологической ситуацией. Требуются изменения в методах или средствах достижения цели. Иногда даже ставится под сомнение основная цель организации.

Это значит, что если вы не в состоянии определить задачу или сформулировать мировоззренческую концепцию организации, то вы не сможете оценить существующую структуру или провести любые серьезные организационные изменения. Часто это требует определенного мужества, решительности и решимости провести реорганизацию, чтобы более эффективно решать поставленные задачи — как в настоящее время, так и в будущем. Организации имеют склонность сопротивляться переменам. Потребность коллектива в сплоченности — оставаться таким, какой он есть, — очень сильна. Она может работать как против лидера, так и на его стороне. Ни одна организация не выдержит большого количества изменений одновременно. Руководитель должен обладать политическим чутьем, чтобы проводить необходимые изменения с минимальными потерями, но если он не будет этого делать вообще, то его нельзя назвать лидером.