Главная страница Случайная страница
Разделы сайта
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника
Самооценка. Наряду с другими функциями вы можете использовать принцип оценки самого себя и своей работы
|
|
Наряду с другими функциями вы можете использовать принцип оценки самого себя и своей работы. И действительно, одна из ваших главных целей состоит в том, чтобы составить себе ясное представление о качестве вашего лидерства. Тогда вы получите возможность регулярно оценивать свой прогресс.
Лучший способ обучения лидерству — как можно лучше делать свою работу и тщательно отслеживать свои успехи. Если вам удастся развить в себе способность контролировать свои действия как лидера, то даже ошибки и неудачи превратятся в полезные уроки.
Резюме
Способность к оценке — это важная функция лидерства. В данной главе были рассмотрены различные типы оценок: оценка последствий, оценка работы коллектива, аттестация и обучение отдельных людей, оценка личных качеств человека. Главный элемент принятия решения — это оценка альтернативных вариантов с точки зрения возможных последствий: технических, финансовых и человеческих. Если вы не в состоянии должным образом оценить работу коллектива, ваши подчиненные не получат столь необходимой им обратной связи.
Оценка личного вклада каждого человека — это непрерывная работа, которая является частью процесса получения от людей максимальной отдачи. Чем выше вы поднимаетесь по лестнице лидерства, тем важнее для вас становится умение разбираться в людях. Старайтесь не заводить фаворитов. Проверка ваших способностей в этом отношении — это успехи назначенных вами людей. «По плодам их узнаете их».
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ: ОЦЕНКА
| При оценке результатов возможных вариантов действий вы тратите время на обдумывание последствий в областях коллектива, индивидуума и задачи? | Всегда | Иногда | Редко |
| Какую оценку вы выставите себе сточки зрения умения принимать решения? | |
| Хорошо | Ваши решения обычно имеют предсказуемые результаты; вы способны предвидеть последствия, и результаты вас редко удивляют. Вы всегда проницательны. |
| Удовлетворительно | Ваше предвидение последствий обычно оказывается верным в половине случаев. Здравый смысл часто подсказывает правильные решения. |
| Плохо | Неправильная оценка часто мешает успеху. Вы стремитесь угадать результат того или иного решения и часто ошибаетесь. |
| Какую оценку вы выставите своей способности оценивать работу отдельного человека? | |
| Хорошо | Вы регулярно проводите аттестации и ежедневно уделяете этому вопросу много внимания. Вы всегда сопровождаете свои утверждения доказательствами. Вы сначала хвалите, а затем критикуете. Ваша оценка обычно ведет к повышению эффективности. |
| Удовлетворительно | Иногда у вас получается, а иногда нет. Вам трудно найти правильный тон с некоторыми людьми. Если честно, то вы не можете справиться с нерешительными людьми, не желающими учиться. |
| Плохо | Вы лишаетесь доверия каждый раз, когда пытаетесь оценить кого-либо. Обычно эти попытки кончаются ссорой. Вы говорите, но вас не слушают. |
| Как вы оцениваете свое умение разбираться в людях? Какое из приведенных ниже утверждений характеризует ваш подход при отборе сотрудников и продвижении их по службе? |
| Вы всегда способны определить первоклассного работника и никогда не просите совета других и не обращаетесь за консультациями к специалистам. |
| Вы руководствуетесь первым впечатлением. Даже если вы думаете, что ошиблись, то в конечном итоге все равно возвращаетесь к нему. |
| Вы медленно принимаете кадровые решения. Вы любите советоваться с людьми, которые лучше знают данного человека — часто на конфиденциальной основе. Вы не доверяете первому впечатлению. |
| Вы предпочитаете посмотреть на человека в различных ситуациях, прежде чем делать окончательный вывод. Для вас важным фактором является послужной список — вместе с результатами психологических тестов и т. п. |
| Вы резко останавливаете выбор на человеке, основываясь исключительно на его качествах специалиста, если только он не должен работать самостоятельно. Вы пытаетесь представить его в качестве лидера или члена коллектива и понять, способен ли он поладить с данным коллективом. |
| Как вы охарактеризуете оценку собственных успехов: | (а) как более строгую | (b) менее строгую | (с) примерно такую же, как оценку других? |
ГЛАВА 11. МОТИВИРОВАНИЕ
Будучи лидером, вы должны побудить коллектив и его отдельных членов к действиям — или к продолжению действий — в нужном направлении. Эта общая способность побуждать людей к действию и воодушевлять их называется мотивированием. Субъектом вашей мотивационной деятельности являются коллектив и индивидуум. В более широком смысле это может быть и организация.
Общая идея, лежащая в основе этой книги, заключается в том, что вы не должны мотивировать работников, предлагая им мотив. И коллектив, и отдельные его члены уже должны иметь собственную мотивацию. Коллектив и организация мотивированы удовлетворить потребности задачи и сохранить себя как особые социальные образования. Все это взаимосвязано. Индивидуум имеет общие для всех людей потребности, которые в той или иной степени удовлетворяются в процессе совместной работы. Общая задача дает возможность достижения успеха, обладания статусом, получения признания, а коллектив открывает дверь для удовлетворения социальных потребностей. Деньги преимущественно служат средством обмена, позволяющим превратить работу в одной узкой области (например, по воспитанию детей или строительству дорог) непосредственно в результаты работы в других областях — еду, питье, кров и тепло, которые удовлетворяют наши физиологические потребности.
Подобный взгляд на людей, основанный по большей части на работах таких психологов, как Маслоу, начал оказывать влияние на промышленность в конце 50-х годов. Дуглас Макгрегор указал, что руководители часто действуют на основе двух противоположных допущений, которые он назвал теорией X и теорией Y (см. табл. 11.1).
Таблица 11.1. Допущения относительно природы человека
| Теория X | Теория Y |
| Человек обладает врожденным нерасположением к труду и будет по возможности избегать работы. | Работа необходима для развития человека. Человек стремится к интересной работе и при соответствующих условиях может получать от нее удовольствие. |
| Большинство людей нужно принуждать, контролировать, направлять, а также угрожать им наказанием, чтобы заставить их трудиться с должным усердием. | Человек будет сам вести себя к установленной цели. |
| Человек предпочитает, чтобы им руководили, стремится избежать ответственности. | При соответствующих условиях человек будет искать ответственности и брать ее на себя. Самодисциплина более эффективна и может быть более строгой, чем дисциплина, навязываемая извне. |
| Человек мотивируется в основном деньгами. Человека мотивирует беспокойство относительно собственной безопасности. | При соответствующих условиях человек мотивируется желанием реализовать свой потенциал. |
| Большинство людей не обладают творческими способностями – за исключением тех случаев, когда дело касается правил управления! | Творческие способности и изобретательность встречаются часть, но обычно они плохо используются. |
Макгрегор утверждал, что наши убеждения относительно человека могут помочь ему вести себя именно так (самореализующееся пророчество). Если вы скажете кому-либо, что считаете его, к примеру, лентяем, то, скорее всего, ваши ожидания оправдаются. Если же вы дадите человеку высокую оценку — хотя это не в полной мере подтверждается фактами, — он будет стараться оправдать ваши надежды.
Прирожденные лидеры всегда действовали на основе именно этого допущения. Они всегда сохраняли веру в людей — несмотря на свидетельства об обратном. «Верьте людям, и они будут искренними с вами, — говорил Эмерсон. — Относитесь к ним благородно, и они сами проявят благородство».
| ЭФФЕКТ ПИГМАЛИОНА В «Пигмалионе» Бернарда Шоу Элиза Дулитл объясняет: «Понимаете, на самом деле, помимо всего того, что видно всем (умение правильно одеваться, правильно говорить и так далее), разница междуледи и цветочницей состоит не в том, как она себя ведет, а как с ней обращаются. Для профессора Хиггинса я всегда буду цветочницей, потому что он всегда обращался и всегда будет обращаться со мной как с цветочницей. Но я знаю, что могу быть для вас леди, потому что вы всегда обращались и всегда будете обращаться со мной как с леди». Пигмалион — это мифический греческий скульптор, создавший статую прекрасной девушки, которую потом оживили боги. В пьесе Бернарда Шоу «Пигмалион» (она стала основой мюзикла «Моя прекрасная леди») описывается похожая ситуация: человек благодаря желанию и усилиям способен стать совершенно другим. В мире менеджмента многие руководители играют роль Пигмалиона, способствуя развитию своих подчиненных и стимулируя повышение эффективности их работы. В чем же секрет их успеха? Чем они отличаются от тех руководителей, которые не в состоянии раскрыть лучшие качества своих подчиненных? |
Еще одно доказательство важности внутренней мотивации человека было продемонстрировано в работах Фредерика Герцберга, американского профессора психологии, который в большей степени, чем Маслоу, занимался изучением производства.
В середине 50-х годов Герцберг и его коллеги провели опрос среди 203 инженеров и бухгалтеров Питтсбурга с целью выяснить, почему одни события в их профессиональной деятельности приносят им удовлетворение, а другие нет. Герцберг разделил все влияющие факторы на две группы, назвав их «мотиваторами» и «факторами гигиены».
Мотиваторы способствуют удовлетворенности человека в долговременном плане. Неправильные факторы гигиены вызывают у нас неудовлетворенность. Однако, если вы предоставите человеку больше факторов гигиены, вы лишь уменьшите неудовлетворенность или обеспечите кратковременное чувство удовлетворенности.
Двухфакторная теория Герцберга (см. табл. 11.2) стала причиной ожесточенных споров.
Подобно многим другим классификациям типа «черное — белое» и «или—или» она обладает кажущейся простотой, однако происходит это за счет утраты более сложных элементов истины.
Деньги, к примеру, нельзя считать фактором гигиены: в некоторых сферах они могут служить ощутимым и необходимым выражением признания. Тем не менее Герцберг оказал сильное влияние на движение по повышению удовлетворенности от работы в промышленности — практическое применение более широкого понимания потребностей человека.
Таблица 11.2. Двухфакторная теория Герцберга
Факторы, которые мотивируют человека к труду или способствуют удовлетворению от работы, не являются противоположностью факторам, которые уменьшают мотивацию или удовлетворенность. Существуют два отдельных набора факторов. В данном перечне представлены факторы, названные Герцбергом мотиваторами.
| Фактор | Определение |
| Успех | Ощущение своего вклада в успешное решение, выполнение работы, устранение проблем. Чувство успеха пропорционально преодоленным трудностям. |
| Признание | Признание вклада человека в общее дело; положительная оценка его работы организацией или коллегами; награда за заслуги. |
| Интерес к работе | Привлекательности самой работы; разнообразие вместо монотонности или скуки. |
| Ответственность | Возможность свободы действий, доверие со стороны компании, полномочия для принятия решений, ответственность за работу других. |
| Продвижение по службе | Повышение статуса |
К факторам гигиены — которые вызывают неудовлетворенность, если отсутствуют или являются «неправильными», — Герцберг относит и «руководство». Но в этом вопросе он ошибался. Лидерство (он не использовал этот термин) является не просто внешним фактором работы, а может быть составной частью этой работы. Стоит лишь взглянуть на приведенный выше список, и вы увидите, какое влияние могут оказывать лидеры на мотивирующие факторы. Вот несколько примеров такого воздействия.
Успех
Функция оценки означает, что после достижения поставленной цели лидер обеспечивает коллектив и отдельных работников обратной связью. Иногда эта непосредственная обратная связь не предполагает участия лидера — например, когда футбольная команда выигрывает в кубковом матче или строительная бригада рассматривает законченный мост. В других ситуациях обратная связь осуществляется через лидера, который должен сообщить об успехе коллективу.
Учебное подразделение компании «Аэроспейс Симуляторз Лтд.» напряженно работало над созданием новой программы обучения лидерству для руководящих работников.
Секретарям-машинисткам приходилось работать в обеденный перерыв, чтобы вовремя подготовить все документы.
После первых занятий проводивший их линейный руководитель специально зашел в учебное подразделение и сообщил машинисткам об успехе общего дела; в противном случае они никогда не узнали бы о конечном результате и ценности своей работы
«Это было хорошей наградой за сверхурочную работу — услышать о твоем вкладе в успех компании», — впоследствии сказала одна из сотрудниц.
|
|