Инструктаж отдельных людей

Инструктаж отдельных людей — это необходимая функция лидерства. Как и все остальные функции, ее можно выполнять хорошо — и в этом случае она становится искусством — или плохо, что ведет к катастрофе. В условиях кризиса или в опасной ситуации такой инструктаж принимает вид команд или приказов. Там, где не стоит вопрос о жизни и смерти и нет временных ограничений, инструктировать людей лучше при помощи предложений или вопросов. По возможности необходимо объяснять причины требуемых действий.

«Тони, я предлагаю вам сдать отчет о продажах во Франции начальнику отдела маркетинга не в следующий вторник, а в пятницу. Я знаю, что этот отчет понадобится ему в понедельник на заседании совета директоров. Постарайтесь, пожалуйста».

Еще в детстве я заметил, что с большей охотой выполняю распоряжения родителей, если они вежливо просят, а не приказывают. Возможно, это личная особенность — или свойство всех англичан. Тем не менее у меня сложилось впечатление, что все остальные люди реагируют точно так же. Вот почему все действия лидера должны содержать в себе элемент естественной вежливости. Я заметил, что хорошие лидеры просят вас выполнить то или иное задание, а не приказывают.

Совершенно очевидно, что искусное выполнение функции инструктажа — это нечто большее, чем просто объяснить поставленную задачу, прежде чем приступать к ее выполнению. В этом широком контексте инструктаж включает в себя постоянное стремление информировать людей о том, что происходит, и сформировать атмосферу позитивной, конструктивной и основанной на доверии командной работы.

Резюме

Вероятно, теснее всего с лидерством многие люди связывают понятие коммуникации. Хороший лидер обеспечивает коммуникацию. Однако важно наполнить это понятие конкретным содержанием. В данной главе мы рассмотрели функцию инструктажа. Этот на первый взгляд достаточно простой вид деятельности требует определенных навыков, которые можно развивать и совершенствовать.

На первом уровне лидерства вы должны стремиться к достижению компетентности при разъяснении коллективу целей и планов. Как руководителю высшего ранга вам придется инструктировать всю организацию, и ля задача гораздо сложнее.

На всех уровнях вы должны простым и понятным языком инструктировать отдельных людей. Подобные инструктажи — коллектива, организации или отдельных людей — не должны рассматриваться только с точки зрения задачи. Это также возможность создать подходящую атмосферу, помочь командной работе, узнать, подбодрить и мотивировать каждого отдельного человека.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ: ИНСТРУКТАЖ

Назовите способы совершенствования своих навыков:

(1)

(2)

(3)

Можете ли вы назвать самый эффективный инструктаж руководителя, который вам когда-либо приходилось слышать? Кратко сформулируйте, почему он был эффективен.

______________________________

ГЛАВА 9. КОНТРОЛЬ

«Никто не заметит, если я суну этот мешочек с золотом под стол. В отчете я укажу его как дорожные расходы».

В Средние века королевские слуги в различных государственных органах не стеснялись запускать руку в казну. Поэтому за всеми поступлениями и тратами был необходим контроль, что делалось при помощи дубликатов документов. Тогда вы получали возможность проверки contra rotulus, или по дубликатам. Это средневековое изобретение дало нам слово контроль (control). В широком смысле оно означает проверку и управление действиями после того, как работа по исполнению плана уже началась.

На начальном этапе вы должны утвердить свое старшинство. Теперь нужно сохранять этот контроль. Это не означает, что вы должны выполнять всю работу лидера сами. Однако всегда существует опасность, что готовность коллектива или отдельного человека помочь вам приведет к тому, что они возьмут управление на себя. Таким специалистам или сильным личностям время от времени нужно давать свободу действий, но бразды правления вы обязаны крепко держать в своих руках. Каким бы спокойным ни был ваш характер, вы не должны позволять кому-то другому управлять вами или коллективом. Здесь необходимы смелость и самоуверенность. Никакой робости. Для вашего авторитета губительно, если вы даете инструкции (в форме приказов, предложений или вопросов) и при этом чувствуете себя маленьким мальчиком, который бросает в прохожего камень и убегает.

После того как работа над проектом началась, очень важно следить за тем, что происходит, чтобы энергия каждого — или хотя бы большая ее часть — была направлена в нужное русло. Дело в том, что человек похож в этом смысле на старые паровые машины — пар в любом случае найдет место, чтобы вырваться наружу. Однако большая часть этого синергизма, или совместных усилий, должна лежать в русле общего плана.

Как этого добиться? Секрет контроля заключается в том, чтобы точно представлять себе, что должно произойти, когда это должно произойти, кто за это отвечает и как это будет делаться. Чем эффективнее вы вовлекли коллектив в процесс планирования, тем выше вероятность, что у ваших сотрудников в голове сложится такая же ясная картина того, что от них требуется. Идеально, если коллектив или отдельные люди перейдут к самоконтролю, то есть будут регулировать свою деятельность в соответствии с принятыми стандартами или с выделенным временем. «У нас осталось всего два часа, и поэтому нам придется напрячься, чтобы успеть закончить работу в срок». Ваша цель как лидера — по возможности свести свое вмешательство к минимуму.

Таким образом, ваша цель заключается в направлении, регулировании, сдерживании, чтобы убедиться, что коллектив не выходит за установленные границы или не отклоняется от выбранного курса. Это единственный критерий вашей эффективности как контролера.

Вы осуществляете надзор, и это значит, что вы должны видеть всю картину. Если на избранном пути вы сталкиваетесь с проблемами в виде препятствий или трудностей, ваше положение позволяет вам помочь коллективу справиться с ними.

Позиция контролера предполагает, что вы должны находиться там, где происходит действие, но не действовать самому, а наблюдать. Если вы понаблюдаете за хорошим лидером на этапе реализации проекта, то заметите, что его взгляд постоянно перемещается.

Последовательность действий лидера должна быть такова: 1 — наблюдать, 2 — думать, 3 — вмешиваться. Совершенно очевидно, что, если не соблюдаются правила техники безопасности и возникает угроза жизни или здоровью людей, процесс размышлений должен быть мгновенным.

Однако в большинстве случаев вы будете сталкиваться с несоблюдением норм и стандартов (особенно если вы имеете склонность к перфекцио-низму), и тогда вам придется принять решение, стоит вмешиваться или нет.

Если вы намерены вмешаться, то должны придерживаться следующего принципа: использовать как можно меньше силы. Представьте себе, что вы управляете океанской гоночной яхтой: в большинстве случаев вам не требуется резко поворачивать руль.

Чтобы вернуть коллектив на намеченный курс, вам нужно лишь слегка повернуть рукоятки управления — иногда достаточно тихого слова или даже взгляда.

Ваш личный курс в качестве лидера должен провести вас между двумя черными скалами чрезмерного вмешательства и недостатка управления. Многие лидеры потерпели крушение в этом бурлящем проливе.

Если план выполняется хорошо, а коллектив состоит из людей с высоким уровнем самодисциплины, вы иногда можете посвятить какое-то время тому, чтобы помочь части коллектива или отдельному человеку справиться с их обязанностями.

Если вы требуете от коллектива напряженной работы, у его членов не должно создаваться впечатление, что вам самим нечего делать. Однако вы обязаны сохранять такую позицию, которая позволит вам немедленно взять управление в свои руки, если что-то пойдет не так.

Некоторые лидеры совершают ошибку, слишком увлекаясь конкретным участком работы и забывая о своей ответственности за общий результат. Вы не видите лес, если заняты рубкой конкретного дерева, — эту работу ваш дровосек сделает лучше, если вы позволите ему взять в руки топор. Подать пример напряженного труда — отличная идея, если только это не мешает вам выполнять свои функции руководителя и контролера.