Упражнение 4

1. Закройте диском круг задачи.
   Если коллектив не справляется с задачей, это усиливает присутствующие в коллективе дезинтеграционные тенденции и уменьшает степень удовлетворения индивидуальных потребностей.

После смены руководства машиностроительная компания «Полимоторс Лтд.» с численностью 50 работников постоянно срывала выполнение заказов. Менеджер по продажам винил в этом начальника производства, и наоборот. Они перестали разговаривать друг с другом. Моральный дух коллектива резко упал. Некоторые уволились. В конечном итоге фирма разорилась, и все 50 человек оказались на улице в период высокой безработицы в стране.

Приведите подобный пример из собственного опыта.

1. Закройте диском круг коллектива.
   Отсутствие единства и гармоничных отношений в коллективе негативно влияет на результаты работы и на удовлетворение индивидуальных потребностей.

Отдел опытно-конструкторских разработок крупной бостонской фирмы, специализирующейся на выпуске электроники, стал жертвой разобщенности. Столкновение отдельных личностей и соперничество превратили работу в настоящий кошмар. Из-за плохой внутренней коммуникации коллектив не уложился в сроки. Творческие возможности коллектива упали до нуля. Вскоре участились прогулы, поскольку работники ощущали, что их социальные потребности абсолютно игнорируются на работе. В конечном итоге отдел пришлось разделить на два самостоятельных подразделения.

Приведите подобный пример из собственного опыта.

1. Закройте диском круг индивидуума.
   Если человек испытывает разочарование и чувствует себя несчастным, он не в состоянии вносить максимальный вклад ни в выполнение общей задачи, ни в жизнь коллектива.

Генри служил клерком в юридической конторе. Он работал здесь уже более двадцати лет, и все считали его присутствие само собой разумеющимся. Никто не сообщал ему об успехах и перспективах фирмы. Он считал, что должен был получить повышение еще несколько лет назад, но должность досталась более молодому сотруднику. Генри также ощущал скуку и разочарование, потому что его предложения по совершенствованию работы остались без внимания. Постепенно он замкнулся в себе. Он отдавал минимум сил своей работе и старался уходить домой ровно в пять часов. Он больше не обедал вместе с коллегами. «Я просто жду пенсии», — признался он мне. Но до пенсии ему оставалось еще десять лет!

Приведите подобный пример из собственного опыта.

Круги также влияют друг на друга в случае позитивных изменений в одном из них.

1. Успех в достижении общей цели обычно формирует чувство общности и единства в коллективе. Победа сглаживает трения между людьми, и моральное состояние коллектива существенно улучшается.
2. Хорошие взаимоотношения между людьми и развитый командный дух, основанный на предыдущих достижениях, значительно повышают вероятность успеха в круге задачи и одновременно формируют более благоприятный климат для каждого отдельного человека.
3. Человек, потребности которого учитываются и который чувствует, что может внести особенный и ценный вклад в выполнение задачи и в жизнь коллектива, обычно достигает успеха в этих двух областях.

Позвольте привести всего лишь один пример этих трех взаимосвязанных процессов. Далее вы можете найти другие примеры, исходя из собственного опыта или наблюдений. Успех в выполнении задачи приводит к изменениям в областях коллектива и индивидуума.

Следующий пример я взял из собственного опыта. Во время прохождения военной службы я командовал взводом шотландских гвардейцев, расквартированных в зоне Суэцкого канала в Египте. Мы были частью сил охраны Суэцкого канала, что предполагало несение дежурства неподалеку от Порт-Саида. В течение шести месяцев взвод был распределен по различным постам, собираясь вместе лишь для тренировочных занятий или инструктажа. Летом весь батальон перевели на юг для охраны крупного полевого склада с амуницией, расположенного в пустыне. Моему взводу была поставлена задача соорудить плотное заграждение из колючей проволоки вокруг одной из площадок склада. На место нас и все необходимое оборудование доставили на грузовике, и мы начали работу с того, на чем закончили наши предшественники. Территория склада была настолько велика, что мы практически не видели других зданий.

В первый день мы установили около 200 ярдов проволоки. Было ужасно жарко, и солдаты выглядели не очень веселыми. На следующий день я снял рубашку и стал работать вместе с остальными, скручивая проволоку и прибивая ее к столбам. К концу дня мы установили 300 ярдов заграждений. Вечером я придумал несколько способов, как ускорить работу — в частности, делать предварительные запасы материалов — и на следующий день мы установили еще больше проволоки. На четвертый день со взводом произошло чудесное превращение: солдаты были веселы, бодры, полны идей, не испытывали желания бросить работу и стремились поставить себе еще более трудную задачу на пятый день. Так продолжалось в течение десяти дней.

Я заметил значительные перемены, произошедшие с рядовым Маккласки, который доставлял мне много неприятностей в казармах. Здесь он проявил себя как лидер бригады. Когда пришла пора уступить вахту другому взводу, он с энтузиазмом рассуждал о том, что мог бы устанавливать больше проволоки, если бы у него было необходимое оборудование. «Вам никогда не установить 700 ярдов заграждений за день», — говорил Маккласки солдатам, прибывшим нам на смену. И они не смогли этого сделать! Шрамы от проволоки на моих руках были видны еще несколько лет, но я вспоминаю эти дни под палящим солнцем не только как одни из самых счастливых, но как период, очень важный для формирования моих взглядов на лидерство.

Между прочим, я выполнял ту же работу с подразделением бедуинов, когда служил в Арабском легионе. На этот раз работа проходила в более опасных условиях. Бедуины откликались с не меньшей готовностью. Как говорил Лоуренс Аравийский, «бедуина трудно заставить, но легко повести за собой». Не относится ли это ко всем нам?