Текущее премирование.

После того, как ФМП определен и разделен по направлениям, его следует в пределах каждого направления разделить на две части: на фонд премирования рабочих и фонд премирования ИТР и служащих.

2. Неденежные.

Улучшить положение специалиста также можно, предоставив ему путевки, бесплатное лечение, бесплатное питание, через оплату транспортных расходов, направления на обучение за счет компании.

Данные методы материального стимулирования, которые ориентированы на решение экономических проблем специалиста, направлены на наиболее полную реализацию имеющегося трудового потенциала работника, затрагивая личные его интересы.

Во-вторых, психологический аспект. То, как человек чувствует себя внутренне на рабочем месте. Грамотный руководитель должен донести до каждого его необходимость и значимость в делах компании.

Ресторан «Галерея» работает не только благодаря основным цехам, но так же и силами других вспомогательных и обслуживающих подразделений. Каждый специалист, выполняя свои обязанности, вносит свой вклад в развитие компании, и это следует знать каждому работнику.

Для комфортного психологического состояния необходимо применять нематериальное стимулирование, что подразумевает под собой действия руководителя по поощрению или наказанию сотрудника, а так же применение методов стимулирования, не связанных с прямым расходованием денежных средств.

Действиями руководителя могут быть:

- личный пример;

- индивидуальная и публичная похвала;

- поддержка в трудных ситуациях и одобрение при временных неудачах;

- конфиденциальное обсуждение с работником нарушений и отклонений от желаемых результатов, которое завершается фиксированием договоренностей;

- публичное награждение отличившихся почетными грамотами, ценными подарками;

- улучшение организации и условий труда (например: через улучшение материальной оснащенности рабочего места, выбор приемлемого режима работы для специалиста);

- зачисление в резерв руководящих кадров;

- продвижение по карьерной лестнице.

В-третьих, социальный аспект. Немаловажным фактором, влияющим на стабильность работника, является его социальное положение в коллективе. При социальной невостребованности специалист естественно будет искать более комфортную обстановку, более лояльного руководителя.

На негативные взаимоотношения в коллективе руководителю нужно уделять особое внимание. В данном случае необходимо либо искоренить враждебные отношения, путем сглаживания конфликтных ситуации и недопущения таковых, либо перевести специалиста на другую работу, сменив тем самым трудовой коллектив.

Вот основные аспекты, на которые следует обращать внимание руководителю для закрепления специалиста на рабочем месте. Однако, добиться положительного результата, можно только рассматривая все нюансы в комплексе, сопоставляя интересы работника с интересами кафе «Галерея».

Для совершенствования и внедрения технологии управления персоналом необходимо разработать следующие мероприятия:

- изменение системы оплаты труда;

- повышение квалификации труда;

- обучение сотрудников;

Основные этапы для повышения эффективности управления персоналом в кафе «Галерея» были разработаны с учетом выявленных проблем и недостатков, которые существуют в системе управления персоналом организации.

3.2. Оценка экономической эффективности предложений по повешению технологий управления персоналом Арт-кафе «Галерея»

Для систематизации предложенных мероприятий разработаем план нововведений, включающий наименование работ, срок выполнения, ответственного исполнителя и информационные ресурсы (таблица 11).

Таблица 11

План внедрения мероприятий по повышения эффективности технологии управления персоналом кафе «Галерея»

Таблица 11 показывает детальное внедрение проекта по дням, с учетом ответственных лиц и необходимых ресурсов. На основе плана сотрудники кафе «Галерея» могут использовать предложенные мероприятия эффективно, снижая рисковые ситуации и повышая продуктивность работы.

Итак, первое мероприятие - изменение системы оплаты труда.

Планируемые затраты на данное мероприятие (таблица 12).

Таблица 12

Затраты на реализацию проекта.

Таким образом общий объем затрат на изменение структуры оплаты труда составил 60 500 руб.

Проанализируем подробно данное направление.

Согласно предложенным в п.3.1. мероприятиям по оптимизации технологий управления персоналом и влияние данной оптимизации на финансовое положение кафе мы предлагаем разделить тарифную сетку на 3 группы по уровням образования тарифицируемых работников:

1 группа – работники, имеющие среднее профессиональное образование (ПТУ);

2 группа – работники, имеющие среднее техническое образование (техникум);

3 группа – работники, имеющие высшее образование.

Каждая из групп, в свою очередь, делится на 6 разрядов, зависящих от уровня квалификации, сложности выполняемой работы и других факторов.

В данном случае относительное возрастание тарифных коэффициентов между разрядами составляет 10%, а между шестым разрядом более низкой группы оплаты и первым разрядом более высокой группы составляет 5%.

Кроме того, при работе в данном разряде в течение двух лет работник переводится каждый раз в более высокий разряд, что стимулирует закрепление кадров на предприятии и обеспечивает стабильность производственного процесса и кадровой политики.

Теперь, исходя из показателей, характеризующих рабочее место и профессиональные обязанности работников, определим по шестибальной системе общий балл оценки рабочих мест для каждого из работников.

Оценку рабочих мест по рабочим специальностям будем проводить по 4 показателям:

- сложность выполняемых работ;

- возможность появления нестандартной ситуации;

- уровень ответственности (за материалы, инструмент, оборудование);

- напряженность труда.

Для начисления коллективной премии наиболее подходит система Скэнлона. Начисление коллективной премии по системе Скэнлона определяется коллективным договором между администрацией (предпринимателем) и профсоюзом. В договоре определяется доля заработной платы в стоимости готовой продукции в процентах. Если доля заработной платы в стоимости продукции составит меньшую долю, то в этом случае сэкономленная сумма затрат идет в премиальный фонд.

Схема распределения коллективной премии предложена на основе анализа зарубежного опыта и имеет следующий вид (рис.6)

100% - общая сумма премии

25% в резервный фонд

20% администрации предприятия

55% работникам предприятия

Рис.6. Схема распределения коллективной премии.

Начисление в резервный фонд кафе необходимо для того случая, если доля затрат на заработную плату в стоимости услуг будет выше, чем это предусмотрено коллективным договором. Тогда за счет резервного фонда покрываются убытки.

Коллективная премия между сотрудниками кафе распределяется в соответствии с результатами оценки рабочих мест и должностей.

При начислении коллективной премии учитываются разряды работников и соответствующие им тарифные коэффициенты. Но при этом начисление производится не по тем тарифным ставкам, которые установлены с учетом стажа работы, а по тем, которые должны были бы быть установлены работнику, исходя только из оценки рабочего места и должности.

Для определения коллективной премии проводятся следующие действия:

- тарифные коэффициенты работников суммируются;

- сумма коллективной премии, приходящаяся на долю работников, делится на сумму тарифных коэффициентов и определяется премия, приходящаяся на тарифный коэффициент, равный единице;

- тарифные коэффициенты работников умножаются на сумму премии, приходящуюся на тарифный коэффициент, равный единице.

Таким образом, получаем сумму премии, начисленную каждому из работников.

Для менеджеров могут устанавливаться не коллективные премии, а доля выплат из прибыли, которая устанавливается, исходя из уровня управления, тарифной ставки и стажа работы.

На пятом этапе решается вопрос о распределении между работниками социальных льгот. Как правило, работник в пределах отведенного ему бюджета сам решает, какие выбрать ему социальные льготы.

Предлагается модель системы стимулирования в ресторане с учетом всех современных достижений в этой области в России и за рубежом. Она примет вид:

Тр = ТСр + Др + Нр + КПр (ВПр) + Др + СЛр, где Тр – оплата труда работника; ТСр – тарифная ставка данного работника; Др – доплаты данному работнику за сверхурочную работу, работу в выходные и праздничные дни, вредные условия труда и т.д.; Нр – надбавки данному работнику, установленные с учетом его индивидуальных качеств и заслуг; КПр – начисленная данному работнику коллективная премия; ВПр – выплаты из прибыли данному работнику; Др – дивиденды, начисленные данному работнику; СЛр – социальные льготы, представленные данному работнику по программе гибких социальных льгот в пределах отведенного ему бюджета.

Проиллюстрируем схему начисления коллективной премии на примере.

Получена экономия по заработной плате в стоимости предоставленных услуг. На долю отдела корпоративного кредитования экономия составила 72 тыс. рублей. Таким образом, распределение коллективной премии принимает следующий вид:

25% - в резервный фонд кафе, что составляет 72 тыс. руб × 0, 25 = 18 тыс. руб.;

20% - администрации кафе, что составляет 72 тыс. руб. × 0, 2 = 14, 4 тыс. руб.;

55% - сотрудники, что составляет 72 тыс. руб. × 0, 55 = 39, 6 тыс. руб.

Для определения коллективной премии проводятся следующие действия:

- тарифные коэффициенты работников суммируются;

- сумма коллективной премии, приходящаяся на долю работников, делится на сумму тарифных коэффициентов и определяется премия, приходящаяся на тарифный коэффициент, равный единице;

- тарифные коэффициенты работников умножаются на сумму премии, приходящуюся на тарифный коэффициент, равный единице.

Таким образом, получаем сумму премии, начисленную каждому из работников.

Таким образом, предложенная модель системы стимулирования в ресторане позволяет не только учесть тарифную (постоянную) часть заработной платы, но и поставить доход наемного служащего в зависимость от производительности труда и конечных результатов деятельности предприятия.

Такой подход представляется наиболее прогрессивным в области управления человеческими ресурсами и обеспечивающим как гарантию получения постоянной заработной платы, так и возможность существенного увеличения дохода по итогам работы, что положительно повлияет на финансовое положение кафе.

2. Следующим, предложенным нами мероприятием, является повышение квалификации сотрудников кафе.

Исходя из проведенного анализа состояния внутрифирменного обучения в кафе, мы считаем, что для менеджеров и официантов необходимо разработать тренинг клиентоориентированности направленный на увеличение и развитие практических навыков общения с клиентами для сотрудников офисов продаж и обслуживания.

Тренинг «Эффективные коммуникации как основа клиентского сервиса» дает следующие навыки:

- Быстро и грамотно производить приятное впечатление и вызывать доверие клиента;

- Грамотно прояснять ситуацию и выявлять потребности и мотивы собеседника;

- Подавать свое мнение так, чтобы оно удовлетворяло заявленные и скрытые потребности клиента;

- Легко и эффективно обработать возражение клиента;

- Грамотно завершать контакт так, чтобы у клиента осталось максимально приятное впечатление о ресторане.

Для менеджеров и официантов кафе необходим тренинг клиентоориентированности, так как основной проблемой низкого уровня клиентского сервиса является отсутствие именно практических навыков при обслуживании клиентов и нет осознания что менеджер/оператор влияет на уровень дохода компании за счет своего отношения к клиенту.

Цель тренинга «Эффективные коммуникации как основа клиентского сервиса» - это развитие коммуникативных навыков сотрудников кафе с целью повышения качества клиентского сервиса.

Преимущества тренинга.

1) Для сотрудника. Пройдя тренинг, сотрудник переосмыслит свою роль и место в работе компании, как сильно он может влиять на результаты работы. Участники тренинга получат навыки, полезные на работе и в повседневной жизни: коммуникации, саморегуляции, управление конфликтом и стрессом, научатся оставаться всегда спокойными, вежливыми, начинать и заканчивать диалог с искренней улыбкой.

2) Для руководителя. В тренинге заложены ценности клиент - ориентированного сервиса, страсть к работе, рвение. В результате сотрудники перестанут ненавидеть клиентов, перестанут работать на минимальном уровне отдачи, а будут проявлять рвение, инициативу.

3) Для бизнеса. Рынок провайдеров телекоммуникационных услуг очень широкий, за клиентов необходимо бороться. Каждая организация старается улучшить клиентский сервис. Потребитель отдает предпочтение организации, где его больше будет удовлетворять комплекс качества услуг и качество обслуживания. Поэтому клиентский сервис – одно из важнейших конкурентных преимуществ.

Тренинг рассчитан на специалистов, которые работают напрямую с клиентами. От них зависит доход организации. От них зависит, будет ли клиент пользоваться услугами организации, будет ли рекомендовать ее знакомым. Оборудование и оснащение сейчас у всех компаний практически одинаковое. И разница лишь в людях.

Разработка тренинга «Эффективные коммуникации как основа клиентского сервиса» по модели Майка Уиллса (рис. 7)[29]

Рис. 7. Структура программы разработки внутрифирменного тренинга.

Определение потребностей во внутрифирменном обучении для «организации» (рис. 8)

Рис. 8. Определение потребности во внутрифирменном обучении.

1. Выбор курса, разработка курса.

Необходимо разработать собственный курс тренинга, который будет удовлетворять цель тренинга, представленную в ресторане «Галерея». Для разработки курса тренинга необходимо пригласить консультанта. Ответственный за организацию и проведение тренинга – менеджер отдела обучения и развития персонала «организации».

Определение объема работы.

Количество курсов зависит от количества людей, которые нуждаются в тренинге. Тренинг одной группы проводится в течение двух дней с перерывом в 20 дней между ними по 8 часов. Количество участников 1 группы тренинга 12 – 14 человек. То есть необходимо провести 2 курса тренинга (12, 11 человек)

Количество тренеров на 1 курс – 3 человека. Распределение тренеров:

- 1 тренинг: 1 и 2 тренер

- 2 тренинг: 2 и 3 тренер

Мы считаем, что такое распределение будет определять насколько эффективно выбранные тренеры могут работать друг с другом.

Подбор тренеров.

Внутренний тренер – сотрудник компании, исполняющий роль тренера в период проведения обучения специалистов коммерческого блока.

Для успешной реализации внутрифирменного обучения в форме тренинга в «организации» должна быть создана команда внутренних тренеров (3 сотрудника).

В качестве кандидатов на роль внутренних тренеров для обучения сотрудников коммерческого блока могут привлекаться только высококвалифицированные специалисты кафе «Галерея»и удовлетворяющие требованиям:

- стаж работы не менее 2 лет;

- высшее образование;

- возраст (до 30-35 лет);

- способность к обучению;

- инициативность;

- ориентация на получение результата;

- открытость к инновациям и эффективным переменам;

- приверженность интересам компании;

- ориентация на повышение качества работы;

- аналитические способности;

- эффективное использование в работе новых методов и технологий;

- командность;

- проявленные коммуникативные способности;

Отбор проводится менеджером по персоналу. Данными для отбора являются показатели аттестаций, рекомендации руководителя ОПиО.

Тренинг тренеров.

Выбрав претендентов для проведения тренингов, необходимо их обучить. Обучение будет являться внешним, так как в организации на данный момент нет подобных специалистов. Программа обучения внутренних тренеров должна быть продолжительной и постоянно совершенствовать их компетенции. Структура обучения внутренних тренеров представлена в таблице 13.

Таблица 13