Основные показатели по производительности труда работников кафе «Галерея» за 2010-2011гг.

Производительность труда в 2011 году составила 475, 3 тыс.руб. Она увеличилась по сравнению с предыдущим годом на 30, 6 тыс. руб.(475, 3-444, 7). или на 107%. В 2010 году производительность составляла 444, 7 тыс. руб.

Увеличение товарообрачиваемости кафе на сумму 8935, 2 =(30, 6·292) тыс.руб. произошло при увеличении производительности труда и низком темпе роста численности работников. Действительно в 2011 г. в кафе уменьшилась численность персонала по сравнению с 2010 г. на 23(315-292) чел. Данное изменение и повлияло в основном на снижение товарооборота предприятия и снизило его на сумму 10931, 9=(23·475, 3) тыс.руб. Это вызвано уменьшением численности на 23 человека.

Таким образом, можно сделать краткий вывод о том, что кафе «Галерея» на сегодняшний день развивается не эффективно, но пока находится в прибыли.

Существующая система не является эффективной, так как отсутствует прямая и обратная связь между службой административно-управленческого персонала и непосредственно рабочим персоналом. Кроме того, на анализируемом предприятии неправильная кадровая политика, отсутствуют понятия планирование персонала.

2.2. Анализ технологий управления персоналом Арт-кафе «Галерея»

Так наша тема дипломного исследования направлена на анализ применяемых в деятельности ресторана технологий управления персоналом, то перейдем непосредственно к анализу данных технологий.

Кадры являются самой большой ценностью кафе «Галерея». Кафе стремиться создать все условия, а кадры стремятся работать, наиболее эффективно.

Управление в кафе «Галерея» построено на демократическом стиле. Он подразумевает:

- коллективное участие работников в принятии решений ресторана,

- четкое взаимодействие между работниками,

- ориентация на выработанную стратегию ресторана,

- лучшие возможности для проявления личных способностей и творческого потенциала,

- развитие ответственности и самоутверждения исполнителей,

- обеспечение самоконтроля в ходе выполнения заданий.

Анализ процесса управления по его функциям является основой для установления объема работы по каждой функции, определение численности управленческих работников, проектирование структуры аппарата управления.

Различают основные (общие), конкретные и специальные функции управления. Реализация каждой из функций управления ресторана как организацией общественного питания включает в себя вышеуказанные типовые элементы управленческого цикла.

Функция планирования в кафе «Галерея» включает разработку планов работы организации, каждого его структурного подразделения и доведение этих планов до всех членов коллектива. Планы разрабатываются на основе прогнозирования, моделирования и программирования. Функция планирования является основной в управлении этого ресторана, поскольку реализация всех остальных функций подчинена задачам достижения результатов, определяемых планом.

Функция организации работы обеспечивает взаимосвязь и эффективность всех функций управления в кафе «Галерея». Содержание ее следующее:

- организация работ по перспективному и текущему экономическому и социальному планированию;

- организация подбора, расстановки кадров по функциональному признаку.

Координация предполагает установление очередности выполнения отдельных заданий, обеспечивающей непрерывность процессов выполнения плана, согласование сроков изготовления и поставок продукции; исключение дублирования проводимых работ.

Разделение и специализация управленческого труда в кафе «Галерея» требует координации деятельности специалистов, руководителей. Координируют не только деятельность людей, реализации и организации потребления продукции общественного питания, но и информационные процессы: сбор, обработка и передача данных, необходимых для управления.

Источниками информации для выполнения функции координации являются рабочие планы, графики работы руководителей структурных подразделений, утвержденные структуры, схемы управления и другие нормативные документы. Цель координации - обеспечение слаженной работы всего производственного коллектива.

Примером организации в кафе «Галерея»» является деятельность директора, который помимо выполнения прочих функций управления координирует и направляет деятельность своих заместителей, начальников отдела.

Функция регулированияобеспечивает устойчивость, стабильность системы общественного питания в кафе «Галерея». Посредством выполнения функции регулирования достигается равномерность, согласованность, в производстве, обслуживании, снабжении, сохраняется заданный ритм производственно-торгового процесса, рациональные потоки поступления сырья, полуфабрикатов, средств материально-технического оснащения, организационно-технический уровень предприятий, заданные технологические нормы. Регулирование обеспечивает устойчивые взаимоотношения между членами коллектива.

В кафе «Галерея» регулирование охватывает в основном текущие мероприятия по устранению различных отклонений от плановых заданий, графиков. В практике управления эта функция получила название диспетчирования, центральным звеном которого является диспетчерская служба.

Активизация и стимулирование- функции управления в кафе «Галерея», регулирующие отношения распределения материальных и духовных ценностей в зависимости от количества и качества затрачиваемого труда.

Посредством использования материальных и моральных стимулов направляется поведение людей, активизируются и поощряются их действия, развивается социалистическое соревнование.

Стимулирование предполагает использование не только положительных, но и отрицательных стимулов: лишение премий, вынесение административного взыскания, применение мер общественного воздействия.

Важными функциями управления в ресторане являются контроль, учет и анализ.Действенный оперативный контроль исполнения и достоверный учет в работе всех звеньев производства и управления - необходимое условие успешной работы производственного коллектива, правильного воспитания кадров в духе высокой ответственности за порученное дело и строжайшего соблюдения государственной дисциплины.

Контроль призван постоянно давать информацию о фактическом выполнении решений. Он основан на принципе организации обратных связей, которые возникают при любом взаимодействии субъекта и объекта в системе управления.

В хозяйственной организации, предприятии общественного питания в функции контроля входит контроль за своевременностью поступления и качеством сырья и товаров, выполнением основных показателей торгово-финансового плана, использованием материально-технической базы, ценами, качеством продукции и организацией обслуживания потребителей, сохранностью товарно-материальных ценностей и денежных средств, соблюдением трудовой дисциплины и пр.

Важнейшей формой контроля является учет, обеспечивающий сбор, накопление и переработку информации о деятельности организации, предприятия и их подразделений. Анализ хозяйственной деятельности предполагает всестороннее изучение показателей работы организации, предприятия в их взаимосвязи.

Он направлен на укрепление хозяйственного расчета, выявление неиспользованных резервов, борьбу с непроизводительными расходами, ускорение оборачиваемости оборотных средств.

Основной задачей контроля за деятельностью кафе «Галерея» является не только выявление нарушений правил торговли, но и их предупреждение. Контроль за работой ресторана осуществляется вышестоящими организациями, государственной инспекцией по качеству товара и торговли.

Вышестоящие организации контролируют повседневную деятельность кафе «Галерея»: выполнение установленных плановых заданий по товарообороту и выпуску собственной продукции, качество выпускаемой продукции, расходование средств и обеспечение мероприятий по повышению эффективности работы предприятия, внедрение научной организации труда, соблюдение санитарных правил и правил техники безопасности, ведение бухгалтерской отчетности и др. Контролируя, специалисты оказывают помощь в улучшении работы предприятия. По результатам проверок в случае серьезных нарушений руководитель вышестоящей организации вправе наложить на виновных лиц дисциплинированные взыскания.

Большое внимание на деятельность кафе «Галерея» оказывает государственная санитарной инспекции и санитарно - эпидемиологической службы. Они осуществляют надзор и контроль над выполнением нормы правил общей и производственной санитарной гигиены, а также контролируют проведение санитарно - эпидемиологических мероприятий.

Они проверяют выполнение санитарно-гигиенических норм при проектировании, строительстве и реконструкции предприятий, организуют контроль над санитарным состоянием действующих предприятий. Они имеют право приостановить работу при нарушении санитарных норм и правил, отстранить от работы лиц, являющихся бациллоносителями или не прошедших медицинский осмотр, налагать штраф лицам, виновным в нарушении санитарных правил.

Расстановка кадров управления включает: назначение на должность, назначение на более высокую и более ответственную должность, смещение с должности, в том числе перевод на нижеоплачиваемую должность, перемещение на другую должность по горизонтали, перемещение в другую сферу деятельности.

В целях улучшения подбора, расстановки и воспитания кадров, повышение их деловой квалификации, качества и эффективности работы, обеспечение более тесной связи заработанной платы с результатами труда предприятия (организации общественного питания) проводят аттестацию руководящих работников и специалистов.

Аттестации проводятся в установленные сроки в соответствии с графиками, утвержденными руководителями предприятия. Аттестации не подлежат руководящие работники, которых назначают и освобождают от должностей вышестоящие органы. Не включаются в очередную аттестацию лица, проработавшие в данной должности менее одного года, молодые специалисты в период работы по назначению после окончания учебных заведений, беременные женщины и женщины, имеющие детей в возрасте до одного года.

Молодые специалисты, окончившие высшее учебное заведение, после трех лет работы по месту распределения проходят специальную аттестацию. По ее результатам им вручается квалификационный аттестат. Подлежат также аттестации выпускники, которым предоставлена возможность самостоятельного трудоустройства по специальности.

Аттестацию проводит аттестационная комиссия, назначаемая руководителем организации из числа руководящих работников, высококвалифицированных специалистов. На каждого работника, подлежащего аттестации, предварительно составляется характеристика и направляется в комиссию по аттестации не позднее, чем за две недели до начала аттестации. Аттестуемый работник должен быть заранее, но не менее, чем за неделю до аттестации, ознакомлен с предоставленной на него характеристикой.

Аттестационная комиссия рассматривает предоставленные материалы и заслушивает сообщение аттестуемого, после совещания со всеми членами комиссии, принимает решение об оценке аттестуемого: соответствует занимаемой должности, соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год, не соответствует занимаемой должности.

Аттестационная комиссия по результатам аттестации может давать рекомендации о продвижении работников на более высокие и ответственные должности или освобождении от занимаемой должности, по улучшению отдельных направлений деятельности аттестуемых, повышению квалификации и т.п.

По результатам аттестации руководитель предприятия принимает решение о повышении или понижении работников в квалификационной категории, должностного оклада, установлении, изменении или в отмене надбавок к должностным окладам, повышении в должности или в освобождении от должности.

Избранные коллективом руководители подразделений в случае признания их по результатам аттестации несоответствующими занимаемой должности могут быть освобождены от должности на основании решения коллектива соответствующего подразделения.

На анализируемом предприятии до сих пор использовали такой механизм как изменения численности персонала, якобы, по мнению руководства компании он сразу же оказывает влияние на затраты на персонал.

При этом изменения численности персонала приводит к изменению не только затрат на содержание персонала, но и сопряженных с этим затратами. Следовательно, увеличение или сокращение численности персонала влекут за собой экономию или дополнительные расходы и по этим статьям.

Руководство компании понимает, что необходимо вложить большие средства в совершенствование системы работы с персоналом. В перспективе будет происходить переориентация внимания по направлению к увеличению эффективности использования человеческих ресурсов как главной стратегии бизнеса.

Качество обслуживания клиентов будет обеспечиваться под давлением работников, требующих большего внимания менеджмента на развитие человеческих ресурсов.

Для изучения технологий управления персоналом в кафе «Галерея» мы провели экспертный опрос, цель которого – выявить недостатки в системе управления персоналом. Оно обусловлено не только проходящей модернизацией кадровой службы, но и желанием самих сотрудников подробно рассмотреть процесс управления человеческими ресурсами.

Для этого разработана анкета, в которой отражены управленческий, документационный и информационный аспект. (Приложение 4)

В состав экспертной комиссии входили 5 сотрудников (2 менеджера и 3 специалиста). Результаты опроса приведены в таблице 7.

В зависимости от профессиональной роли в процессе управления, в частности, в принятии и реализации решений, все работники управления кафе «Галерея» подразделяются на категории руководителей, специалистов и технических исполнителей.

Таблица 7 показывает, что наибольшее число баллов отдано аттестации и оценке персонала, на втором месте идет обучение и управление нововведениями, на третьем организация рабочего места и документационное обеспечение. Выбор именно оценки персонала как нерешённой задачи связан, возможно, с нехваткой знаний в этой области и её последствий, в том числе и к увольнению.

Таблица 7

Результаты экспертного опроса.

Эффективность технологий управления косвенно отражается в использовании рабочего времени работников, поэтому следует выполнить анализ использования фонда рабочего времени.

Полноту использования трудовых ресурсов мы будем оценивать по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период, а также по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ мы проведем в целом по предприятию (таблица 8).

Фонд рабочего времени в нашем случае зависит от численности рабочих, количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год и средней продолжительности рабочего дня.

Таблица 8

Использование фонда рабочего времени кафе «Галерея»

Рассмотрев таблицу, мы видим, что фактически одним рабочим отработанно меньше дней и часов, чем предусматривалось планом, а значит можно определить сверхплановые потери рабочего времени: целодневные (ЦДП) и внутрисменные (ВСП). Эти потери мы определим по таким формулам:

ЦДП = (Д_ф - Д_пл) * КР_ф * П_пл, (2.9)

где Д_ф- отработано дней фактически_,

Д_пл- отработано дней по плану,

КР_ф- количество работников фактически,

П_пл- средняя продолжительность рабочего дня.

2011 ЦДП = (201-206) * 292 * 7, 7 = -11242 ч.

ВСП = (П_ф - П_пл) * Д_ф * КР_ф, (2.10)

где П_ф- средняя продолжительность дня фактически,

П_пл- средняя продолжительность рабочего дня плановая,

Д_ф- отработано дней фактически_,

КР_ф- количество работников фактически

2011 ВСП = (7, 7 – 7, 9) *201 * 292 = -11738 ч.

Всего сверхплановые потери рабочего времени составили:

В 2011 году = 11242+11738 = 22980 ч.

Как показывают приведенные нами данные, имеющиеся трудовые ресурсы предприятия используются недостаточно полно. Имеются и внутрисменные и целодневные простои рабочего времени, что повлекло за собой сверхплановые потери времени в 2011 году 22980 ч.

После определения сверхплановых потерь рабочего времени нам нужно определить причины их образования. Они могут быть вызваны разными объективными и субъективными обстоятельствами, не предусмотренными планом: дополнительными отпусками с разрешения администрации, заболеваниями сотрудников с временной потерей трудоспособности, прогулами, простоями из-за неисправности оборудования, механизмов, из-за отсутствия работы, сырья, материалов, электроэнергии, топлива.

Целодневные потери рабочего времени и в общем сверхплановые потери рабочего времени могут означать то, что услуги медленно реализуются, превращаясь в залежалый товар, что в последствии приводит к торможению реализации продукции, возникают незапланированные простои.

Организация оплаты труда – один из элементов технологий управления персоналом, поэтому нами выполнен анализ фонда оплаты труда работников кафе.

Для рассмотрения динамики ФОТ 2011 года по сравнению с 2010г., представим данные по ФЗП в 2010 году. В таблице 9 представлен фонд заработной платы в 2011 году.

Таблица 9

ФОТ в 2010-2011гг., (руб.).

Фонд заработной платы в 2011 году по сравнению с 2010 годом снизился, это произошло за счет того что заработная плата не поднималась, а количество персонала снизилось.

Доля фонда заработной платы специалистов в общем фонде заработной платы в 2011 году уменьшилась по сравнению с 2010 годом на 1, 9 %, при этом доля фонда заработной платы руководителей осталась на прежнем уровне. Это объясняется перераспределением доходов между специалистами и руководящим составом.

Необходимая штатная численность по каждой категории персонала обуславливается набором услуг кафе «Галерея» и технологией их предоставления. Размеры ежемесячных окладов по каждой группе работников обусловлены сложившейся, на сегодняшний день, ситуацией в данной отрасли.

В целом кадровая политика данной компании является типичной для достаточно молодой компании, проводящей агрессивную политику завоевания рынка и привлечения потенциальных сотрудников.

Хотя рассмотренная кадровая политика кафе «Галерея» является вполне удовлетворительной, однако не лишена и ряда недостатков. Конкретизируем это утверждение, приведя выводы по результатам анализа таковы.

1) Анализ оценки персоналом методов стимулирования показывает, что работники не удовлетворены тем, как менеджмент решает вопросы вовлечения в дела и решает проблемы предприятия, возможности самореализации. Следовательно, имеет место диспропорция между целями системы оплаты труда и реальными действиями менеджмента, что дает возможность предположить о проблематичности достижения целей данной системы оплаты и обоснованности предложения автора.

2) Анализ мотивации труда персонала, основанный на исследовании технико-экономических показателей деятельности предприятия выявил их положительную динамику, что свидетельствует об успешной хозяйственной деятельности предприятия вообще и, в частности, об эффективности мотивации труда.

3) С одной стороны, существующие на предприятии подходы к управлению персоналом ориентирована на «рост изнутри», т.е. на повышение квалификации и продвижение по службе своих же сотрудников; с другой стороны, нет четкого плана карьерного роста сотрудников на каждой должности.

4) К сожалению, в кафе «Галерея» в организационных вопросах отбора персонала также имеются некоторые пробелы. Проблемная ситуация заключается в том, что не все члены коллектива имеют хорошую профессиональную подготовку и опыт работы в сфере ресторанного бизнеса. На момент дипломного исследования, в кафе «Галерея» назрели, во-первых, проблема расширения списка заносимых в личностную спецификацию параметров оценки кандидата, во-вторых, проблема согласования параметров отбора с запросами подразделений предприятия. Трудности усугубляются тем, что по многим профессиям нет четких и полных требований к кандидатам на вакантную должность, поэтому есть вероятность того, что в процессе отбора измеряются не самые главные качества, определяющие эффективность деятельности.

Таким образом, оценка применения технологий управления персоналом в деятельности кафе «Галерея» показала, что в кафе имеют недостаточный уровень большинство необходимых технологий управления, таких как профориентация, адаптация, деловая карьера, служебно-профессиональное продвижение, кадровый резерв, мотивация, стимулирование, обучение.

Оценка управленческого персонала в свою очередь не приводит к существенным результатам и является формально обязательной согласно законодательству.

Помимо этого за последние 2 года в кафе «Галерея» не проводились никакие мероприятия по обучению, несмотря на необходимость повышения уровня профессиональной подготовки в ресторанном бизнесе.

Далее рассмотрим предложения, которые позволят усовершенствовать старые и внедрить новые технологии управления персоналом в деятельность кафе «Галерея».