Человеческие ресурсы –основа организации, при этом, в период кризисных состояний сотрудники выступают главной производительной силой в мероприятиях по преодолению кризиса.

Важно понимать, что эти мероприятия будут связаны с осуществлением определенных изменений. Антикризисный управляющий должен осознавать, что нельзя ожидать положительной реакции на большое количество изменений от всего персонала. Здесь будет неизбежным естественное сопротивление производимым переменам – независимо от возраста, профессиональных качеств, должности, образования работников. Прежде всего, это связано с психологически особенностями людей. Необходимо с самого начала определить наиболее активных и неконструктивных оппонентов, чтобы нейтрализовать возможные препятствия с их стороны при реализации антикризисных программ.

В общем виде схема санации кадрового состава организации представлена на рис. 7.1.

Рис. 7.1 – Схема санация кадрового состава организации

Обобщая опыт работы с персоналом в кризисных ситуациях, менеджеры выделяют две группы кадровых мер, условно называя их эффективной и неэффективной практикой.

В связи с этим, общие положения этой практики можно осветить следующими мерами:

· сокращать в организационной структуре организации управления уровни, а не рабочие места, а также укреплять кадровый резерв для высшего звена предприятия.

· при сокращениях необходимо учитывать взаимозависимость элементов организационной структуры, осуществлять соответствующую стабилизацию и психологическую поддержку персонала в новой структуре.

· не увлекаться масштабными сокращениями персонала – это не самоцель. Необходима адекватная ситуации и оптимизированная организационная структура.

· периодически переоценивать кадровую структуру предприятия.

· выявить, поддерживать и обучать работников, проявляющих качества лидеров и склонность к менеджменту.

· поддерживать образовательные программы, реализуемые на предприятии.

В целом, результативными будут только те меры и изменения, которые предусматривают реструктуризацию самого предприятия, а также изменения в методах и способах работы с персоналом. Только в этом случае сокращение персонала будет выступать как временная мера с незначительными социальными последствиями.

Для эффективного управления персоналом в условиях кризиса ключевой является система мер, обеспечивающая результативное освоение изменений организацией.

Внедрение изменений, как и кризисные ситуации в целом, способствуют развитию конфликтов среди персонала в организации. Управляемость конфликтов – одно из условий эффективного антикризисного менеджмента. В этом аспекте антикризисный менеджер должен:

· осознавать вероятные предпосылки и причины возникновения конфликтных ситуаций;

· понимать механизм развития конфликта как процесса;

· уметь применять на практике методы разрешения конфликтов.

В теории и практике конфликтологии различают две стратегии управления данным явлением – предупреждение конфликтов и разрешение конфликтов. Первая основана на создании таких условий в коллективе, при которых возможность возникновения конфликтов сведена к минимуму. В последней применяют, как правило, ряд методов: организационно-структурные, административные и межличностные.

Таким образом, в области управления конфликтами антикризисный менеджмент должен строится на мониторинге морально-психологических и социальных процессов, а также на оперативном принятии радикальных мер в случае необходимости.