Объем работ

Рис. 8. Сдельные системы оплаты труда.

По своей структуре заработная плата складывается из трех компонентов: основной, дополнительной и заработной платы, выплачиваемой с учетом социальных факторов.

Основная часть заработной платы образуется из тарифного заработка с регулирующими его надбавками (за производительность труда, рост стоимости жизни и т.д.). Она рассчитывается как произведение тарифной ставки с учетом применяемых надбавок за проработанное время.

Дополнительная часть заработной платы за отработанное время включает сдельные приработки, различные надбавки к основному заработку, в том числе надбавку по индивидуальным и коллективным премиальным системам, за сверхурочную, сменную работу, за работу в выходные и праздничные дни, иногда за стаж и некоторые другие доплаты.

Заработная плата, выплачиваемая с учетом социальных факторов, включает выплаты, у которых нет прямого соответствия с произведенной работой, например страховые платежи или возмещение платы родителей за детей в дошкольных учреждениях. Данный вид заработной платы можно рассматривать как косвенную форму вознаграждения персонала.

Тарификация работ и методы их оценки.

Оценка работ – это инструмент для систематического определения места работ в иерархии заработной платы внутри предприятия. Оценка работ осуществляется через оценку либо работы, либо работника, а также путем их сочетания. В связи с этим различают две большие группы методов качественной оценки труда: классификация работ и тарификация работников.

При классификации работ применяют две группы методов – суммарные и аналитические.

При суммарной системе различные работы сравниваются между собой в целом без расчленения их на составные элементы. В рамках данной системы применяются несколько методов оценки. Главные из них – метод рядов и классификационный метод.

Метод рядов самый простой. Он не дает работам количественной оценки, а лишь показывает, какая из них значимее по сравнению с другой. После того, как работы выстроены в порядке их значимости, они группируются в разряды по принципу объединения аналогичных, близких по содержанию работ. Каждому разряду соответствует определенный уровень тарифных ставок и окладов. Этот метод оправдывает себя в тех случаях, когда сопоставляются работы, похожие или выполняемые в одном подразделении.

Существует много разновидностей метода рядов, но самый распространенный из них – метод попарного сравнения. Попарное сравнение значительно повышает затраты и времени и средств, например, для оценки 100 работ нужно провести около 5 тысяч попарных сравнений. Поэтому метод попарных сравнений годится для оценки небольшого числа однородных работ.

Метод распределения работ по разрядам (классификационный метод) также не предусматривает количественной оценки работ. Согласно этому методу, прежде всего, определяют число разрядов работ и общую характеристику этих разрядов с учетом принятых критериев качественной оценки труда. Затем все работы на основе заключений экспертов распределяют по установленным разрядам. Классификационный метод исторически более широко применялся для работников умственного труда. Классификационный метод является более точным и объективным по сравнению с методом рядов, так как оценка производится на основе определенных факторов. Недостатки метода связаны с трудностью точного определения разрядов.

При аналитической системе оценки работы сравниваются между собой не в целом, а по составным своим частям (по факторам и степеням факторов), причем любой необходимый фактор оценивается либо в денежном выражении, либо в числе баллов. Степень сложности работы определяется на основе анализа и количественной оценки всех факторов, отобранных для оценки.

Основой аналитической оценки труда является женевская схема (Международная конференция оценки труда в Женеве, 1950), которая содержит следующие виды требований:

профессиональные способности (знания, умственные и физические способности);

нагрузка (внимательность, выносливость, старание);

ответственность (за материалы, продукты труда, здоровье, результаты труда других работников);

условия труда (температура, влажность, шум, опасность несчастного случая и др.).

Факторы качества работ оцениваются с помощью двух основных методов – прямой денежной оценки и балльной оценки.

Метод прямой денежной оценки предполагает расчленение работы на составные части (факторы), число факторов колеблется от 5 до 8. Сначала оцениваются ключевые, типичные виды работ, имеющиеся на предприятии. Ключевые работы сравниваются между собой по каждому фактору, затем составляется ряд этих работ, определяется удельный вес каждого фактора по отношению к данной работе. На основе обследований уровней заработной платы на рынке труда по каждой ключевой позиции определяется тарифная ставка работника, которая распределяется в процентах между отобранными факторами в зависимости от их значения для данной ключевой позиции.

После этого классифицируются неключевые работы путем их сравнения по факторам с теми работами, которые уже были ранее отобраны. В заключение выявляется общая денежная оценка каждой неключевой работы простым суммированием индивидуальных денежных оценок ее частей.

В большинстве стран самым распространенным методом является балльная оценка или пофакторный метод. Суть данного метода состоит в отборе общих для большинства работ факторов, в расчленении каждого из них на степени, в выделении определенного количества баллов для каждого фактора и его степеней.

Аналитические методы оценки считаются очень дорогими, требующими больших затрат времени.

Проведение сопоставлений работ по сложности служит целям обоснования единой тарифной сетки и позволяет создать классификатор работ. В России в качестве такого классификатора работ выступает Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий. Он содержит тарифно-квалификационные характеристики по 5195 профессиям рабочих и предназначен для тарификации работ и присвоения квалификационных разрядов рабочим во всех отраслях экономики.

Различия в сложности выполняемых работ являются основой для дифференциации диапазона тарифной сетки. Тарифная сетка представляет собой совокупность квалификационных разрядов и соответствующих им тарифных коэффициентов, с помощью которых устанавливается непосредственная зависимость оплаты труда персонала от его квалификации.

Для бюджетных предприятий и организаций России применяется Единая межотраслевая тарифная сетка. Диапазон ЕТС составляет 1: 10, 07, всего 18 разрядов. Рабочие тарифицируются в основном с 1 по 8 разряды, в отдельных случаях – до 12 разряда.

Системы оплаты труда, основанные не на результатах работы.

Существует, по крайней мере, две альтернативные системы. Это рыночная система и система, основанная на оценке навыков и знаний.

Рыночная система оплаты использует подход, основанный на рыночных ценах. Эта система может использоваться, если все виды работ являются основными, и сделки по ним можно прямо отследить на рынке. Этот тип системы оплаты может использоваться в фирмах предпринимательского типа, занимающихся исследованиями, в торговых организациях. Большие фирмы с более широким набором работ могут опираться на рыночную оценку для установления оплаты труда по основным видам работ, и использовать оценку работ для не основных видов работ.

Система, основанная на оценке навыков и знаний.

Работник получает зарплату не за ту работу, которую он делает сейчас, а, скорее, за те работы, которые он способен выполнять в соответствии со своими навыками и знаниями. В такой системе чем больше работник учится, тем больше он зарабатывает. Исследования показывают, что применение данной системы приводит к более высокой удовлетворенности работников, росту качества продукции и производительности, снижению издержек производства и количества невыходов на работу.

Система оплаты, основанная на результатах работы, все еще остается самой популярной. Система, основанная на оценке навыков и знаний, является более предпочтительной, если соблюдаются следующие условия:

1. Философия УЧР подкрепляет все виды работы с персоналом. Такая философия характеризуется доверием к тому, что у работников есть и способности и мотивация работать хорошо.

2. Эту систему дополняют программы, касающиеся УЧР, такие как распределение прибыли, патисипативный менеджмент, делегирование прав и ответственности, обогащение труда.

3. Применяемые технологии и организационная структура часто меняются.

4. Часто происходит ротация и перемещение работников.

5. Работники имеют возможность обучаться.

6. Работники ценят командную работу и возможность участвовать в процессе управления.

Секретность в оплате труда.

Открытость или секретность полностью не исключают друг друга. Скорее, это вопрос степени открытости, или секретности. Например, организация может решить открыть следующую информацию: 1) относящиеся к работе или бизнесу принципы, на которых основана система оплаты; 2) интервал оплаты по каждому виду работ; 3) правила увеличения зарплаты; 4) данные, которые имеют отношение к определению величины заработной платы. Открытость системы оплаты имеет и обратную сторону:

1. Менеджеры должны публично объяснять свои решения и действия в области оплаты труда подчиненных.

2. Возрастает стоимость возможных ошибок в сфере оплаты труда, поскольку все недостатки и слабости становятся сразу видны.

3. Менеджеры могут снизить различия в оплате труда подчиненных, чтобы избежать конфликтов и объяснений с «обиженными» работниками.

В общем, открытая система оплаты лучше всего действует при следующих обстоятельствах: индивидуальная или групповая результативность может быть измерена объективно; измерение результативности может быть применено ко всем важным аспектам работы; существует связь между затратами труда и результативностью в относительно небольшом промежутке времени.

Контрольные вопросы:

1. Функции заработной платы.

2. Система организации заработной платы.

3. Формы и системы заработной платы.

4. Системы оплаты труда, основанные не на результатах работы.

5. Выбор системы заработной платы.

Тема 11. Программы косвенной компенсации и стимулирования труда работников.

Стратегические предпосылки разработки программ косвенной компенсации.

Важно чтобы менеджеры четко понимали цель применения программ косвенной компенсации работников. В США в среднем фирма тратит свыше 13 тыс. долларов на одного работника в виде косвенных компенсационных выплат.

Разработка программ компенсационных выплат в первую очередь должна увязываться с долговременными стратегическими бизнес-планами. Одна из стратегических предпосылок разработки компенсационных планов это нынешняя стадия развития организации. Например, для начинающей рисковой компании базовая зарплата должна быть низкой, а дополнительные стимулы - более значительными. Зрелая фирма будет использовать более высокую основную зарплату и средние дополнительные стимулы.

Другие стратегические предпосылки – это планируемый рост занятости на предприятии, сокращения, поглощения, географические перемещения, централизация или децентрализация, ожидаемые изменения прибыльности. Каждая из этих предпосылок оказывает влияние на формирование оптимального набора косвенных компенсационных выплат.

Характеристики рабочей силы.

Молодые работники предпочитают оплату в прямой, денежной форме, чем участие, например, в пенсионной программе. Старые рабочие – наоборот. Кто-то из работников предпочитает универсальный набор дополнительных компенсационных выплат, а кто-то – предпочитает более гибкий подход.

Привлекательность косвенных дополнительных выплат.

Проблема привлекательности косвенных дополнительных выплат более сложна, чем проблема с зарплатой. В случае с зарплатой и работники и руководство обращают внимание на одно и то же – величину зарплаты. При определении привлекательности косвенных выплат руководство обращает внимание в основном на затраты, связанные с данной выплатой, а работник обращает внимание на ценность данной косвенной выплаты с точки зрения своих потребностей. И здесь возможен конфликт.

Общая стратегия компенсации.

Общая цель разработки компенсационных программ (прямых и косвенных) состоит в объединении зарплаты и дополнительных выплат в единый пакет, способствующий достижению организационных целей.

Компоненты пакета дополнительных косвенных выплат.

Дополнительные косвенные выплаты делятся на три категории: безопасность и здоровье, оплата нерабочего времени, услуги работникам. Внутри каждой категории существует множество конкретных программ.

В США доля дополнительных компенсационных выплат постоянно растет:

Таблица 14.

Программы в области безопасности и здоровья:

Страхование жизни. Страхование работоспособности. Медицинское страхование. Оплата больничных листов. Пенсионные программы. Страховка на случай потери работы. Выходное пособие.

Программы оплаты нерабочего времени:

Рабочие отпуска. Праздничные дни. Творческий отпуск. Отпуск за свой счет.

Программы услуг работникам:

Помощь в обучении. Форменная одежда. Служебный автомобиль. Юридические услуги. Детские учреждения. Программы продажи акций. Спортивные учреждения. Транспортные услуги. Предпраздничные подарки. Семейный отпуск.

Управление программами дополнительной компенсации.

Затраты на программы.

Несмотря на высокую стоимость многих программ дополнительной компенсации, многие работники участвуют в них по обязанности, потому что все участвуют. Это происходит потому, что руководство часто не проводит глубокого анализа затрат на такие программы, а также не увязывает необходимость применения этих программ с реальными потребностями работников. Выделяют четыре основных подхода для оценки затрат на программы дополнительной компенсации работников. Хотя каждый из них может использоваться по отдельности, комбинация всех четырех методов оказывает лучшее влияние на работников.

1. Ежегодные затраты на программы дополнительной компенсации для всех работников.

2. Затраты на одного работника в год.

3. Доля затрат на дополнительные программы компенсации в общей сумме компенсационных затрат на оплату труда работников.

4. Затраты в час – общие ежегодные затраты на программы дополнительной компенсации разделить на общее число рабочих часов всех работников в течение года.

Принцип кафетерия, или гибкая программа дополнительных выплат.

Принцип кафетерия предполагает, что работник может выбрать сам определенный набор программ дополнительных выплат, в которых он хотел бы участвовать в пределах установленной суммы. В этом случае выигрывают оба, и наниматель, и сам работник.

Информация о программах дополнительных выплат.

Распространение информации о доступных программах дополнительных выплат преследует четыре основные цели:

1. Познакомить работников с программами.

2. Помочь работникам понять цели и назначение программ.

3. Вселить в работников уверенность, что они могут доверять полученной информации.

4. Убедить работников в значимости или ценности для них программ дополнительных выплат.

Система стимулирования труда.

Вначале важно провести различие между системой оплаты и системой стимулирования. Цель системы оплаты - привести в соответствие увеличение основной зарплаты работника с достигнутыми им результатами. Стимулы (комиссионные с продаж, распределение прибыли) являются одноразовой добавкой к основной заработной плате.

Правильно спроектированная программа стимулирования работает, потому что она основана на двух общепризнанных психологических принципах: 1) увеличение мотивации ведет к росту результативности; 2) признание является основным фактором мотивации. К сожалению, многие стимулирующие программы спроектированы плохо, поэтому они не работают. Они сделаны с нарушением одного из следующих правил.

Система стимулирования должна:

1. Быть простой. Правила стимулирования должны быть краткими, ясными и понятными.

2. Иметь количественную определенность. Недостаточно сказать «производите больше» или «прекратите инциденты». Работник должен точно знать, что от него требуется.

3. Быть реальной. Каждый работник должен иметь шанс выполнить работу.

4. Быть измеримой. Возможность измерить уровень достижения целей это та основа, на которой строится программа стимулирования.

Рассмотрим причины неудач в применении системы стимулирования труда:

1. Размер стимулирующего вознаграждения слишком мал.

2. Существует слабая взаимосвязь между вознаграждением и результативностью.

3. Руководитель часто занижает реальную оценку результативности, чтобы не создавать больших различий между работниками, не объяснять причины этого. В результате система стимулирования результативности превращается в систему оплаты «выслуги лет».

Стимулы для руководителей.

Один из высших руководителей одной американской компании говорил так: «Мне понадобилось довольно много времени, чтобы понять, что люди делают то, за что вы им платите, а не то, что вы просите сделать».

Для руководителей система компенсации состоит из трех составляющих: основного жалованья, краткосрочных (ежегодных) стимулов и долгосрочных стимулов. Главную роль играет основное жалованье, а кратко- и долгосрочные стимулы часто выражаются в процентах к основному жалованью. Краткосрочные стимулы зависят от уровня организационной результативности и часто выплачиваются непосредственно в денежной форме. Например, высшие руководители в США получают дополнительные выплаты в размере около 48% от своего основного жалованья, руководители среднего уровня – 35%, нижнего уровня – 22%. Долгосрочные стимулы основываются на достижении долгосрочных целей, реализации стратегических планов. Эти стимулы часто выступают в виде опционов на покупку акций данной компании.

Стимулы для исполнителей.

Программы оплаты и стимулирования труда предполагают установление неких нормальных стандартов работы, превышение этих стандартов должно вознаграждаться. С одной стороны эти стандарты должны быть достаточно высокими, а с другой стороны они должны давать возможность заработать дополнительное вознаграждение. Для многих работ бывает достаточно трудно установить нормальные стандарты. Чем ниже уровень работы в организационной иерархии, тем проще установить стандарты.

Идеальной с точки зрения разработки стандартов является такая работа, которая удовлетворяет следующим условиям: 1) часто повторяется, 2) имеет короткий рабочий цикл; 3) производит ясный измеримый результат. Однако прежде чем разрабатывать рабочие стандарты, руководство должно сделать следующее: описать работу средствами анализа работы; решить, каким способом работа должна выполняться; решить, как быстро должна выполняться работа.

Разнообразные программы стимулирования исполнителей реально отличаются друг от друга по двум позициям:

- как определяются премиальные ставки;

- как производится выплата премиальных.

Стимулирование на уровне организации.

Программы участия в прибыли. Организации применяют данную форму стимулирования по следующим причинам: установить гибкую систему вознаграждений, отражающую реальное экономическое положение фирмы; способствовать большей идентификации работников с организацией; облегчить привлечение и удержание работников; обучить работников пониманию факторов успеха в бизнесе.

Работники получают премию, которая зависит от прибыли компании, превышающей некоторый минимальный уровень (обычно от 10 до 30% этой величины). Величина премии может быть одинаковой для всех, или зависеть от основной заработной платы.

Системы участия в прибылях имеют две стороны. С одной стороны, компенсационные издержки становятся более гибкими, поскольку компания платит, если у нее есть прибыль. С другой стороны, работник чувствует опасность применения программ дополнительных выплат. Поэтому успех системы участия в прибыли зависит в целом от политики в области УЧР и от состояния отношений между работниками и администрацией.

Стимулирование групп.

Стимулирование групп подразумевает, что каждый член группы получает вознаграждение в зависимости от общих результатов работы группы. Оно наиболее приемлемо в тех группах, где различные работы тесно взаимосвязаны.

Системы распределения выгод от роста производительности труда.

Подобные системы существуют в различных формах уже более 50 лет. План Скэнлона, план Раккера, план Импрошейр (improved productivity through sharing).

Система распределения выгод включает три элемента: 1. Философия сотрудничества. 2. Система вовлечения. 3. Денежные премии.

Философия сотрудничества относится к организационному климату, характеризующемуся высоким уровнем доверия, двусторонними коммуникациями, привлечение работников к управлению. Система вовлечения относится к структуре и процессу улучшения организационной производительности. Работники вовлекаются в процесс развития и внедрения идей, относящихся к производительности. Денежные премии рассчитываются путем определения разницы между ожидаемыми и реальными затратами.

Эти три компонента взаимно подкрепляют друг друга. Высокий уровень сотрудничества ведет к распространению информации, которое ведет к дополнительному вовлечению работников, которое ведет к новому поведению работников, направленному на увеличение организационной производительности. Это увеличение производительности приводит к выплате премий, которые подкрепляют философию сотрудничества.

Важно отличать системы участия в прибылях и распределения выгод:

1. Распределение выгод основано на измерении производительности, распределение прибыли основано на измерении общей прибыльности.

2. Распределение выгод, премии выплачиваются довольно часто (раз в месяц или в квартал), а участие в прибылях бывает раз в год.

3. Распределение выгод происходит непосредственно по текущим результатам, в то время как участие в прибыли – это отложенные платежи. Поэтому система распределения выгод является стимулирующей системой, повышающей мотивацию работников.

Система распределения собственности.

Работники получают акции своей компании. Эта система влияет на мотивацию и удовлетворение работников:

1) в тех компаниях, где вложения в эту систему довольно значительные; руководство заботится о собственности работников; существует разнообразная информация о действии этой системы в компании;

2) в тех компаниях, которые внедряют эту систему по причинам, ориентированным на работников, а не по стратегическим или финансовым причинам;

3) удовлетворение приносит удовлетворение. Т.е. те же характеристики этой системы, которые приводят к удовлетворению ею, приводят и к удовлетворению организацией в целом.

Практика показала, что те компании, которые удовлетворяют трем указанным условиям, опережают своих конкурентов. В США компании, имеющие хотя бы 10% в собственности у работников, имели ежегодный рост доходов на 27% по сравнению со средним уровнем 17% (данные с 1979 по 1992 год). Но также нужно учитывать, что такая система не лишена риска для работников. Если компания станет банкротом, то акции потеряют свою ценность.

Контрольные вопросы:

1. Общая стратегия компенсации труда работников.

2. Виды программ дополнительной компенсации труда работников.

3. Стимулирование руководителей и исполнителей.

4. Системы распределения выгод от роста производительности труда.

5. Принцип «кафетерия» в распределении дополнительных льгот.

Тема 12. Повышение качества трудовой жизни.

К 20-м годам ХХ века тейлоризм становится тормозом развития производства. Чем богаче и содержательнее была личность работни­ка, тем теснее были рамки, которые ставила ей концепция научного управления трудом. В конечном счете это выражалось в снижении прибыльности производства. Начиная с 20-30-х годов проблема повы­шения качества трудовой жизни начинает разрабатываться научно. Но собственно концепция КТЖ возникает в начале 70-х годов.

Согласно концепции КТЖ люди рассматриваются не просто в ка­честве трудовых ресурсов, но в тесной связи с условиями, в кото­рых они могут оптимально реализовываться как личности. Основу концепции составляют два положения: 1) моральные формы побуждения к труду должны преобладать перед материальными; 2) полная саморе­ализация и самовыражение личности могут осуществляться только в условиях трудовой демократии.

Главные условия, обеспечивающие КТЖ:

1. Справедливое и надлежащее вознаграждение за труд.

2. Безопасные и здоровые условия труда.

3. Возможность удовлетворять потребность в самореализации и самовыражении.

4. Трудовая демократия и правовая защищенность работника.

5. Возможность профессионального роста и уверенность в буду­щем.

6. Социальная полезность работы.

Программы повышения качества трудовой жизни.

Одна из главных целей повышения КТЖ - сделать работу более интересной и содержательной. К этой цели ведут два пути - индиви­дуальный через обогащение труда и коллективный через трудовую де­мократию.

Обогащение труда. При разработке программ обогащения труда исходят из следующих принципов:

- обеспечивать оптимальную степень разнообразия трудовых функций;

- ограничивать монотонность труда;

- обеспечивать оптимальный уровень ответственности за приня­тие производственных решений;

- давать возможность работнику самому контролировать процесс своего труда;

- создание условий для полного использования профессионализ­ма.

Методы обогащения труда.

Изменение ритма труда.

Суть метода состоит в отказе от ритма труда, задаваемого ма­шиной или конвейером, и переходе к системе труда, при которой его ритм определяет сам работник. Формы реализации данного метода: 1) гибкая конвейерная система, при которой каждый работник обеспечи­вается резервом запасных деталей, что дает ему возможность менять ритм труда; 2) отказ от конвейерной системы и переход на индиви­дуальную сборку рабочими крупного узла или всего изделия.

Метод ротации труда, чередования рабочих мест - предоставле­ние работникам возможности переходить с одного рабочего места на другое. В результате снижается монотонность работы, снижается психологическая усталость.

Метод удлинения трудового цикла предполагает присоединение к ранее выполняемым работником функциям функций, осуществляемых другими категориями работников (плановиками, техниками, контроле­рами и т.п.).

Трудности при внедрении программ обогащения труда:

1. В результате комбинирования трудовых функций может прои­зойти некоторое снижение производительности труда.

2. Увеличиваются издержки на оплату труда и специальное обу­чение работников.

3. Появляются трения между работниками, участвующими в прог­раммах и отказавшимися от участия.

4. Возникают проблемы с подачей сырья и материалов на рабо­чее место.

Преимущества внедрения программ трудовой демократии:

- повышается содержательность и привлекательность труда для работников;

- резко снижается текучесть персонала;

- сокращаются случаи трудовых конфликтов;

- повышается качество продукции;

- нередко повышается и производительность труда.

Трудовая демократия.

Общая идея трудовой демократии - работники участвуют в при­нятии управленческих решений и разделяют ответственность за них.

Выделяют 4 главных аспекта трудовой демократии:

1. Передача работнику части власти над производственным про­цессом.

2. Предоставление работнику информации о деятельности предп­риятия.

3. Предоставление работнику возможностей обучения.

4. Предоставление работнику возможности участвовать в приня­тии решений при оценке его деятельности.

Условия, необходимые для внедрения трудовой демократии:

1. Управление децентрализуется в сторону создания малых групп, при этом значительная часть функций среднего управленчес­кого и вспомогательного персонала передается производственным ра­ботникам.

2. Трудовая гласность, при которой потоки информации в орга­низации свободно движутся как " сверху-вниз", так и в обратном направлении.

3. Изменение системы оплаты труда в сторону отказа от сдель­ных форм и перехода повременную оплату, дополняемую распределени­ем прибылей, предоставлением социальных выплат и льгот.

4. Организация трудового процесса и рабочего места так, что­бы они были ориентированы на повышение содержательности и обога­щения труда.

Трудности при внедрении программ трудовой демократии.

1. Повышаются расходы на зарплату.

2. Повышаются издержки на подготовку рабочей силы.

3. Возникает сопротивление среднего управленческого и вспо­могательного персонала.

4. Увеличиваются сроки принятия решений.

Преимущества программ трудовой демократии.

1. Улучшается отношение работников к труду.

2. Способствуют внедрению новых методов и форм труда, а так­же различных нововведений.

3. Сокращается численность управленческого персонала.

4. Сокращается число трудовых конфликтов.

5. Повышается качество принятия решений.

6. Растут производственные навыки работников.

Формы трудовой демократии.

Кружки качества. Кружки качества появились в Японии после 2-й мировой войны. Главная цель кружков качества - периодическое обсуждение производственных проблем, совместный поиск лучших ре­шений производственных вопросов, взаимный контроль качества труда и продукции, принятие работниками на себя части функций руководи­телей и специалистов.

Кружки качества основываются на добровольной основе, их ос­новной контингент - производственные рабочие и мастера. Участники кружков качества вознаграждения за работу в них, как правило, не получают. Но усилия работников окупаются в результате повышения эффективности и качества работы. По оценкам западных специалистов на каждый доллар затрат в развитие кружков качества предприятие получает 4-8 $ прибыли.

Автономные бригады.

Главной сутью автономных бригад является упор на коллектив­ный характер труда. Бригаде передается право самой решать все внутренние производственные вопросы: способы выполнения поручен­ной работы, расстановку по рабочим местам, ритм труда, размер оп­латы труда ее членов и даже принятие новых работников. Оптималь­ный размер автономной бригады - 7-15 человек.

Созданию автономной бригады предшествует специальное обуче­ние работников:

1. Будущих членов автономной бригады обучают смежным профес­сиям и специальностям, необходимым при системе взаимозаменяемости рабочих мест.

2. Членам бригады преподаются навыки планирования, экономи­ческого анализа, необходимые при выполнении части функций, деле­гируемых администрацией.

3. Работников обучают навыкам межличностных отношений в кол­лективе, методам улаживания внутренних конфликтов и т.п.

Автономные бригады не являются универсальной формой труда. Ряд работ технологически ориентирован на индивидуальное выполне­ние. В этих случаях применяются программы индивидуального обога­щения труда.

Основные показатели качества трудовой жизни на предприятии.

1. Условия труда (освещенность, загазованность, запылен­ность, загрязненность, шум, вибрация и др.).

2. Число несчастных случаев.

3. Профессиональные заболевания.

4. Текучесть кадров.

5. Невыходы на работу по неуважительным причинам.

6. Число жалоб на представителей администрации и условия труда.

7. Число трудовых конфликтов.

8. Обследования мнения работников (удовлетворенность трудом, условиями труда, отношение к администрации, отношения в коллекти­ве).

Каждый из показателей имеет количественное выражение либо в статистической форме, либо в виде результатов социологических оп­росов. Анализ этих показателей позволяет выявить главные направ­ления развития и повышения качества трудовой жизни.

Контрольные вопросы:

1. Главные условия, обеспечивающие качество трудовой жизни.

2. Программы обогащения труда.

3. Программы трудовой демократии.

4. Показатели качества трудовой жизни.

Тема 13. Обучение и подготовка персонала.

Обучение и подготовка – две стороны одного процесса. Обучение связано с развитием общего интеллекта у человека, а подготовка – с приобретением знаний, относящихся непосредственно к выполняемой работе. Профессиональная подготовка представляет целевое обучение, конечная цель которого – обеспечение предприятия достаточным количеством работников, чьи профессиональные качества в полной мере соответствуют производственно-коммерческим целям организации.

В современных организациях профессиональное обучение представляет собой комплексный непрерывный процесс, включающий в себя несколько этапов (рис.9.).

Рис.9. Процесс профессионального обучения.

Обучение предполагает участие работника в специально разработанных программах, нацеленных на повышение результативности на индивидуальном, групповом и организационном уровне. Повышение результативности подразумевает, что происходят изменения в уровне знаний, навыках, отношениях и поведении работника, прошедшего обучение.

В практике профессионально-технического образования сложились две формы обучения персонала: на рабочем месте и вне него. Обучение на рабочем месте осуществляется в процессе работы. Эта форма подготовки является более дешевой и оперативной, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях.

Важнейшие методы обучения на рабочем месте: метод усложняющихся заданий, смена рабочего места (ротация), направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, использование работников в качестве ассистентов, и др. (табл.15).

Таблица 15.

Методы подготовки на рабочем месте

Преимущества обучения на рабочем месте:

требует малых затрат;

легко удовлетворить потребности обучаемого – инструктор может подстраиваться под ученика;

работник получает опыт «из рук в руки».

Недостатки обучения на рабочем месте:

работник в роли инструктора может не обладать достаточным опытом, особенно в области новых разработок и технологий;

обучающее оборудование и возможности данной организации могут не соответствовать задаче обучения;

работники организации могут не иметь достаточно свободного времени для обучения других людей;

работники, которых попросили обучать, могут не иметь для этого достаточного авторитета и ответственности.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей.

Таблица 16.

Методы обучения вне рабочего места

Методы профессиональной подготовки вне рабочего места предназначены, прежде всего, для получения теоретических знаний и для обучения решению проблем, принятию решений, согласованному поведению.

Преимущества обучения вне рабочего места:

занятия проводятся опытными экспертами;

используются современное оборудование и информация;

работники получают доступ к новым идеям и информации.

Ограничения данного вида обучения:

требует больших затрат;

чаще изучается теория, чем практика, и ее бывает сложно применить в обычной работе;

работа может пострадать, если ключевые работники будут долго отсутствовать на работе.

Программы обучения персонала.

В обучении персонала выделяют два вида программ: программы тренировки профессиональных навыков, или тренинг, и программы, развивающие работника.

Тренинг означает обучение, ориентированное на отработку про­изводственных навыков и умений, непосредственно используемых ра­ботником на рабочем месте в качестве составной части его трудово­го поведения. Развитие в равной мере всех навыков и качеств ра­ботника считается делом нереальным. В первую очередь внимание об­ращается на тренинг двух-трех слаборазвитых у работника навыков, имеющих высокую оценку важности. В этом случае отдача от средств, вложенных в обучение, будет самой высокой.

В процессе тренинга используются тренажеры - специальные технические средства обучения, реализующие физическую или функци­ональную модель системы " человек-машина", обеспечивающие постоян­ный контроль и управление деятельностью обучаемых и предназначен­ные для формирования у них умений, навыков и профессиональных ка­честв путем многократных тренировок.

Различают два принципиальных подхода к созданию и применению тренажеров:

1. Поведенческие тренажеры предназначены для того, чтобы сформировать у будущих специалистов умения и навыки, обеспечиваю­щие конкретный вид профессиональной деятельности. Поведение обу­чающегося на этом типе тренажеров приближается к деятельности на реальном оборудовании. Эти тренажеры предназначены для формирова­ния заранее определенных алгоритмов деятельности.

2. Понятийные тренажеры должны обеспечить формирование уни­версальных механизмов принятия решений, обеспечивающих ускоренное освоение профессиональной деятельности и переориентацию человека на решение новых задач. Эти тренажеры формируют необходимые ин­теллектуальные умения и навыки.

Программы развития - это обучение, выходящее за рамки требо­ваний, определяемых текущими должностными обязанностями, и сопро­вождающееся развитием личных и профессиональных качеств. Органи­зация считает обоснованным предоставление продолжительного обуче­ния развивающего характера лишь в том случае, если работник по своему потенциалу способен подняться на несколько ступеней вверх, если он после обучения проработает достаточно долго в этой орга­низации, если он обладает разнообразным практическим опытом, поз­воляющим ему справиться с работой в верхних звеньях управления.

Обучение персонала происходит не только в результате участия в формальных учебных программах, но и при передаче знаний и навы­ков от руководителя, между коллегами. Содержанием неформального обучения являются должностные обязанности работника, порядок и приемы их выполнения, приоритеты, целевые установки, место работ­ника в общей структуре деятельности.

Способность к обучению.

Организации предоставляют возможность обучения тем, кто действительно может извлечь из этого пользу, как для организации, так и для себя лично. Работники предпочитают обучаться тем вещам, которые им интересны, и где они могут добиться улучшения. Поэтому нет смысла обучать работников тем вещам, которые им не интересны или у них нет способностей.

С точки зрения анализа затраты-доходы наиболее дорогой компонент программ обучения это оплата стажерам за время обучения. Поэтому экономия может быть достигнута путем сокращения сроков обучения. Проще всего добиться этого можно путем отбора для обучения только способных работников. Способность к обучению подразумевает, насколько хорошо человек способен усваивать новые знания, приобретать навыки, необходимые для эффективного выполнения его работы. Она зависит от индивидуальных способностей и от мотивации к обучению.

После того как отобраны стажеры, обладающие необходимыми способностями и мотивированные на обучение, необходимо создать соответствующую обстановку. Особое внимание при этом необходимо уделить фундаментальным принципам обучения.

Принципы обучения.

Чтобы обеспечить эффективность обучения, долговременное сохранение полученных знаний и навыков, программы обучения должны строиться с учетом основополагающих принципов обучения. Набор принципов зависит от того, что является целью обучения: приобрести определенные навыки (например, проектирования), или изучить фактический материал.

Обучение навыкам должно учитывать четыре основных принципа: постановка целей, подражание, практика и обратная связь. Обучение фактам включает также четыре принципа: постановка целей, значимость фактов, практика и обратная связь.

Постановка целей.

Мотивация играет большую роль в обучении, чтобы учиться, человек должен хотеть учиться. Практика показывает, что наиболее эффективный путь увеличить мотивацию к обучению это постановка целей.

Теория постановки целей основывается на предположении, что цели или намерения человека определяют его поведение. Для мотивации стажеров необходимо учитывать следующие моменты:

1. Цели обучения должны быть ясны с самого начала.

2. Цели должны быть достаточно трудными, чтобы человек испытал удовлетворение от их достижения, но реально достижимыми.

3. Конечная цель «закончить программу обучения» должна быть разбита на ряд подцелей: оценки наставника, ситуационные тесты, промежуточные экзамены. Преодоление каждой трудности повышает мотивацию и уверенность в своих силах.

Также на мотивацию оказывают влияние ожидания со стороны наставника. Здесь проявляется эффект Пигмалиона, чем выше ожидания со стороны наставника, тем лучше результаты стажера.

Подражание.

Многие навыки человек приобретает, наблюдая за другими. Человек хочет быть похожим на другого, который выступает для него моделью, поскольку поведение модели кажется желаемым и привлекательным. Подражание увеличивается, когда модель получает вознаграждения за свое поведение, и эти вознаграждения являются также желаемыми для подражателя. С точки зрения обучения важно добиваться максимальной идентификации стажера с моделью. Для этого необходимо делать следующее:

1. Модель должна быть близка стажеру по полу, возрасту, образованию.

2. Поведение, которое должно быть смоделировано, должно быть описано ясно и в деталях. Т.е. стажеры должны получить список ключевых моментов, на которые они должны обратить внимание, наблюдая за моделью.

3. Моделируемые типы поведения должны быть проранжированы от простого к сложному и должны быть наблюдаемы стажерами неоднократно.

4. Типы поведения должны быть продемонстрированы на нескольких моделях.

Исследования подтверждают эффективность подражания по сравнению с другими методами обучения. Во многом это объясняется тем, что подражание преодолело недостаток ранних методов обучения: рассказ вместо показа.

Значимость фактического материала.

Обучение фактическому материалу происходит легче и запоминается он лучше, если он имеет значимость для обучаемого. Значимыми являются те материалы, которые вызывают богатые ассоциации у стажеров и, кроме того, легко понятны им. Поэтому необходимо:

1. В самом начале дать краткий обзор материалов, которые будут представлены в процессе обучения. Помочь стажерам понять, как отдельные материалы связаны друг с другом, а также с общей целью обучения.

2. Представляя материалы, использовать язык и примеры близкие обучающимся.

3. Двигаться от простого к сложному.

Практика.

Каждый прошедший обучение должен иметь возможность проверить на практике, чему же он научился. Практика имеет три аспекта: регулярная практика, избыточное обучение, продолжительность практики.

Регулярная практика. Еще на ранних стадиях обучения наставник должен иметь возможность наблюдать действия стажера на практике. В этом случае неправильное поведение может быть исправлено немедленно.

Избыточное обучение. Некоторые задачи, которые должны выполняться нерегулярно и в условиях стресса, должны отрабатываться дополнительно. Например, действия в аварийных ситуациях.

Продолжительность практики. Предположим у вас есть 12 часов практики в течение недели. Как распределить время? 6 дней по 2 часа, или в последние 2 дня по 6 часов. Существует два крайних подхода: распределенная практика (когда периоды практики чередуются с отдыхом) и массированная практика (практические занятия объединены вместе). Исследования показывают, что при том же объеме практики, обучение лучше проходит в случае распределенной практики.

Обратная связь.

Обратная связь важна для обучения и для мотивации стажера. Важно отмечать, когда и как стажер делал что-нибудь правильно. Чтобы оказать наибольшее влияние обратная связь должна быть безотлагательной, конкретной, справедливой.

Эффективность обучения.

Эффективность обучения отражает степень, в которой приобретенные во время обучения знания, навыки, способности, могут быть применены в работе. Эффективность может быть положительной (способствующей росту результативности), отрицательной (препятствующей росту результативности) или нейтральной. Негативная эффективность влечет затраты двух видов: на бесполезное обучение и вследствие снижения результативности.

Оценка программ обучения.

Чтобы оценить полезность обучения, мы должны ответить на следующие вопросы:

1. Достиг ли стажер определенного уровня знаний, навыков или результативности?

2. Действительно ли произошли изменения?

3. Явились ли эти изменения следствием обучения?

4. Оказали эти изменения положительное влияние на достижение организационных целей?

5. Произойдут ли подобные изменения с новыми стажерами в подобной обучающей программе?

При оценке обучающих программ изменения могут быть измерены по четырем направлениям:

1. Реакция – что чувствуют стажеры относительно программы обучения, принесла ли она им пользу. 2. Обучение – в какой степени стажеры научились тому, что было задумано. 3. Поведение – какие изменения в поведении на работе явились следствием участия в программе обучения. 4. Результаты – в какой степени экономические результаты в работе стажера (производительность, качество) явились следствием обучения.

Поскольку измерение реакции и обучения связаны непосредственно с работой, они являются внутренними критериями. Измерение поведения и результатов отражает влияние обучения на рабочую среду, поэтому они являются внешними критериями. Самым главным критерием успешности программы обучения является измерение влияния обучения на организационные результаты.

В настоящее время существуют методы экономической оценки полезности программ обучения. Они основаны на сопоставлении экономии, полученной вследствие обучения работников, и затрат на осуществление программ обучения.

Можно оценивать эффективность программ обучения в двух типах ситуаций: когда возможно измерить прямые результаты обучения (в денежной форме) и когда возможно измерить только косвенные результаты.

Косвенные измерители результатов обучения применяются чаще, чем прямые. Это могут быть – улучшение результативности работника, сокращение количества ошибок, доли брака, потерь времени. Относительно немного исследований пытались измерить результаты обучения непосредственно в денежной форме – дохода или экономии. Косвенные оценки иногда могут быть переведены в денежную форму с использованием моделей полезности.

Например, эффект воздействия программы обучения на повышение производительности труда и качества продукции определяется по следующей формуле:

Э = N * (P*V*K - Z), где

P - продолжительность воздействия программы обучения на производительность труда и другие факторы результативности работников; V - стоимостная оценка различий в результативности труда лучших и средних работников; K - коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (рост результативности, выраженный в долях); Z - затраты на обучение одного работника; N - количество обученных работников.

В данной формуле в определении эффекта важную роль играет " стоимостная оценка различий в результативности". Она представляет собой соотношение оценок ценности для фирмы результатов труда (могут быть учтены производительность труда, качество работы, экономия ресурсов) " лучших" и " средних" работников, исполняющих одинаковую работу.

Контрольные вопросы:

1. Цели обучения и подготовки персонала.

2. Преимущества и недостатки программ обучения на рабочем месте.

3. Преимущества и недостатки программ обучения вне рабочего места.

4. Программы тренинга и развития персонала.

Тема 14. Управление деловой карьерой.

Определение «карьеры».

С одной точки зрения – карьера это последовательность позиций, занимаемых человеком в течение всей рабочей жизни. Это объективная карьера.

С другой точки зрения – карьера это изменения, происходящие в ценностях, отношениях, мотивации человека по мере увеличения возраста. Это субъективная карьера.

И та, и другая точка зрения учитывают, что человек имеет некоторую степень контроля над своей судьбой и может предпринимать определенные шаги, чтобы получить максимальное удовлетворение от своей карьеры. В области управления человеческими ресурсами признается, что карьера имеет определенные стадии, и что необходимо помогать работникам решать те задачи, с которыми они сталкиваются на каждой стадии. Планирование карьеры играет важную роль, потому что последствия успеха или неудачи в карьере тесно связаны с личной самооценкой, удовлетворением карьерой и жизнью в целом.

Управление деловой карьерой и мотивация.

На основе проведенных исследований было выделено 5 самых важных факторов, влияющих на удовлетворенность работой и мотивацию.

1. Возможность самовыражения. Насколько человек может использовать на работе свои сильные качества.

2. Интерес к работе.

3. Ценность и значимость работы.

4. Наличие обратной связи, положительного и отрицательного подкрепления.

5. Самостоятельность, сбалансированность власти и ответственности.

Данные факторы мотивируют по-разному на разных стадиях пребывания в одной и той же должности. Во время первого года работы в определенной должности (неважно какое по счету это место работы) мотиваторами являются представление о ценности выполняемой работы и наличие обратной связи. Эти факторы теряют свое значение после 2-3 лет пребывания работника на данной должности. С этого времени в период 3-5 лет мотиваторами становятся интерес к работе и возможность самовыражения. Начиная со второго и по пятый год важнейшим фактором мотивации является самостоятельность.

Главный результат проведенных исследований - после 5 лет работы на одном и том же месте в одной и той же должности ни один фактор не обеспечивает удовлетворенности работой и, как следствие этого, отдача работника значительно снижается.

Управление карьерой в организации.

Здесь мы рассмотрим различные организационные методы, используемые для управления работниками на различных стадиях их карьеры.

Начальная стадия.

Когда человек становится рабочей силой, он поступает в конкретную организацию, адаптируется и начинает свою карьеру. На этом начальном этапе важную роль играет процесс социализации. Социализация подразумевает взаимную адаптацию нового работника и работодателя. Важные составные части процесса социализации это изучение организационной политики, норм, традиций и ценностей. Также важной составной частью является знакомство с коллегами, руководителем и подчиненными. Поскольку большинство увольнений происходит на начальном этапе, программы, нацеленные на ускорение социализации, позволяют снизить потери от текучести персонала. Две такие программы мы рассмотрели ранее: предварительный отбор кандидатов и адаптация нового работника. Третья программа это наставничество.

Наставничество. Наставник является и учителем, и советником и доверенным лицом. Наставник должен быть работником, который хорошо знаком с организационной жизнью, и который готов поделиться этими знаниями с одним или несколькими новыми работниками.

Успешное наставничество помогает:

1) сократить обесценивание ожиданий, которые новый работник имел в отношении организации;

2) уменьшить стресс, испытываемый всеми новыми работниками;

3) улучшить шансы нового работника для выживания и роста в данной организации.

Ранняя карьера: влияние первой работы.

Во многих исследованиях подтверждено позитивное влияние первой работы, требующей серьезных усилий, на последующую карьеру. Также важную роль играют характеристики первого непосредственного руководителя. Он должен быть способен играть роли: тренера, модели, защитника, обеспечивать обратную связь. Еще один важный фактор, влияющий на уровень работы в будущем, это начальные устремления. Работник с самого начала должен быть ориентирован на достижение «высоких целей», потому что, в целом, высокий уровень устремлений ведет к высокой результативности.

Управление работниками в середине карьеры.

Многие исследования среди работников в США в возрасте от 35 до 50 лет выявили проблему «кризиса середины карьеры». На этой стадии у работника могут появляться следующие проблемы: осознание возраста и приближающейся старости; наблюдение за старением организма; оценка своей карьеры и возможности достижения новых вершин в карьере; поиск новых жизненных целей; изменения в семейных отношениях; изменения в рабочих отношениях (уже не новичок, а наставник); чувство устаревания, догоняют более молодые; большее стремление к безопасности.

До недавнего времени успешная карьера связывалась только с движением работника «вверх» по служебной лестнице. В 1990-х годах все больше ведущих корпораций стараются убедить своих работников, что продвижение по горизонтали также является вознаграждением, и может считаться успешным развитием карьеры.

В любом случае на этапе «середины карьеры» планирование карьеры помогает многим работникам избежать кризиса или выйти из него с наименьшими потерями. Один из путей – это обучение работников, находящихся в середине карьеры, для исполнения роли тренеров или наставников. Другой путь – борьба с устареванием путем дополнительного обучения, повышения квалификации.

Управление работниками на заключительной стадии карьеры.

В обществе существуют устойчивые стереотипы относительно работников старшего возраста, и эти стереотипы не всегда соответствуют действительности. Рассмотрим несколько таких мифов и соответствующих им фактов:

Миф. Старые работники имеют меньшую производительность, чем молодые.

Факт. Исследования почти 39000 человек в США не выявили взаимосвязи между возрастом и производительностью работника.

Миф. Подготовка старых работников требует больших затрат.

Факт. Исследования показывают, что умственные способности остаются стабильными примерно до 70 лет.

Миф. Старые работники чаще отсутствуют на работе по причине болезни.

Факт. Исследования в США показали, что работники в возрасте от 18 до 44 лет отсутствовали по причине болезни 3, 3 дня в течение года, а работники старше 44 лет – только 2, 6 дня в течение года.

Миф. Старые работники имеют высокий уровень аварийности на работе.

Факт. Исследования показывают обратное соотношение, чем моложе работник, тем выше у него уровень аварийности.

Конечно, не все старые работники являются образцовыми, но и не все из них соответствуют рассмотренным мифам. Поэтому менеджеры должны знать реальные факты о старых работниках, а не использовать сложившиеся мифы.

Построение системы развития карьеры.

Прежде чем принимать решения о развитии карьеры конкретного работника необходимо определить возможные пути развития карьеры в организации. Этот процесс предусматривает 4 шага:

1. Анализ имеющихся работ для определения сходства и различия между ними.

2. Объединение сходных видов работ в специальные группы.

3. Определение карьерных путей внутри специальных групп и между ними.

4. Объединение всех возможных путей развития карьеры в единую карьерную систему.

Изменение карьеры внутри организации.

С точки зрения организации существует четыре возможных типа передвижения работника внутри организации: повышение (вверх), понижение (вниз), переводы (по горизонтали), увольнения и отставки (наружу).

Повышение. Повышение предполагает большие возможности и власть, сопровождающиеся более высокой зарплатой, премиями и привилегиями. Психологически повышение удовлетворяет потребности работника в безопасности, принадлежности и персональном росте.

Но организация должна продолжать сотрудничать и с теми, кого повышение не затронуло. Такие люди часто считают себя недооцененными, интенсивность труда у них сокращается, абсентизм увеличивается. Чтобы снизить потери от такого защитного поведения, необходимо чтобы процедуры, лежащие в основе принятия решений о продвижении, были приемлемыми, валидными и честными.

Иногда возникает проблема отказа работника от продвижения. Такой отказ вызывает две организационные проблемы: 1) организация теряет время и деньги, вложенные в развитие карьеры данного работника; 2) отказавшийся от продвижения работник блокирует нормальное развитие карьеры работника более низкого уровня, идущего за ним. Чтобы избежать этих проблем, организация должна подготовить несколько возможных путей развития карьеры каждого работника.

Понижение. Понижение влечет за собой сокращение зарплаты, привилегий, понижение статуса, потерю возможностей. Эта мера используется нечасто, поскольку она вызывает у работника апатию, депрессию и неэффективность, что может повлиять и на уровень рабочей морали внутри группы. Поэтому многие руководители предпочитают лишать вознаграждений или переводить работника по горизонтали, но не понижать. Помимо дисциплинарных целей понижение может быть связано с сокращением персонала, с неспособностью работника справиться с работой более высокого уровня, с проблемами со здоровьем работника, или с изменением его интересов (желание перейти из производственного отдела в отдел продаж). Т.е. во многих случаях понижение взаимно удовлетворяет обе стороны: работника и организацию.

Переводы. Переводы внутри организации, не связанные с переездом, часто воспринимаются положительно. Если же необходим переезд в другой город, то часто против этого выступают члены семьи. Продвижение по горизонтали способствует росту кругозора работника, особенно это важно для подготовки управляющих высокого уровня, а также все чаще перевод по горизонтали воспринимается как успешное развитие карьеры.

Увольнения и отставки. Все это виды движения работника из организации.

Увольнения. Увольнения не по собственному желанию всегда неприятны, и руководство должно предусмотреть возможное влияние тех, кто будет уволен, на тех, кто остается, и на компанию в целом. Хотя увольнения направлены на сокращение издержек, некоторые издержки могут увеличиться (таблица 17).

Таблица 17.

Издержки от увольнения работников

Каковы альтернативы увольнению в случае сокращения производства? Один путь – сокращение рабочей нагрузки. Никто не увольняется, но рабочая нагрузка и зарплата всех работников пропорционально уменьшаются.

Отставка. Исследования показывают, что на принятие решения об отставке влияют как личностные, так и ситуационные факторы. С точки зрения личности люди с поведением Типа А (агрессивные, нетерпеливые) менее склонны к отставке, в то время как люди с устаревшими навыками, проблемами со здоровьем более склонны к ранней отставке. Ситуационно более склонны к отставке те работники, которые достигли поставленных целей, имеют непривлекательную работу, предпочитающие другие виды деятельности. Для отдельных работников ранняя отставка является возможной альтернативой увольнению.

Увольнения по собственному желанию. Все чаще к такой форме увольнения прибегают квалифицированные специалисты и рабочие, которые могут найти себе лучшее применение в другой организации или на почве самозанятости.

Высвобождение персонала.

Высвобождение персонала – это объективный процесс, который означает уменьшение персонала, излишнего с количественной, качественной, временной или территориальной точек зрения.

Различают два основных вида высвобождения персонала: внутреннее и внешнее (рис.10).