Характеристика двух подходов к понятию персонала 5 страница

Ошибки при проведении оценки и стратегия обучения оценщиков.

Использование различных методов оценки предполагает, что оценки будут объективными и правильными. Поскольку оценки дают люди, то известная доля субъективизма, а значит и ошибок всегда присутствует.

Наиболее распространенные ошибки при проведении оценки следующие:

1. Снисходительность, мягкость оценщика.

2. Жесткость, суровость оценщика.

3. Ориентация на среднюю оценку, без крайностей.

4. Ошибка ореола. У оценщика сложилось первое впечатление о работнике как о хорошем или плохом, и этот ореол, эту оценку он переносит и на остальные аспекты его работы.

5. Ошибка контраста. Если несколько работников оцениваются по сравнению друг с другом, а не с объективными критериями, то возможна ошибка контраста. Например, если два работника имеют неудовлетворительные результаты, а третий – средние, то по контрасту к первым двум его результаты могут быть оценены как выдающиеся.

6. Ошибка новизны. Если оценка производится через большой промежуток времени, то оценщик может принять во внимание только новые, последние результаты работника. В этом случае работники могут иметь низкие результаты большую часть срока и постараться добиться высоких результатов непосредственно в период перед оценкой.

Традиционно обучение оценщиков направлено на устранение ошибок. К сожалению, такие программы имею только кратковременный эффект. Хуже того, стремясь к снижению ошибок можно добиться снижения точности оценки. Что же может быть сделано?

1. Основной упор должен быть сделан на обучение оценщиков правильным методам наблюдения за работниками, а не на то, как применять тот или иной метод оценки.

2. Исследования показывают, что чем более активное участие оценщики принимают в процессе обучения, тем лучше результаты.

3. Оценщики должны обсудить параметры оценки и попрактиковаться на примерах.

4. Они должны быть обеспечены «правильными» (или экспертными) оценками, с которыми они могут сравнить свои собственные оценки.

Формы поведения руководителей при оценке персонала.

Важную роль в определении значимости оценки для личности играет направленность на поощрение или порицание. У руководителей есть несколько довольно устойчивых установок, которых они придерживаются независимо от реальной обстановки или личностных особенностей оцениваемого.

Первая установка характеризуется тем, что руководитель пытается всегда ориентироваться на положительную оценку личного вклада подчиненного. Сильная сторона этой установки заключается в том, что она способствует формированию у подчиненного уверенности в своих силах и возможностях. Слабой стороной является то, что она неспособна оказать сильного психологического воздействия на личность, которое послужило бы отправным моментом серьезного пересмотра сложившихся приемов и стиля работы. Поэтому ориентироваться во всех случаях только на положительную оценку - значит постепенно снижать силу переживаний личности, развивать безразличие к оценке.

Вторая установка противоположна первой: руководитель ориентируется в основном на порицание и отрицательную оценку. Эта установка реализуется в нескольких формах поведения, постепенно усиливающих отрицательную оценку.

Первая форма - вообще отказ от оценки, " реакция умолчания" при положительных результатах деятельности. В этом случае подчиненный довольно долго будет добиваться положительной оценки. Некоторое время его активность будет идти по нарастающей. Но, если " реакция умолчания" длится довольно долго, то подчиненный постепенно снизит активность и будет мотивировать это тем, что " по заслугам человек не оценивается".

Самое интересное, что руководитель, как правило, имеет положительное мнение о работнике, но считает, что высказать это мнение вслух - значит позволить подчиненному зазнаться. При этом не принимается в расчет, что личность нуждается в подкреплении своей деятельности.

Вторая форма - умолчание о позитивных и подчеркивание негативных моментов. Данная форма оказывает более благоприятное влияние на состояние работоспособности и отношение подчиненного к руководителю. Подчиненный такое поведение руководителя начинает дифференцировать на следующие составляющие: " реакция умолчания" воспринимается как похвала, высказывание порицания рассматривается как отрицательная оценка.

Третья форма - активное отрицательное отношение к любому результату деятельности подчиненного. Данная форма имеет две разновидности:

а) отрицательное оценивание, сопровождаемое поучением, как надо было действовать. Постоянное отрицание достижений при одновременном указании, как надо было действовать, приводит к утрате инициативы, а вслед за этим - вообще к утрате желания контактировать с руководителем.

б) отрицательное оценивание без всяких комментариев. Такое поведение руководителя вызывает активное сопротивление подчиненного, а со временем - безразличие к получаемым оценкам. И разновидность а) и б) дают очень низкую эффективность сотрудничества между руководителем и подчиненными.

Третья установка - на сбалансированную оценку также выражается в двух вариантах.

а) преимущественно положительная оценка с элементами порицания. Пользоваться такой формой оценивания следует только с учетом индивидуальности подчиненного, нравственных характеристик личности.

б) преимущественно отрицательная оценка с элементами положительного подкрепления. Данная разновидность является более гибкой. При ее реализации положительно оцениваются наиболее сильные, значимые стороны деятельности подчиненного и одновременно указывается на высокий уровень критериев оценки. В целом обе разновидности третьей установки оказывают наиболее благоприятное воздействие на подчиненных по сравнению с другими установками.

Психологические основы предъявления оценочной информации.

Каждый человек имеет свою модель оценки самого себя, расхождение которой с внешней моделью в худшую сторону приводит к настороженному, негативному или даже враждебному отношению к носителям этой внешней оценки, т.е. руководителю. Это приводит к ухудшению психологического климата в коллективе, появлению конфликтов и даже распаду коллектива.

Решение проблемы состоит в том, чтобы создать специальную систему принципов, методов и выяснить условия, при которых объективные оценки не вели бы к ухудшению микроклимата и расстройству коллективной деятельности.

Принципы проведения оценки персонала.

Принцип концептуальности запрещает давать оценки отдельных способностей работника, пока не определено, что он собой представляет в основных, определяющих свойствах. Недопустимо смешивать основные, главные, определяющие и второстепенные черты человека потому, что это искажает объективное представление о человеке и является основой для возникновения недоверия работника к системе оценки.

Принцип целевого выделения требует, чтобы оценка личности не выходила за пределы той цели, для которой она предназначена.

Принцип дополнения предполагает, что любая оценка человека может быть дополнена, уточнена, расширена. Данный принцип запрещает давать оценки в категорических, окончательных формулировках.

Принцип последовательных приближений предписывает не ограничивать оценку людей отдельным актом. Это должен быть упорядоченный во времени процесс, узловыми пунктами в котором являются отдельные акты оценок.

Принцип минимального числа посвященных фиксирует запрет на оценки с участием большого числа людей.

Изложенные принципы фиксируют требования, соблюдение которых обязательно в любых актах оценок людей. Но коллективы работают в разной обстановке, они могут находиться на разных ступенях социально-психологической зрелости. Именно поэтому необходимы разнообразные методы предъявления оценочной информации в зависимости от конкретных ситуаций.

Методы проведения оценки персонала.

Метод соучастия работника в процессе оценки. Необходимо привлекать оцениваемого работника к процессу оценки в такой мере, чтобы он почувствовал себя прямым и важным участником выявления собственного потенциала.

Метод компенсации предусматривает в случае слабого развития какой-либо способности человека поиск таких особенностей его психики или навыков работы, которые позволят возместить нехватку этой способности.

Метод инициирования запросов на оценочную информацию заключается в создании ситуаций, когда оцениваемый работник сам начинает задавать вопросы о своих возможностях и способностях.

Метод машинного предъявления оценочной информации. Исследования показывают, что оценки качеств работника, полученные с помощью ЭВМ, воспринимаются с большим доверием и спокойнее, чем непосредственная характеристика администрации.

Метод внешней интерпретации результатов оценки. Характер восприятия оценки зависит от того, осуществляется она в прямой форме или же косвенно - на примерах достижений и упущений работников в реальном процессе деятельности.

Метод программ состоит в том, чтобы оценку работника сопровождать или заменять изложением индивидуальной программы совершенствования тех способностей, которые слабо развиты, но нужны для выполнения определенных работ.

Условия оглашения результатов оценки.

1. Предварительное изучение реакции людей на оценку и определение способов ее предъявления с учетом ожидаемых реакций на негативную оценку.

2. Создание специальной системы стимулирования, побуждающей людей к объективному познанию своих собственных возможностей.

3. Предоставление оцениваемому работнику права на возражение и даже на опровержение результатов оценки, но только он на практике должен доказать, что в процессе диагноза были допущены ошибки или недооценка его возможностей.

4. Установление строгой ответственности за субъективные оценки, сознательной искажение результатов изучения работников, разглашение результатов оценивания, использование сведений о человеке вне тех задач, для которых изучение осуществлялось.

Контрольные вопросы:

1. Цели оценки персонала организации.

2. Стратегический аспект оценки результативности работников.

3. Виды оценки персонала.

4. Методы оценки персонала.

5. Выбор методов оценки персонала.

Тема 10. Организация оплаты труда персонала

Заработная плата – это денежная выплата, регулярно производимая нанимателем работнику за отработанное время, произведенную продукцию или другую конкретную деятельность работника.

Функции заработной платы:

воспроизводственная, заключающаяся в обеспечении возможности воспроизводства рабочей силы;

стимулирующая, направленная на повышение заинтересованности в развитии производства;

социальная, способствующая реализации принципа социальной справедливости;

учетно-производственная, характеризующая меру участия живого труда в процессе образования цены продукта, его долю в совокупных издержках производства.

Чтобы быть эффективной организационная система оплаты труда должна обеспечивать соблюдение четырех условий:

1) достаточный уровень вознаграждений для удовлетворения основных потребностей работников;

2) справедливость по отношению к внешнему рынку труда;

3) справедливость внутри организации;

4) удовлетворение индивидуальных потребностей работников.

Система оплаты труда должна привлекать, удерживать и мотивировать работников.

Возможно, наиболее важной целью любой системы оплаты является обеспечение справедливости. Справедливость может рассматриваться в трех направлениях:

- внутренняя справедливость, по отношению к вкладу работника в организацию;

- внешняя справедливость, по отношению к оплате труда на рынке рабочей силы;

- индивидуальная справедливость, по отношению к другим работникам, выполняющим аналогичную работу.

Все исследования в области построения справедливой системы оплаты труда основываются на трех предположениях:

1. Работники чувствуют справедливость или несправедливость в оплате их труда по отношению к своему вкладу.

2. Работники сравнивают соотношение своих входов и выходов с подобным соотношением у других работников.

3. Работник, который чувствует несправедливость в оплате труда, будет стараться добиться справедливости. Он может либо изменять входы и выходы, либо покинуть организацию.

Конечная цель построения системы оплаты труда – это достижение баланса – оптимальной комбинации прямых и косвенных компенсаций, денежных и не денежных вознаграждений.

Под организацией заработной платы понимается ее построение, обеспечение взаимосвязи количества и качества труда с размерами его оплаты, путем использования совокупности составных элементов (нормирования, тарифной системы, премий, доплат и надбавок).

Всю работу по организации заработной платы можно разбить на два этапа: разработки и регулирования.

На этапе разработки проводится оценка качества труда, устанавливается размер тарифной ставки первого разряда или исходного оклада, определяется число разрядов (должностных категорий), устанавливаются межразрядные коэффициенты, намечается диапазон разрыва крайних точек тарифной сетки или схемы должностных окладов. Затем предусматриваются соответствующая увязка тарифной и надтарифной частей ЗП, внутриотраслевая, межотраслевая и территориальная дифференциация ставок и окладов, конструирование структуры, форм и систем ЗП.

Этап регулирования преследует цель соблюдения намеченных пропорций в ЗП, корректировку размеров ставок и окладов в зависимости от изменений ряда экономических, социальных и производственных условий.

При организации оплаты труда используют следующие элементы:

Тарифные ставки.

Тарифно-квалификационные справочники, где содержатся требования к рабочим и характеристика работ.

Тарифную сетку.

Минимальный уровень оплаты труда (устанавливается законодательно).

Региональные коэффициенты.

Правила индексации оплаты труда.

Правила начисления заработка.

Правила деления заработка между работающими.

Доплаты за работу в ночное время.

Доплаты за работу в тяжелых условиях.

Доплаты за работу в праздничные и выходные дни.

Доплаты за работу в сверхурочное время.

Правила оплаты отпускного времени.

Правила оплаты времени учебы.

Правила оплаты времени болезни.

Правила расчета компенсации при потере работоспособности.

Правила начисления премии и виды деятельности, подлежащие премированию.

Расходы работающих, компенсируемые организацией.

Правила участия в прибылях.

Тарифная ставка – выраженный в денежной форме абсолютный размер оплаты труда различных групп и категорий персонала в единицу времени. Различают часовые, дневные и месячные тарифные ставки. Устанавливаются они по каждому квалификационному разряду.

Формы и системы заработной платы характеризуют соотношение между затратами рабочего времени, производительностью труда персонала и величиной его заработка, а также определяют взаимосвязи элементов заработной платы: тарифной части, доплат, надбавок и премий. Формы и системы оплаты труда организация определяет самостоятельно и фиксирует их в коллективных договорах и иных нормативных актах.

На практике существуют десятки систем заработной платы. Большинство из них рассматриваются как ноу-хау организации и не публикуется открыто. В настоящее время используют следующие основные формы и системы заработной платы (табл.13).

Таблица 13.

ЗП Аккордная Сдельно-прогрессивная

Сдельно-

премиальная Прямая