Тема 3. Кадровый потенциал предприятия

3.1.Кадровый потенциал и методы его анализа

3.2. Трудовой коллектив

3.3. Формальные и неформальные группы и управление ими

3.4. Власть и лидерство

3.5. Нововведения и персонал

3.6. Социально-психологический климат в коллективе

3.1. Кадровый потенциал предприятия (организации) — это возмож­ности персонала и администрации, которые могут быть использо­ваны для достижения целей предприятия (организации).

Современный менеджмент рассматривает улучшение использова­ния кадрового потенциала организации как главный резерв повышенияэффективности ее функционирования.

Улучшение использования кадрового потенциала связано с управ­лением формальными и неформальными группами, решением проблем власти и лидерства, внедрением инноваций, созданием здорового пси­хологического климата. В связи с этим особую актуальность приобре­тают методы анализа кадрового потенциала организации.

Одним из важнейших методов в управлении персоналом является системный подход, основанный на методе системного анализа, который предполагает исследование всей системы управления в целом и изучение составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, основных категорий работни­ков, технических средств, методов управления людьми и т.п.

Экспертно-аналитический метод применительно к исследованию кадрового потенциала предполагает привлечение высококвалифици­рованных специалистов (экспертов) в области менеджмента.

Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной (или другой аналогичной) системы управления.

Метод коллективного блокнота («банк идей») базируется на приме­нении мозгового штурма (мозговой атаки) и позволяет сочетать независимое выдвижение идей с их коллективной оценкой и совместным поис­ком путей наиболее эффективного использования кадрового потенциала.

Анализ кадрового потенциала организации непосредственно свя­зан с мотивацией и стимулированием трудовой деятельности, плани­рованием деловой карьеры сотрудников, работой с кадровым резервом, подбором персонала, его переподготовкой и повышением квалификации.

3.2. В отечественной литературе кадровый потенциал предприятия принято рассматривать как возможности трудового коллектива. Трудовой коллектив объединяет всех занятых на предприятии (персонал и администрацию).

Для трудового коллектива характерны:

• общность целей, которая в идеале обеспечивает сочетание ин­тересов личности, коллектива и общества;

• взаимопомощь;

• наличие определенной организационной структуры, которая обусловлена размерами и задачами организации; дисциплина;

• выполнение определенных социальных функций (производ­ство определенных видов продукции, оказание услуг, обеспечение за­нятости и др.).

Трудовые коллективы классифицируют по различным признакам.

По виду деятельности и особенностям конечного продукта их подразделяют на две большие группы:

1) коллективы производственных отраслей (промышленности,
торговли, сельского хозяйства, строительства, общественного питания,
грузового транспорта, сбыта, связи и других отраслей, относящихся
к сфере материального производства);

2) коллективы непроизводственных отраслей, конечным продук­том деятельности которых являются различного рода услуги (здраво­охранение, физкультура, социальное обеспечение, образование, куль­тура и искусство, кредитование, жилищно-коммунальное хозяйство, страхование, наука, пассажирский транспорт).

По формам собственности, на основе которой они действуют, выделяют:

• трудовые организации на базе кооперативной, акционерной собственности;

• коллективы, занятые трудом в частном секторе;

• трудовые коллективы предприятий, совместных с иностран­ными фирмами;

• трудовые коллективы, использующие имущество профсоюз­ных и других общественных организаций;

• коллективы, действующие на основе государственной собственности;

• коллективы, занимающиеся подсобным хозяйством при про­мышленных и иных несельскохозяйственных предприятиях.

По продолжительности существования бывают:

• трудовые коллективы непрерывной деятельности (постоянно
действующие);

• временные трудовые коллективы (для решения конкретной
задачи).

Можно группировать трудовые коллективы по специфическим признакам:

• по численности сотрудников;

• составу работников (возраст, пол, уровень образования, ква­лификация, национальная принадлежность);

• условиям деятельности (функционирование в нормальных или
экстремальных условиях на малоосвоенной территории, с тяжелым
климатом и др.);

• степени формализованности (с жесткой организацией — производственные трудовые коллективы, со сравнительно гибкой органи­зацией — учебные заведения, научные учреждения, творческие объе­динения);

• уровню сплоченности (степени развитости коллективистских
отношений);

• интересам (охотничьи, спортивные, туристические).

Эти признаки во многом определяют структуру, содержание и ха­рактер деятельности трудового коллектива.

Эффективность деятельности трудового коллектива зависит от его структуры, т.е. внутреннего строения.

Под структурой трудового кол­лектива понимают совокупность его элементов и отношения между этими элементами. Таким элементом структуры коллектива является социальная группа, т.е. совокупность людей, обладающих каким-либо общим социальным признаком.

Различают пять типов структуры трудового коллектива. В каж­дом типе структуры реализуется соответствующий ему вид социальных отношений (табл.1).

Таблица 1

Типы структуры трудовых коллективов

Существует три уровня объединения работников в коллектив:

1) основной коллектив — предприятие в целом. Это высший уро­вень объединения;

2) вторичный коллектив — промежуточный уровень. Это коллек­тивы цехов, отделов;

3) первичный коллектив — нижний уровень. Это бригады, секто­ры, лаборатории.

3.3. Трудовой коллектив можно представить как совокупность фор­мальных и неформальных групп.

Группа — это два лица и более, которые осуществляют совмест­ную деятельность и оказывают взаимное влияние.

Группы, созданные по воле администрации, называются формальными и соответствуют подразделениям организации. Лидеры этих групп (руководители подразделений) обычно назначаются администрацией, и члены группы (работники подразделений) тоже принимаются на рабо­ту ею.

Неформальная группа — это группа людей, не связанных должност­ной иерархией и объединенных на основе дружеских отношений, общности интересов и т.п. В такие группы объединяются люди, испытывающие потребность в принадлежности, взаимопомощи, защищенности, общении.

Каждая группа имеет свою цель. Цели группы, тип и цели лично­сти не всегда ясны и осознаны, кроме того, сходство личных целей — недостаточное условие для того, чтобы дать группе общую цель.

Цели формальных групп определяются администрацией, а нефор­мальных — формируются на основе объединения личных целей.

В группе каждая личность играет свою роль. В табл. 2 представ­лены типы и типичные черты людей, которых полезно иметь в группе.

Таблица 2

Формальные и неформальные группы в своем развитии проходят ряд этапов.

На первом этапе происходит формирование группы. Все присмат­риваются друг к другу, и каждый стремится проявить себя с лучшей стороны. Коллективных действий практически нет. Преобладает ин­дивидуальная работа. Однако на этой стадии уже появляется нефор­мальный лидер.

На втором этапе группа сплачивается. Проявляются сильные и сла­бые стороны каждого члена группы. Осуществляются коллективные действия. Возникают группировки, и начинается борьба за лидерство.

На третьем этапе группа переживает подъем. Каждый знает свое место и хорошо взаимодействует с остальными. Принимаются четкие решения и быстро исполняются. Преобладают коллективные действия. Все стремятся работать лучше.

Четвертый этап обычно является переломным, так как в этот период возможно развитие группы в одном из альтернативных направлений: либо бюрократизация и стагнация, когда формальные требования становятся важнее реальных дел, либо дальнейшая интеграция усилий, когда возни­кающие разногласия быстро устраняются, уступая место сотрудничеству.

По мнению экспертов, идеальная группа должна состоять из 3—9 человек и быть сплоченной. Сплоченность группы — это мера тяготения членов группы друг к другу.

На эффективность деятельности людей в формальных группах оказывают влияние следующие факторы (табл. 3).

Таблица 3

Факторы, влияющие на эффективность совместной деятельности

В процессе групповой деятельности нередко проявляется синергетический эффект, суть которого заключается в том, что энергия группы превышает сумму индивидуальных усилий членов этой группы. Однако для проявления синергетического эффекта необходима хорошая организация деятель­ности группы и преодоление негативного воздействия группы на ин­дивида.

С одной стороны, групповая деятельность порождает социальную фасилитацию (т.е. благоприятное воздействие группы на личность), а с другой — проявляются ее негативные факторы:

- деиндивидуализация (утрата индивидуумом в групповых ситуа­циях чувства индивидуальности и сдерживаемых норм самоконтроля),

- социальная леность (тенденция уменьшения своих усилий, если они объединяются для достижения общей цели),

- оглупление мышления (тенденция к единообразию мнений
в группе, которая часто мешает ей реально оценить противоположную
точку зрения).

-к онформизм -суть его состоит в том, что человек изменяет свое поведение или убеждения в результа­те реального или воображаемого воздействия группы.

Таким образом, на поведение личности в группе и эффективность групповой деятельности существенное влияние оказывают групповые нормы поведения.

Групповые нормы поведения могут поощрять усердие работников в достижении целей организации. Это положительные нормы. Но мо­гут быть и нормы отрицательного поведения, которые поощряют не­конструктивную критику, нарушения трудовой дисциплины и т.п.

Неформальные группы складываются внутри формальных групп. Импульсом к их образованию служат совместно разделяемые ценности, нормы поведения, а также целевые установки работников. При этом формальные и неформальные группы тесно взаимосвязаны.

К неформальным группам можно относиться по-разному, в зависи­мости от установок, доминирующих в этих группах.

Так, неформальные группы с негативными установками мешают работе организации, препят­ствуют достижению ее целей, разлагающе действуют на персонал. Соци­альная психология предлагает определенную тактику, направленную про­тив действий подобных групп. В частности, полезно предпринять следующее: показать группе бесперспективность ее деятельности и не­достижимость ее целей, посеять недоверие между членами группы, и прежде всего недоверие к ее лидеру, поощрять перебежчиков (лучше всего превратить лидера в перебежчика), ассоциировать принадлежность к группе с отрицательными качествами (некомпетентностью, неполноценностью) и т.д.

Позитивные неформальные группы помогают организации в достижении ее целей. Деятельность таких групп должна поддерживаться администрацией. Менеджерам необходимо помогать таким группам ощутить дух единства, укреплять доверие членов группы друг к другу и к лидеру, культивировать чувство престижности в принадлежности к группе, а т.ж. поддерживать веру в достижимость стоящих перед группой целей.

3. 4. Эффективность управления во многом зависит от руководителя организации. В идеальном варианте руководитель организации — это человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными.

Лидер — это индивид, к которому прислушиваются другие люди. Лидер формальной или неформальной группы либо организации име­ет власть.

Власть — это возможность влиять на поведение других. Она яв­ляется необходимым элементом управления.

Однако имеет власть над своими подчиненными не только руко­водитель, но и подчиненные над руководителем, так как, относясь ха­латно к работе, они ставят под удар и своего руководителя. Вследствие этого в каждой организации существует определенный баланс власти.

Различают пять форм власти:

1) основанная на принуждении, — исполнитель верит, что началь­ник может помешать удовлетворению его насущных потребностей или
доставить другие неприятности;

2) основанная на вознаграждении, — подчиненный считает, что
руководитель может удовлетворить его потребность или доставить материальное и профессиональное удо­вольствие;

3) экспертная — работник надеется, что руководитель обладает
специальными знаниями, которые позволят удовлетворить его потреб­ность;

4) эталонная — подчиненный хочет быть похожим на начальника - это власть примера;

5) законная — исполнитель верит, что руководитель имеет право
отдавать приказания, а его долг — выполнять их. Исполнять приказа­ния учит традиция. Поэтому законную власть часто называют тради­ционной.

Главная особенность современного менеджера состоит в том, что он рассматривается как носитель инновационной культуры, как сто­ронник последовательного совершенствования деятельности фирмы.

Современный менеджер должен руководить подчиненными так, чтобы они ощущали свою причастность к внедрению нововведений и полученным результатам.

Однако далеко не всегда персонал предприятия (или организации) с восторгом воспринимает нововведения. Часто причинами негативного отношения работников к нововве­дениям становятся стереотипы мышления (поведения, работы), неже­лание принимать на себя дополнительные обязанности, неуверенность в себе, боязнь излишнего напряжения, лень, бо­язнь, не приспособиться к новым условиям работы и в результате этого ее потерять, работу и т.п.

Подобным настроениям менеджер должен противопоставить ат­мосферу новаторства на предприятии, для создания которой полезно предпринять следующие действия:

1) осуществить диагностику причин блокирования нововведений
с помощью анкет и опросов персонала;

2) обеспечить свободное распространение информации в фирме;

3)создать условия для интенсивного неформального общения
сотрудников организации;

4) поощрять экспериментаторство и терпимо относиться к не­
удачам;

5) осуществлять своевременное и гласное вознаграждение новых
идей и предложений.

Чтобы преодолеть психологические барьеры, связанные с сопротивлением инноваций со стороны отдель­ных работников, в кадровом менеджменте обычно используются:

• постоянное обучение персонала;

• материальное стимулирование и предоставление льгот нова­торам;

• систематическая оценка трудового вклада каждого работника
в полученные организацией результаты;

• оказание помощи в самосовершенствовании каждому работ­нику.

Для успешного осуществления нововведений руководитель часто использует различные меры морального воздействия на подчиненных. Наи­более типичными формами являются:

• проведение доверительных бесед с подчиненными для разъяс­нения необходимости, сущности и эффективности конкретных ново­введений;

• внимательное отношение менеджера к индивидуальным раци­онализаторским предложениям и изобретениям, поддержка инициати­вы и активности работников;

• личная неформальная поддержка новаторов (устное поощре­ние, моральная поддержка и др.);

• похвала руководителя в адрес рационализаторов и изобрета­телей в присутствии коллег на совещаниях, конференциях и т.п.;

• поручение новатору доложить вышестоящему руководству тот
или иной вопрос, связанный с осуществлением его нововведения;

• внесение предложений в вышестоящие органы о поощрении
рационализаторов и изобретателей;

• поручение новатору выступить с ответственным докладом или
сообщением на конференции или совещании вышестоящего уровня по
вопросам, связанным с внедрением нововведений;

• выдвижение новаторов на вышестоящую должность и т.д.

Особый интерес с точки зрения управления персоналом вызыва­ют кадровые нововведения, которые представляют собой целевую дея­тельность, направленную на внедрение кадровых новшеств.

Наиболее распространена классификация кадровых нововведений по трем признакам:

1.По степени участия работников в профессионально-образова­тельном процессе нововведения классифицируют следующим образом:

• нововведения в профессиональной подготовке кадров в вузах,
колледжах, профессионально-технических училищах и других учебных
заведениях;

• инновации, связанные с поиском и отбором кадров;

• кадровые нововведения в процессе труда (новые методы ра­боты с кадрами в период освоения новой техники, новое распределе­ние трудовых функций и полномочий в сложившейся кадровой струк­туре и др.);

• инновации, связанные с переподготовкой и повышением ква­лификации кадров;

• нововведения в части сокращения персонала и ликвидации
лишних рабочих мест.

2. По объектам нововведений различают:

• кадровые нововведения в отношении отдельных работников;

• кадровые инновации в системах научных и научно-образова­тельных структур;

• кадровые изменения, связанные с обеспечением целевых на­учно-технических программ и проектов;

• нововведения в работе кадровых служб;

• кадровые нововведения в масштабе отрасли, региона, страны.

3. По степени радикальности и масштабности инноваций выделяют:

• кадровые изменения эволюционного и модифицирующего ха­рактера;

• кадровые нововведения радикального характера;

• локальные (частичные) кадровые инновации.

Руководителю необходимо овладеть техникой кадровых нововве­дений и поощрений.

В нашей стране накоплен определенный опыт мораль­ного поощрения и материального стимулирования рационализаторов: присвоение звания лучшего (заслуженного) по профессии, премиро­вание за изобретение и т.п. Этот опыт может быть использован для стимулирования инноваций как на государствен­ных, так и на приватизированных предприятиях. Инновационная дея­тельность накладывает определенный отпечаток на формирование со­циально-психологического климата в коллективе.

3.6. Социально-психологический климат (СПК) — это общий эмоциональ­ный настрой коллектива, в котором соединяются настроения людей, их душевные переживания и волнения. Он является одним из наибо­лее важных элементов в общей системе условий существования и жиз­недеятельности человека и может быть положительным (здоровым и благоприятным) и отрицательным (неблагоприятным).

Положительный СПК способствует улучшению экономических показателей деятельности коллектива: росту производительности тру­да, повышению удовлетворенности трудом членов коллектива, его спло­ченности.

Одними из наиболее очевидных проявлений благоприятного СПК, способствующего продуктивности совместной деятельности людей, являются внимание, расположение, симпатия человека к человеку, на­строение духовного подъема, жизнерадостности, которые опираются на ясные цели, увлекательные задачи совместной деятельности, а также обстановка взаимной ответственности и требовательности людей друг к другу.

Отрицательный СПК неблагоприятно влияет на результаты дея­тельности организации и может привести к распаду коллектива.

При изучении СПК важно выявить преобладающие настроения. Ничто так не способно мешать делу, как постоянное отсутствие настро­ения для работы, что снижает производительность труда сильнее, чем даже отсутствие механизации. Если в коллективе преобладают непри­язнь, вражда, непонимание, то в нем идут бесконечные и бесполезные споры, проявляющиеся в стремлении сводить счеты. Чтобы понять причины раздоров, следует выявить наиболее агрессивных людей. На них необходимо сосредоточить воспитательное воздействие.

Создание благоприятного психологического климата в коллекти­ве является необходимым условием эффективной совместной деятель­ности работников.

Эффективная совместная деятельность персонала предполагает сработанность, совместимость и нормальный характер межличностных отношений. Достижение этих условий определяется тремя группами факторов.

1.Первая группа включает в себя условия деятельности и взаимо­действия. К этим факторам обычно относятся специфика и сложность задачи (решаемой группой или персоналом), время совместной деятель­ности, число работников (составляющих группу или персонал), взаи­мозависимость работников (при этом различается первичная взаимо­связанность, заданная извне, и вторичная, обусловленная возникшими отношениями), функциональная структура группы (первичная, задан­ная извне, и вторичная, возникшая в результате взаимодействия), а так­же степень изолированности и автономности рабочих групп.

2.Вторая группа факторов определяется степенью подобия партне­ров (или их разнородностью) и степенью однородности (разнороднос­ти) группы по мотивации. При этом степень подобия партнеров рас­сматривают в двух аспектах:

1) по личностным характеристикам, в том числе ценностным ориентациям;

2) мнениям, оценкам, установкам.

3.Третью группу факторов составляют индивидуальные психологи­ческие особенности каждого работника: характер, темперамент, поло­возрастные особенности, степень выраженности мотивации и ее направ­ленность, внешняя или внутренняя мотивация.

Контрольные вопросы:

1. Что понимают под кадровым потенциалом предприятия (организации)?

2. Какие методы используются для изучения кадрового потенциала?

3. Каковы основные признаки трудового коллектива?

4. Какие функции выполняет трудовой коллектив?

5. Что представляет собой формальная группа?

6. Как формируются неформальные группы?

7. Каковы основные стадии развития группы? Что такое власть, каковы ее основные формы? Что представляет собой баланс власти? Что означает «лидерство»?

8. Какие существуют модели лидеров?

9. Что представляют собой инновации (нововведения)?

10. Что представляет собой социально-психологический климат в кол­лективе?