Тема 2. Місія та цілі підприємства

1. Визначення місії підприємства, її суть і значення.

2. Вимоги до місії.

3. Процедура розробки місії підприємства.

4. Поняття цілей підприємства.

5. Сфери визначення цілей підприємства.

6. Характеристики цілей.

7. Класифікація цілей підприємства.

8. Вимоги до формування цілей.

9. Процес визначення та розробки цілей.

1. Визначення місії підприємства, її суть і значення

Процес стратегічного менеджменту розпочинається з визначення місії організації. В найбільш загальному і в той же час у самому поглибленому розумінні роль місії організації полягає в тому, що вона ніби встановлює зв’язок, орієнтує в єдиному напрямку інтереси і сподівання тих людей, які сприймають організацію зсередини, і тих, які сприймають її ззовні. Більше того, місія дає змогу зорієнтуватися або навіть підпорядкувати інтереси “внутрішніх” по відношенню до організації людей інтересам “зовнішніх” людей. Визначаючи те, для чого створена та існує організація, місія надає діям людей усвідомленість і цілеспрямованість, що дозволяють їм краще бачити і усвідомлювати не лише те, що вони повинні робити, але й для чого вони здійснюють свої дії.

Існує широке і вузьке розуміння місії.

У широкому розумінні місія – це філософія і призначення, зміст існування організації.

Філософія організації визначає цінності, переконання і принципи, відповідно до яких організація має намір здійснювати свою діяльність. Призначення визначає дії, які організація має намір здійснювати, і те, якого типу організацією вона хоче стати. Філософія організації рідко змінюється. Що ж до призначення, то воно може змінюватись в залежності від глибини можливих змін в організації та у середовищі її функціонування.

У вузькому розумінні місія – це сформульоване твердження відносно того, для чого і з якої причини існує організація, тобто місія розуміється як утвердження, яке розкриває зміст існування організації, у якому проявляється відмінність даної організації від їй подібних.

Вірно визначена місія хоч і має завжди загальний філософський зміст, тим не менше обов'язково несе у собі щось, що робить її унікальною в своєму роді, яка характеризує якраз ту організацію, у якій вона була вироблена.

Слід мати на увазі, що формулювання місії не повинно залежати від поточного стану організації. Місія – це інструмент стратегічного управління, що визначає цільові орієнтири організації, важливі з точки зору забезпечення довгострокових конкурентних тенденцій.

Окрім того, місія організації ніколи не має раз і назавжди встановленого вигляду, не перебуває у застиглому стані. Разом зі зміною потреб споживачів, продукту, сфер бізнесу, в міру відкриття нових можливостей організації можуть переглядати свою місію.

Хоча відповідальність за формування місії організації лежить на вищому керівництві і, як правило, не делегується, структурні ключові підрозділи формують свою місію, яка висвітлює роль конкретного відділу в діяльності компанії. Місії функціональних відділів чітко ув'язані із загальною місією організації і якби конкретизують її.

Формулювання місії має велике значення для діяльності будь-якої організації.

По-перше, місія дає суб'єктам зовнішнього середовища загальну уяву про те, що являє собою організація, до чого вона прагне, які засоби готова використати у своїй діяльності, яка її філософія тощо. Крім того, вона сприяє формуванню або закріпленню певного іміджу організації стосовно суб'єктів зовнішнього середовища.

По-друге, місія сприяє єднанню всередині організації і створенню корпоративного духу. Це проявляється в наступному:

• місія робить зрозумілими для співробітників загальну ціль і призначення організації. Як наслідок, співробітники орієнтують свої дії в одному напрямку;

• місія сприяє тому, що співробітники можуть легше ідентифікувати себе з організацією. Для тих співробітників, які ідентифікують себе з організацією, місія виступає відправною точкою у їх діяльності;

• місія сприяє встановленню певного клімату в організації, так як, зокрема, через неї до людей доводяться філософія організації, цінності і принципи, які лежать в основі побудови і здійснення діяльності організації.

По-третє, місія створює можливість для більш дієвого управління в силу того, що вона:

- є базою для встановлення цілей організації, не суперечить набору цілей, а також допомагає виробленню стратегії організації, встановлюючи направленість і допустимі межі (границі) функціонування організації;

- дає загальний підхід до розподілу ресурсів організації і створює базу для оцінки їх використання;

- розширює для працівника зміст його діяльності і тим самим дає змогу застосовувати більш широкий набір прийомів мотивування.

Як правило, самі хороші формулювання місії компанії виражені просто і стисло, вони висловлені голосно і ясно, що викликає ентузіазм з приводу майбутнього курсу організації і сприяє повній самовіддачі кожного в організації. Їх слід промовляти знов і знов, щоб до клієнтів дійшов весь зміст і цінність сказаного.

Добре обґрунтована, правильно сформульована місія організації має насправді управлінську цінність:

- вона формує власні погляди менеджерів і службовців на довгострокові плани організації щодо подальшого процвітання;

- вона знижує ризик недалекоглядного управління і прийняття необґрунтованих рішень;

- вона відображає цілі організації і служить працівникам стимулом до хорошого виконання роботи;

- вона допомагає менеджерам середньої ланки сформулювати завдання, цілі, і прагнення відділу, поєднувати основну політику відділів з політикою і напрямком розвитку всієї організації;

- вона полегшує підготовку організації до майбутнього.

Місія - головна, загальна ціль організації, яка визначає причину її існування.

Місія організації деталізує статус фірми і забезпечує напрям та орієнтири для визначення цілей та стратегій на різних організаційних рівнях. Формулювання місії повинно охоплювати наступне:

- Цілі та завдання фірми з точки зору її основних послуг та виробів, її основних ринків та основних технологій, тобто якою підприємницькою діяльністю займається фірма.

- Робочі принципи фірми по відношенню до зовнішнього середовища фірми, цінності, в які вірить організація.

- Культура організації. Який робочий клімат існує всередині фірми, яких людей приваблює цей клімат, правила та взірці поведінки.

Відомий фахівець у галузі менеджменту X. Віссема вважає, що існує взаємозалежність між стратегією організації, її структурою та корпоративною культурою, які визначаються місією організації.

Місія організації розкладається на кредо та образ організації.

У кредо організації сформульований загальний кодекс поведінки організації, який визначає взаємовідносини не тільки між співробітниками, але й взаємини з клієнтами та акціонерами, її корпоративну культуру.

Образ організації відображає сутність цілей організації.

Відповідно до вищевикладеного місія організації відображає інтереси власників організації, її співробітників, клієнтури, ділових партнерів суспільства.

Прикладом правильно сформульованої місії може слугувати місія однієї з провідних компаній України “Утел”: “Наша спільна мета – будувати “Утел”, стати провідним оператором міжнародного та міжміського зв'язку України, надавати можливість людям легко спілкуватись один з одним, досягти фінансових результатів, які б задовольнили наших акціонерів, забезпечувати співробітникам умови для творчої і перспективної роботи, сприяти їхньому професійному зростанню. Наша діяльність спрямована на підвищення рівня життя українців і сприяння економічному зростанню та процвітанню країни. Ми не просто віримо у майбутнє, ми впевнено йдемо вперед. У центрі уваги нашого бізнесу знаходяться люди, і це кредо стосується не лише наших споживачів, але й нас самих. Повага до людей, поміркований ризик, особиста відповідальність, ефективність роботи в команді, особисті зусилля є внеском у наш загальний успіх”.

Життєвий цикл місії завжди обмежений у часі: на порядку денному постають усе нові й нові завдання. Вибрана місія з часом перестає відповідати вимогам організації. Разом з тим добре обґрунтована, правильно сформульована місія має реальну цінність для діяльності організації, тому що:

1. Формує погляди вищого керівництва щодо довгострокових планів організації.

2. Знижує ризик недалекоглядного управління та прийняття необґрунтованих рішень.

3. Висловлює цілі організації та служить працівникам стимулом до сумлінного виконання роботи.

4. Допомагає менеджерам середньої ланки сформулювати завдання, цілі та прагнення відділу, поєднувати основну політику відділів із політикою та напрямом розвитку всієї організації.

5. Полегшує підготовку організації до майбутнього.

2. Вимоги до місії

Місія повинна розроблятися з врахуванням таких 5-ти факторів:

• Історія фірми. У кожній організації є своя історія цілей, політики і досягнень; організація не повинна різко поривати зі своїм минулим.

• Існуючий стиль поведінки, переваги і спосіб дії власників та управлінського персоналу.

• Ринкове середовище.

• Ресурси, які вона може привести в дію для досягнення своїх цілей.

• Певні ділові здібності і можливості. Цілі організації повинні бути засновані на знаннях того, що вона вміє робити найкращим чином.

Добре сформульована місія проясняє те, чим є організація і якою вона прагне бути, а також показує відмінність її від інших, схожих на неї. З цією метою в супровідній розшифровці до місії повинні бути відображені:

- цільові орієнтири організації, які відображають те, на вирішення яких завдань націлена діяльність організації, і те, до чого прагне організація у своїй діяльності на тривалу перспективу;

- сфера діяльності організації, яка відображає те, який продукт організація пропонує покупцям, і те, на якому ринку організація здійснює реалізацію свого продукту;

- філософія організації, яка знаходить прояв у тих цінностях і віруваннях, які прийняті в організації;

- можливості і способи здійснення діяльності організації, які відображають те, у чому сила організації, у чому її можливості для виживання у тривалій перспективі, яким способом і з допомогою якої технології організація виконує свою роботу, які для цього є “ноу-хау” і передова техніка.

Поряд з вище переліченими характеристиками організації при формуванні місії важливим є відображення у змісті і формі викладу місії іміджу, яким володіє організація.

Місія не повинна нести в собі конкретних вказівок стосовно того, що, як, і в які терміни слід робити організації. Вона задає основні напрямки руху організації та відношення організації до процесів і явищ, які протікають всередині і ззовні неї.

Дуже важливо, щоб місія була сформульована гранично ясно, щоб вона була зрозуміла всім суб'єктам, які взаємодіють з організацією, і особливо усіма членами організації. При цьому місія повинна бути сформульована таким чином, щоб вона виключала можливість неоднозначного трактування, але в той же час залишала простір для творчого і гнучкого розвитку організації.

3. Процедура розробки місії підприємства

Місія організації як сформульоване твердження, як правило, виробляється її вищим керівництвом. Доволі часто місія буває сформульована засновником організації. Проте не завжди можна говорити про те, що в організації існує місія, навіть тоді, коли вона і сформульована і записана у вигляді так званого положення про місію. Для того, щоб можна було реально вважати, що в організації існує місія, необхідно, щоб сформульовані в положенні про місію твердження поділялись якщо не усіма, то більшістю співробітників організації. У зв'язку з цим формування місії – це не лише вироблення положень місії, а доведення їх до співробітників і прийняття їх останніми. Організація знаходить місію лише тоді, коли члени організації згідні з нею і керуються у своїй діяльності її положеннями.

Місія організації відображається у багатосторінковому документі, який має певну структуру і є важливим для організації. Загальна ідея місії одного з підрозділів може бути сформульована у короткому реченні. Наприклад, ідея швейцарської компанії “Новартіс”, яка займається виробництвом отрутохімікатів для боротьби із бур'янами зернових рослин, сформульована так: “Ми існуємо для того, щоб забезпечити населення земної кулі продовольством”.

Наведемо інший приклад місії, який наведений у документі, розробленому компанією “Ернст енд Янг”. У ньому знайшли своє відображення відповіді на такі запитання:

1. Якої філософії бізнесу дотримується фірма? Яка її система цінностей і ділова етика?

2. Чи має переваги порівняно з конкурентами концепція управління, на яку орієнтується фірма?

3. Хто є клієнтами фірми?

4. Які товари (послуги) надає фірма?

5. На яких ринках працює фірма?

6. Яка політика фірми у сфері передових технологій?

7. Наскільки фірма стабільна і які перспективи її розвитку?

8. Які зобов'язання фірми перед суспільством, перед регіоном, у якому вона діє?

9. Які зобов'язання фірма бере на себе щодо своїх працівників? Наскільки високо вона цінує своїх співробітників?

В якості прикладу наведемо витяги з місій різних організацій:

- Компанія “Форд”: “Надавати людям дешевий товар”.

- Компанія “ОТІС”: “Наша місія – забезпечити замовника більш надійними, порівняно з нашими конкурентами, засобами переміщення людей і предметів вверх, вниз, в сторону на короткі віддалі”.

- Фірма “АВІС”: “Ми даємо автомобілі в оренду. Наше призначення – повністю задовольняти бажання (потреби) наших клієнтів”.

- Американський червоний Хрест: “Наша місія – покращувати умови життя людей, турбуватися про людей, допомагати їм уникати критичних ситуацій і справлятися з ними”.

- Корпорація “Довгань”: “Захищена якість – захищене здоров'я”.

- Зоопарк “Монтана”: “Створити відвідувачу приємний розважаючий і освітній досвід, забезпечуючи у цей же час (поряд з цим) якісний догляд за тваринами і рослинами та реалізуючи належну програму по розмноженню тварин, які відчувають у цьому потребу.”

- Інкомбанк: “Ми економимо ваш час і гроші”.

- Онексімбанк: “Стихії не підвладен”.

- ТДТУ ім. Пулюя: “Вища технічна освіта – запорука вашого успіху і достатку”.

Розробка місії і стратегічного бачення стала необхідним елементом роботи усіх фірм і некомерційних організацій, які будують свою діяльність на принципах стратегічного менеджменту, хоч не існує чіткої уяви про ефективність впливу місії на кінцеві виробничо-фінансові результати діяльності фірми. Окремі економісти вважають, що місія повинна бути підсумком стратегічного аналізу, у противному випадку велика ймовірність того, що вона буде складатися лише з пустих гасел (лозунгів). Проте не слід вважати, що це протирічить загальноприйнятим підходам, так як процес стратегічного менеджменту – ітераційний, і кожний наступний етап має обернений зв'язок з усіма попередніми. І, навіть, якщо на першому етапі місія – лише пустий звук, то існують позитивні моменти, які зв'язані з процесами обдумування і аналізу проблем при її формулюванні.

4. Поняття цілей підприємства

Згідно з визначенням менеджменту всі зусилля організації мають бути спрямовані на досягнення цілей організації. Той, хто хоче досягти мети, повинен її знати. Мистецтво вибору, формулювання правильної мети та процесу її реалізації, включаючи оцінку її досягнення, притаманне лише професійному керівнику.

“Хто не знає, куди направляється, дуже дивується, коли потрапляє не туди”, - зазначав Марк Твен.

Вироблені на основі місії цілі організації є критерієм для всього наступного процесу прийняття управлінських рішень.

Якщо керівники не знають основної цілі, то вони не матимуть основи для вибору найкращої альтернативи.

Згідно з вибраною місією розробляються цілі організації. Цілі організації формуються наступним чином:

При формулюванні системи цілей слід пам'ятати, що вони повинні відповідати таким основним вимогам:

1. Бути конкретними, результати їх здійснення повинні вимірюватись. Наприклад: збільшити частку ринку по продукту А на 10%, зменшити витрати на собівартість перевезень на 5%;

2. Мати чітко визначений горизонт планування. Згідно з горизонтом планування розрізняють довгострокові, середньосторокові та оперативні цілі;

3. Бути досяжними. Встановлення цілей, які не забезпечуються ресурсом організації або здійснення яких не відповідає зовнішнім умовам, може призвести до катастрофічних наслідків. Наприклад, фірма “RСА” мало не збанкрутіла, коли намагалася стати основним виробником ЕОМ. Опинилась фірма в такому становищі внаслідок відсутності досвіду, який дозволив би їй конкурувати з ІВМ.

Цілі повинні бути побудовані на принципах взаємного доповнення.

У процесі стратегічного управління кожен керівник має поставити перед собою певну ціль. Це фактично зобов'язання керівника щодо досягнення певних результатів за відповідний строк.

Відомі фахівці стратегічного управління А. А. Томпсон та А. Дж. Стрікленд вважають, що визначення цілей необхідно для встановлення певного результату, який менеджери вважають найбільш важливим для досягнення успіху організації. На їх думку, найбільш важливими для досягнення успіху є цілі фінансові та стратегічні.

У процесі визначення цілей постає проблема вибору серед них пріоритетних. Хоча і фінансовим, і стратегічним належить найвищий пріоритет (досягнення ключових результатів), труднощі виникають тоді, коли необхідно зробити вибір між діями, спрямованими на підвищення короткострокових фінансових показників та зусиллями щодо зміцнення становища організації у довгостроковій перспективі.

Розробка планів забезпечення досягнення цілей є функцією реалізації стратегії.

Ціль (мета) – це бажаний стан системи або результат її діяльності, який може бути досягнутий у межах деякого інтервалу часу. В цілях повинна знайти відображення перспектива розвитку системи. Цілі діяльності соціально-економічних систем у значній мірі визначаються умовами зовнішнього середовища.

Встановлення цілей переводить стратегічне бачення і напрямок розвитку організації в конкретні задачі, пов'язані з виробництвом і результатами діяльності фірми. Цілі являють собою зобов'язання управлінського апарату фірми домогтися певних результатів у певний час. Вони точно пояснюють, скільки, чого і до якого терміну необхідно зробити. Вони направляють увагу і енергію на те, чого слід домогтися.

До тих пір, поки довгострокові плани компанії та її місія не прив'язані до конкретних вимірних задач, а менеджери не демонструють прогрес у виконанні цих задач, формулювання місії і напрямки розвитку фірми є лише красивими словами та нереалізованими ідеями. Досвід переконливо показує, чому встановлення цілей є вирішальним моментом стратегічного управління: компанії, чиї керуючі виробляють цілі для кожного ключового показника діяльності, а відтак приймають енергійні дії для досягнення цільових показників, є серйозними кандидатами на перемогу у конкурентній боротьбі з компаніями, чиї керуючі оперують з такими термінами, як надія, уповання і очікування успіху.

Щоб цілі мали управлінську цінність, вони повинні бути визначені в кількісних та вимірних показниках і містити граничні значення, яких слід добиватися (домагатися). Під цим розуміється, що слід уникати таких формулювань, як “максимальні прибутки”, “зниження витрат”, “підвищення ефективності”, “збільшення обсягу продаж”, які не визначають ні кількісних, ні часових границь. Встановлення цілей – керівництво до дії: яких результатів і коли необхідно досягти та хто за це відповідає.

5. Сфери визначення цілей підприємства

Можна виділити 8 ключових просторів, в рамках яких організація визначає свої цілі. До них належать:

1. Становище на ринку. Ринковими цілями можуть бути завоювання лідерства на певному ринку або його сегменті, збільшення долі (частки) ринку компанії, зміцнення конкурентного статусу фірми.

2. Інновації. Цільові установки у цій сфері пов'язані з визначенням нових способів ведення бізнесу, розвитком виробництва нових товарів, застосуванням нових технологій.

3. Продуктивність. Більш ефективним є те підприємство, яке забезпечує виробництво продукції з більш низьким рівнем витрат (більш низькою собівартістю). Для будь-якого підприємства надзвичайно важливі такі показники як продуктивність праці; енергомісткість; ресурсозбереження.

4. Ресурси. Визначається потреба у всіх видах ресурсів і формулюються цілі стосовно розширення або скорочення ресурсної бази, забезпечення її стабільності, зниження залежності підприємства від одного джерела сировини.

5. Прибутковість. Ці цілі пов'язані з досягненням певного рівня рентабельності, забезпеченням заданого рівня прибутку, як правило, виражені кількісно.

6. Управлінські аспекти. Забезпечення ефективного менеджменту – ціль будь-якої організації, яка орієнтується на тривалу перспективу. Залучення до роботи видатних менеджерів, формування відповідної організаційної культури, створення систем управління для діяльності в умовах непередбачених ситуацій – лише деякі з тих факторів, які впливають на ефективність управлінського процесу.

7. Персонал. Цілі стосовно персоналу можуть бути зв'язані із збереженням робочих місць, забезпеченням певного рівня оплати праці, покращення умов і мотивації праці, зниженням плинності кадрів, підвищенням рівня кваліфікації.

8. Соціальна відповідальність. Зараз більшість економістів признає, що окремі фірми повинні орієнтуватись не лише на збільшення прибутку, але й на розвиток загальноприйнятих цінностей. Ця ідея закладена і в основу концепції соціально-етичного маркетингу, яка отримала широке поширення останнім часом. Будучи відкритою системою, фірма повинна підтримувати зв'язок зі своїм оточенням, враховуючи його вплив і взаємодіючи на нього для створення сприятливого іміджу фірми.

6. Характеристики цілей

Надто важливий момент у забезпеченні ефективного управління організацією – це поєднання цілей організацій і особистих цілеспрямувань людини. Ясне розуміння цілі, розробка людиною її життєвої програми, що не протирічить цілям організації, – один з головних моментів у забезпеченні ефективного управління. Люди, які не знають, чому себе присвятити, якої цілі добиватись (прагнути), подібні до пушинки, що літає по волі вітру то в одну, то в іншу сторону. З такими виконавцями навіть ідеально сформульовані цілі організації навряд чи будуть досягнуті.

Чітко накреслена ціль є тим важливим орієнтиром, по якому слід оцінювати досягнуті результати і на якому слід зосередити всю свою увагу. Ціллю завжди є прогнозування, передбачення майбутнього, орієнтація на досягнення нових, ще не пізнаних вершин розвитку. Великий італійський мислитель Нікколо Макіавеллі говорив: “Необхідно замахуватись на більше, щоб досягнути менше”.

У той же час система цілей повинна враховувати реальні можливості організації і людини. Критерій “важко, але реально” важливий тут, як ніде в інших ланках управлінського процесу. Цілі повинні бути мобілізуючими, і в той же час реальними. Вони повинні націлювати на кінцевий результат, але не вимагати від співробітників постійної роботи в умовах нестачі часу, недостатку досвіду, знань чи ресурсів. Якщо ми накреслюємо практично нереальні цілі, то в даному випадку і організацію, і людину може чекати глибоке розчарування. Те, що можна зробити в екстремальній ситуації, ніколи не буде нормою повсякденного життя. Зосередження усіх сил і ресурсів організації та спрямування їх на досягнення будь-якої цілі можливо лише при вирішальному прориві, при завоюванні конкурентних позицій. Щоденна робота не повинна бути екстремальною, вона повинна передбачати еволюцію, а не стрибкоподібний розвиток.

Цілі є масштабом для оцінки досягнутого. Мистецтво формулювання цілі і є мистецтво управління. Без чітко сформульованих цілей немає і не може бути ефективного контролю за діяльністю організації. Як і місія організації, ціль повинна бути зрозумілою виконавцям.

Управління організацією без встановлення цілей можна порівняти з мандрівкою по незнайомому місту без провідника. Мистецтво управління полягає у здатності з множини оточуючих, але важливих і невідкладних завдань, вибрати ті цілі, які є найбільш пріоритетними, досягнення яких забезпечить стійкий розвиток організації.

Формулюючи цілі і роблячи їх змістом життя організації, керівник повинен бути гранично обережним і постійно задавати собі запитання: “А що буде, якщо цього не робити? ”. Невірно побудована ціль може принести дуже багато шкоди, вона здатна стати причиною банкрутства і загибелі організації.

З позиції стратегічного менеджменту прийнято розглядати стратегічні цілі, проте не можна вирішувати перспективні завдання без осмислення і ліквідації “вузьких місць”, без розв'язку рутинних завдань.

Важливість етапу формулювання цілей в стратегічному менеджменті важко переоцінити, оскільки, не знаючи куди йти, важко визначити маршрут руху.

7. Класифікація цілей підприємства

Цілі будь-якої організації є багатоплановими, що пояснюється тим, що будь-яка економічна система є багатоцільовою. Визначення пріоритетності цілей є у цьому випадку дуже важливою і складною проблемою і, як правило, вирішується експертним шляхом.

Розрізняють стратегічні і фінансові цілі, траєкторні і точкові цілі, довгострокові і короткострокові цілі, цілі різних рівнів управління.

Стратегічні і фінансові цілі.

Фінансові цілі - цілі, яких організація має досягти у фінансовій сфері.

Стратегічні цілі необхідно фокусувати на конкуренції та створенні сильних конкурентних позицій у будь-якій сфері діяльності.

Стратегічні і фінансові цілі займають найбільш важливе значення, оскільки вони направлені на досягнення ключових результатів. Проте, незважаючи на це, на практиці деколи виникають труднощі (коли ситуація спонукає зробити вибір між діями, пов'язаними з покращенням короткострокових фінансових показників, і зусиллями щодо впорядкування становища підприємства у тривалій перспективі.

Менеджери з добре розвинутим фінансовим передбаченням часто зосереджують свою увагу на короткострокових фінансових показниках, зневажаючи заходами, розрахованими на тривалу перспективу і освоєння нових ринків. Це особливо характерно для ситуацій, коли у підприємства низькі фінансові показники.

Якщо організація домоглась хороших результатів, достатніх для того, щоб пережити фінансову кризу, важливість вирішення завдань з впорядкування конкурентних позицій організації у тривалій перспективі перевищує необхідність збільшення у короткотерміновій перспективі фінансових показників.

Організація, яка постійно упускає можливості зміцнення своїх конкурентних позицій у довгостроковій перспективі (замість цього роблячи вибір на користь негайного покращення фінансових показників), ризикує підірвати свою конкурентноздатність, втрачаючи при цьому рушійну силу на ринку, зменшуючи свою здатність протистояти своїм більш честолюбним (шанобливим) конкурентам.

Ризик доволі великий, коли конкуренти організації націлені на ріст і надають великого значення лідерству у галузі на тривалу перспективу, ніж поточним прибуткам. Організації-конкуренти, які підуть на більш низькі ціни і прибутки у довгостроковій перспективі замість щорічного збільшення частки ринку, можуть з часом зайняти на ринку лідируючі позиції за рахунок компаній, які більше зайняті своїми прибутками у короткостроковій перспективі. Прикладом цього можуть бути японські компанії у порівнянні з європейськими і американськими, які дозволили короткостроковим фінансовим задачам взяти верх над стратегічними завданнями щодо завоювання міцних конкурентних позицій у тривалій перспективі.

Стратегічні цілі організації важливі ще з однієї причини – вони описують стратегічні наміри фірми – прагнення завоювати певне місце в бізнесі. Стратегічним бажанням великої компанії може бути завоювання лідируючих позицій у галузі на національному чи світовому ринку. Стратегічним бажанням невеликої компанії може бути досягнення домінування на певній ринковій ніші. Для недавно створеного підприємства стратегічне бажання може полягати у тому, щоб його признали перспективним.

Різновиди фінансових і стратегічних цілей та відповідні до них завдання наведено в таблиці 1.

Таблиця1

Різновиди цілей відповідно до певних завдань

Траєкторні і точкові цілі.

Траєкторні цілі передбачають визначення загального напрямку розвитку. В них знаходять своє відображення загальні (системні) питання. Точкові цілі формулюються з врахуванням досягнення конкретного кінцевого результату.

Довгострокові і короткострокові цілі.

Траєкторні і точкові цілі тісно пов'язані з поняттям довгострокових і короткострокових цілей. Як правило, траєкторні цілі – довгострокові, а точкові – короткострокові. Хоч останні можуть формуватися і на тривалу перспективу. Наприклад: “Досягнути обороту у 100 млн. грн. за 10 років”.

Довгострокові цілі необхідні для:

1. Планування виробничих показників на 5 та більше років уперед;

2. Розробки управлінських рішень, спрямованих на перспективу.

Короткострокові цілі - спрямовують напрямки діяльності організації на отримання певних результатів найближчим часом.

Ціль організації тісно взаємозв'язана з тривалістю періоду, за який передбачається її досягнути. Чим більш масштабніше поставлена ціль, тим за триваліший час вона може бути досягнута. І навпаки, чим більший інтервал часу розглядається, тим більш крупніша ціль для нього може бути поставлена.

Кінцеві і проміжні цілі.

Будь-який інтервал часу можна розділити на окремі періоди і для кожного з них може бути визначена своя мета. Очевидно, що ці цілі повинні бути взаємозв'язані, хоч планування роботи для кожного періоду і реалізація плану, який забезпечує досягнення цілі для цього періоду, здійснюється послідовно. Кінцевою ціллю називають таку, яку неможливо досягнути за запланований відрізок (період) часу, проте необхідно і можливо її досягнути у майбутньому за більш тривалий період. За запланований період до кінцевої цілі можна наблизитись. Всі цілі, послідовне досягнення яких забезпечує досягнення кінцевої цілі, називають проміжними.

Поняття кінцевої і проміжної цілей відносні і залежать від того, про який період йде мова. Проміжна ціль для свого періоду може розглядатися як кінцева, тим більше, якщо цей період розбитий на менші відрізки часу, для кожного з яких визначена своя проміжна ціль. З іншого боку, з досягненням кінцевої цілі життя не зупиняється. Ставляться нові кінцеві цілі, для досягнення яких вже досягнута кінцева ціль була проміжною.(Приклад про студентське навчання).

Цілі різних рівнів управління.

Розрізняють цілі різних ієрархічних рівнів управління. Так, є цілі нульового, першого, другого і т. д. рівнів. Таку уяву цілей називають “деревом цілей”. Ціль нульового рівня (корпоративну ціль) називають генеральною.

Слід зазначити, що не завжди можна виділити лише одну генеральну ціль. Їх може бути на корпоративному рівні декілька.

Цілі, що належать одному рівню, можуть бути взаємно нейтральними, кооперуватися або конкурувати між собою.

Управлінські дії, які необхідні для реалізації взаємно нейтральних цілей, не пересікаються і не залежать одна від одної.

У випадку кооперованих цілей управлінські дії, які необхідні для їх досягнення, підкріпляють одна одну так, що одна з них сприяє й реалізації іншої. Бувають випадки, коли досягнення однієї з цілей забезпечує досягнення й іншої, кооперованої з нею.

У випадку конкуруючих цілей досягнення однієї з них може означати відмову від іншої. Це має місце, наприклад, коли цілі можуть бути реалізовані лише з використанням одного і того ж обмеженого ресурсу.

8. Вимоги до формування цілей

При формулюванні цілей організації необхідно пам'ятати про те, що цілі повинні відповідати деяким вимогам (критеріям), до яких слід віднести:

- конкретність;

- вимірність;

- визначеність у часі;

- досяжність;

- гнучкість;

- сумісність;

- прийнятність.

Конкретність та вимірність забезпечують можливість контролю й оцінки діяльності, що направлена на їх досягнення.

Визначеність у часі передбачає чітку фіксацію термінів досягнення поставлених цілей.

Що ж стосується досяжності, то переоцінка організацією своїх можливостей може знизити мотивацію праці, створити складні умови для роботи і в кінцевому підсумку призвести до катастрофічних наслідків.

Гнучкість цілей означає те, що вони повинні мати простір для коригування, необхідність якого може бути викликана непередбаченими змінами у зовнішньому середовищі.

Крім того, всі цілі організації повинні бути сумісними і прийнятними, тобто дії, які направлені на досягнення однієї цілі, не повинні перешкоджати досягненню іншої.

Конкретні цілі можуть бути встановлені стосовно рівня продуктивності праці, використання виробничих потужностей тощо.

Слід зазначати, що конкретні цілі є важливим елементом стратегічного менеджменту, виступаючи в ролі показників реалізації стратегії, оцінки її ефективності.

Встановлення цілей – процес, який здійснюється зверху вниз і слугує менеджерам нижчих ланок управління орієнтиром у виконанні ними і співробітниками цих підрозділів своїх обов'язків. Цілі випливають з об'єктивних потреб і мають ієрархічний характер. Цілі верхнього рівня не можуть бути досягнуті, поки не досягнуті цілі найближчого нижчого рівня. В міру переміщення вниз за рівнями ієрархії цілі конкретизуються.

Необхідно пам'ятати, що ціль повинна бути зрозумілою, усвідомлена підлеглими, оскільки, не розуміючи, куди йти, співробітник навряд чи вибере вірний шлях.

Дотриматись усіх зазначених умов доволі складно, а іноді й неможливо, тому що деякі з них є взаємозаперечуваними (наприклад, конкретність заперечує гнучкість). Вважають, що цю проблему можна подолати, якщо враховувати та аналізувати взаємодоповнювальні вимоги. Практично це зводиться до визначення важливості кожної з вимог.

При формулюванні цілей мають бути враховані такі основні характеристики цілей:

- конфліктність: зв'язок між цілями такий, що досягнення однієї цілі заважає досягненню іншої;

- компліментарність: досягнення однієї цілі полегшує досягнення іншої;

- індиферентність: цілі не впливають одна на одну.

Таким чином, цілі є обов’язковою умовою успішного функціонування та виживання організації в перспективі, але зробити правильний стратегічний вибір можна тільки за умови відповідно сформульованих цілей розвитку організації.

9. Процес визначення та розробки цілей

Підготовчим етапом визначення цілей вважають усвідомлення керівниками важливості їх формування, тому що однією з найпоширеніших помилок, які істотно знижують ефективність вибору стратегії, є ставлення до цього процесу, як до очевидного, формального. Чимало організацій не мають чітко сформульованих і документально оформлених цілей.

Основне правило при визначенні цілей, особливо генеральних, - залучення до їх розроблення працівників організації. Це важливо ще й тому, що часто керівники середнього рівня основну увагу звертають на вирішення поточних питань і неохоче вдаються до формулювання стратегічних завдань. Однак, як свідчить практика, багато цінних ідей належали людям, у функції яких не входило формулювання перспектив розвитку організації.

Визначення цілей є доволі трудомістким і відповідальним процесом, який складається з таких основних стадій:

- виявлення й аналіз трендів у середовищі;

- вибір цілей організації загалом;

- побудова ієрархії цілей;

- визначення індивідуальних цілей.

Виявлення й аналіз трендів у середовищі. Цілі істотно залежать від стану оточення та внутрішніх можливостей організації. Гнучкість цілей передбачає їх уточнення відповідно до змін, які відбуваються в середовищі, хоча це не означає, що вони повністю залежні від нього. Виявлення змін у середовищі, які характерні для процесів розвитку економіки, соціальної та політичної сфер, науки й техніки дає змогу визначити цілі відповідно до формованого передбачення. Виявлені тренди не повинні абсолютизуватись, але обов'язково мають бути врахованими.

Вибір цілей організації загалом. Під час визначення цілей виникає особлива проблема: які з можливих цілей слід вважати найважливішими? Наукова дискусія та опитування практиків виявили приблизно однакові результати. Наприклад, дані експертного опитування керівників фірм США та Японії щодо пріоритетності цілей діяльності свідчать, що найпривабливішими з дев'яти запропонованих в анкеті цільових орієнтирів виявились такі: прибуток на інвестований капітал, прибуток на акціонерний капітал, збільшення частки ринку, зростання частки нових продуктів в обсязі продажу. Однак пріоритетність цілей, оцінених у балах, виявилась різною для американських і японських фірм. Найпривабливішим для керівників американських фірм було отримання прибутку на інвестований капітал (2, 43 бала), а керівники японських фірм оцінили його тільки в 1, 24 бала, водночас найпріоритетнішим вони вважали збільшення частки ринку (оцінки становлять відповідно 1, 43 і 0, 73 бала).

Цікавим є підхід, запропонований Ф. Котлером, який радить вибір цілей розпочинати з фінансових, а на їхній основі формулювати маркетингові. Варто узгодити цілі таким чином: визначити бажаний рівень чистого прибутку; обчислити розмір виручки, необхідний для досягнення цього результату; виходячи з середньої ціни продажу, визначити відповідний фізичний обсяг продажу; враховуючи очікуваний рівень глобального попиту, обчислити необхідну частку ринку, сформулювати цілі у сфері збуту та комунікації. Однак цей підхід передбачає високий рівень інформаційного забезпечення. В протилежному випадку виникає потреба у формулюванні різних гіпотез і альтернативних планів з подальшою перевіркою чутливості результатів розрахунків до висловлених гіпотез.

Особливо привабливими для прибуткових організацій є фінансові цілі, які можуть виражатись такими показниками: рентабельність акціонерного капіталу, рентабельність інвестованого капіталу, рентабельність продажу продукції тощо. Цільова орієнтація на прибутковість діяльності зумовлює сам факт існування (виживання, процвітання) організації, а інші цілі є лише засобом її досягнення.

Прогнозований прибуток має бути достатнім для реалізації економічної стратегії організації, тобто право на існування зберігатимуть тільки ті організації, дохід яких дасть змогу компенсувати сукупні витрати й отримати нормальний прибуток. Прибуток вище середнього рівня можливий і допустимий, але зі стратегічних позицій на його отримання не варто орієнтуватися, тому що міжгалузева конкуренція і " перелив" капіталу спричиняють зниження прибутку до середнього.

Проблему, яка виникає з визначенням оптимальної величини майбутнього прибутку, вирішують на практиці різними методами, зокрема шляхом порівняння результатів діяльності певної організації та інших організацій галузі і вибору задовільного рівня показника, який бажано досягти. При цьому обов'язковим є порівняння величини прибутку з рівнем ризику: величина прибутку та ймовірність її отримання перебувають в оберненій залежності, про що свідчить крива " результат — ризик".

Це залежність між рентабельністю акціонерного капіталу і рівнем ризику може бути основою для вибору цілей розвитку організації. Однак існує певна загроза, що короткострокові цілі - отримання " задовільного" прибутку - будуть вступати в конфлікт з довгостроковими. Наприклад, виходячи на ринок з новим товаром, організація зацікавлена в швидкому насиченні ринку і зростанні обсягу продажу для здобуття відповідного місця на ринку. Основою для контролю ринку в майбутньому й отримання стабільного прибутку є завоювання домінуючих позицій. За результатами досліджень Американського інституту маркетингу, встановлена закономірність між часткою ринку та нормою прибутку.

Сформована ціль повинна відповідати рівню забезпечення ресурсами. Невеликій організації, яка прагне зайняти домінуючі позиції в своєму сегменті ринку, але не має для цього необхідних ресурсів, доведеться сконцентруватися на короткострокових цілях. Тоді, коли її становище стане стабільним і більш захищеним від зовнішніх впливів, можна переорієнтовуватись і на довгострокові цілі. Однак і велика за розміром організація обов'язково повинна враховувати відповідність між наявними ресурсами та бажаними пріоритетами при визначенні цілей. Це обмеження є основою концепції " критичної маси" в економіці, яка передбачає, що організації для отримання прибутку необхідно забезпечити мінімальний обсяг інвестицій.

Побудова ієрархії цілей. Для складної організації характерним є певний набір цілей, тому їх варто прорангувати, тобто для досягнення головної цілі формують цілі другого рівня, для їх досягнення - цілі третього рівня, а також проміжні та підцілі.

Головні цілі визначають на тривалу перспективу, вони відповідають концепції розвитку організації та основним його напрямам. При цьому рангування цілей відбувається за принципом пріоритетності: забезпечення максимальної рентабельності при збереженні видів діяльності; забезпечення стійкості положення організації; розроблення нових напрямів розвитку (видів діяльності).

На основі головних (корпоративних) цілей розробляють специфічні цілі у такому порядку: цілі конкретних стратегічних господарських центрів (СГЦ); цілі розвитку функціональних сфер (маркетинг, виробництво, фінанси, кадри, дослідження та розвиток тощо); цілі філіалів і дочірніх компаній. Корпоративні цілі належать до корпорації загалом як наслідок і реальне втілення її місії, їм мають підпорядковуватися цілі окремих господарських підрозділів. Функціональні цілі значною мірою є похідними від цілей корпорації та її СГЦ. Функціональні підрозділи мають і власні цілі, які пов'язані з їхньою безпосередньою діяльністю. Встановлення ієрархії передбачає формування таких цілей, досягнення яких на певних рівнях забезпечує реалізацію корпоративних цілей. Отже, досягнення головної цілі починається з останньої підцілі, причому кожний перехід до наступної вимагає реалізації попередньої.

Подамо процес формулювання цілей організації у вигляді простої схеми, яка відома під назвою " дерево цілей". «Дерево цілей» - це наочне графічне зображення підпорядкованості та взаємозв'язку цілей, що демонструє розподіл загальної (генеральної) мети або місії на підцілі,

завдання та окремі дії:

Головна ціль

Основні цілі

Цілі третього рівня

Цілі четвертого рівня

Цілі п'ятого рівня

Вершина «дерева цілей» відповідає основному виду діяльності підприємства, і її, зазвичай, називають місією. Вона відповідає на запитання: якими видами діяльності хоче займатися підприємство? Другий рівень «дерева цілей» відображає внутрішні цінності, яких дотримується вище керівництво організації. Оскільки вони значною мірою залежать від стилю керівника, то їх, як вже зазначалось, називають стилевими цілями. Всі інші цілі, розташовані нижче «дерева цілей», мають назву робочі цілі. Таке «дерево цілей» спрощує процес оцінки відносної важливості (системних пріоритетів) кожної цілі, яка необхідна для встановлення ресурсів при розробці стратегічних планів.

Формування " дерева" передбачає уточнення цілей, заданих вищим керівництвом, на рівні СГЦ відповідно до конкретного ринку та ролі, яку він прагне відігравати на ринку. Також слід врахувати, за рахунок чого ця позиція буде досягнута (економія на витратах, диференціація чи концентрація). На цій стадії мова йде тільки про загальну орієнтацію, яка буде переведена в конкретну стратегію для кожного СГЦ.

Під час декомпозиції цілей слід досягти узгодження між довго-, середньо- і короткостроковими цілями, різними видами діяльності (виробництвом і маркетингом, виробництвом і фінансами тощо).

Визначення індивідуальних цілей. Для того, щоб ієрархія цілей в організації набула логічної завершеності та стала реально діючим інструментом для їх досягнення, її треба довести до конкретного виконавця.

Таким чином, процес визначення цілей є трудомісткою, але об'єктивно необхідною стадією стратегічного планування, тому що цілі -- критерій прийняття рішень щодо необхідності змін, скорочення чи розширення ринкової політики організації.

Основні терміни і поняття

• Формування місії організації

• Формулювання цілей організації

• Широке розуміння місії

• Вузьке розуміння місії

• Кредо організації

• Образ організації

• Ключові простори визначення цілей організації

• Стратегічні цілі

• Фінансові цілі

• Траєкторні цілі

• Точкові цілі

• Довгострокові цілі

• Короткострокові цілі

• Кінцеві цілі

• Проміжні цілі

• Цілі різних ієрархічних рівнів управління

• Генеральна ціль

• Вимоги до цілей

• “Дерево цілей”

• “Дерево рішень”

Контрольні запитання

1. З чого розпочинається процес стратегічного менеджменту?

2. Назвіть ключові простори, в рамках яких організація визначає свої цілі.

3. Які цілі мають найбільш важливе значення?

4. В чому полягає суть “дерева цілей”?

5. В чому полягає суть “дерева рішень”?

6. В чому полягає значення формування місії?

7. Яку цінність має добре обґрунтована, правильно сформульована місія організації?

8. Назвіть фактори, які повинні бути враховані при розробці місії.

9. Ким розробляється місія?

10.Які цілі формулюються з врахуванням досягнення конкретного кінцевого результату?

11.Які цілі передбачають визначення загального напрямку розвитку?

12.Які цілі можна вважати довгостроковими, а які короткостроковими?

13.Ціль якого рівня управління називається генеральною?

14.Яку ціль неможливо досягнути за запланований період часу?

15.У випадку формулювання яких цілей досягнення однієї з них може означати відмову від іншої?

16.Які вимоги при формулюванні цілей організації забезпечують можливість контролю й оцінки діяльності, що направлена на їх досягнення?

17.Які вимоги при формулюванні цілей організації не передбачають перешкоджання досягнення інших цілей?

18.Яка вимога до формулювання цілей організації передбачає чітку фіксацію термінів досягнення поставлених цілей?