Графічні методи

Графік беззбитковості

Графік взаємозв’язку «обсяг-прибуток»

Графік марж.доходу

55. Особливості аналізу „витрати-обсяг-прибуток” в умовах багатопродуктових виробництв.

В умовах багатопродуктового виробництва аналіз дозволяє вирішити такі основні проблеми:

1) визначення точки беззбитк кожного продукту в icнуючій комбінації продажу.

2) встановлення оптимальної комбінації продажу для досягнення порога рентабельності підства в цілому.

Такий аналіз не можливий без показника середньозваженого марж доходу. Цей показник є важливим інструментом аналізу «витрати — обсяг діяльності — прибуток», оскільки дозволяє представляти багатопродуктове підство як госп. суб'єкт, що виробляє один вид продукції. Середньозважений марж дохід являє собою суму добутків марж доходу на одиницю кожного виду продукції та комбінації продажу відповідного виду продукції. Комбінація продажу — це співвідношення різних видів продукції в загальному обсязі продажу.

Для визначення точки беззбитк кожного виду продукції загальний поріг рентабельності підства коригують на комбінацію його продажу.

Якщо комбінація продажу зміниться, то необхідно визначити нове значення точки беззбитк як у цілому по підству, так i стосовно окремих видів продукції.

Зіставляти ПВ з конкретним видом продукту можна лише за умови, що вони є прямими стосовно відповідної продукції, тобто їx виникнення безпосередньо пов'язано з її виготовленням чи реалізацією.

Комбінація продажу має надзвичайно важливе значення для підства, оскільки дозволяє впливати на точку беззбитк. Чим більшим є МаржДохід продукту, тим меншим буде критичний обсяг діяльності при незмінному рівні ПВ. Знизити точку беззбитк можна не тільки за допомогою скорочення витрат, але й змінюючи структуру продукції, що реалізується. Крім того, продаж більш рентабельних, з точки зору величини марждоходу, продуктів може підвищити величину прибутку госп суб'єкта навіть при деякому зменшенні обсягу продажу.

56. Порядок визначення запасу міцності та його застосування для прийняття управлінських рішень.

Запас міцності (ЗМ)– це рівень поточної діяльності підства, що перевищує точку беззбитковості.

ЗМ=Факт.обсяг продажу-точка беззбитк.

Показник завжди показує максимально припустимий розмір зниження виручки підства без загрози одержання збитків або необхідну величину збільшення обсягу продажу для досягнення беззбиткового рівня роботи. Чим більше ЗМ, тим надійніше становище госп. суб'єкта на ринку i тим менші негативні наслідки для нього матимуть такі несприятливі тенденції, як зниження попиту на продукцію, зростання витрат діяльності тощо.

ЗМ можна розраховувати як у грошовому, так i в натуральному вимірнику.

KoeфiцieнтЗМ— не відносне зниження обсягів реалізації, яке може дозволити co6i підство до досягнення точки беззбитк. Чим менша точка беззбитк, тим більше зона безпеки діяльності підства. Розрахунок ЗМ проводиться за формулою:

Коеф ЗМ=ЗМ: факт.обсяг продажу

ЗМ та коефЗМ змінюються залежно від коливань обсягу продажу, значення коеф МаржДох й рівня ПостВитр, оскільки останні визначають критичний рівень діяльності.

ЗМ можна застосовувати для визначення операційного прибутку, оскільки він показує обсяг продажу понад точкою беззбитковості, в якій ПВ вже відшкодовані за рахунок доходу, а загальний МаржДох від цього «надлишкового» продажу безпосередньо збільшує прибуток:

ОперПриб=ЗМ*коефМаржДох

57.Порядок визначення фактора (коефіцієнта) операційного важеля та його застосування в управлінні витратами.

Після досягнення точки беззбитковості підприємство має відповісти на питання: які темпи зростання прибутку слід очікувати в майбутньому за існуючих рівнів ціни та величини витрат. Це можна визначити за допомогою показника, що називається операційним важелем. Він являє собою механізм управління прибутком в умовах зміни обсягу реалізації продукції на основі оптимізації співвідношення постійних та змінних витрат. Сутність цього показника: чим нижча питома вага постійних витрат в загальній сумі витрат підприємства, тим менша величина маржинального доходу, необхідна для їх покриття.Отже, нижча питома вага постійних витрат створює нижчий операційнийважіль, це зумовлює меншу зміну величини прибутку за зміни виручки від реалізації.

Спрогнозувати зміну величини прибутку можна також за допомогою коефіціента операційного важеля. Його розраховуємо за такою формулою: Коеф. Опер. Важ = Заг. Маржин. Дохід Прибуток Або Коеф. Опер. Важ= 1+ постійні витрати прибуток

Коефіціент операційного важеля показує, наскільки відсотків зміниться прибуток зі зміною обсягу реалізації на один відсоток. Вплив зміни виручки на величину прибутку можна відобразити так: %зміни приб= коеф опер. Важ * %Зміни виручки від реаліз.

Операційний важіль дозволяє цілеспрямовано управляти співвідношенням постійних та змінних витрат для підвищення ефективності виробничо-господарської діяльності при різних тенденціях кон’юктури ринку й стадій життжвого циклу товару.

В управліні постійними витратами слід пам’ятати, що їх рівень значною мірою визначається галузевими особливостям, які зумовлюють різний рівень фондомісткості продукції, автоматизації праці.Тому, більшість витрат неможливо перевести зі складу постійних до складу змінних, і навпаки. Крім того, постійні витрати швидко змінити неможливо. Тому підприємства з високим операційним важелем втрачають гнучкість в управлінні своїми витратами.

58.Особливості графічного методу аналізу взаємозв’язку «витрати-обсяг-прибуток».

Оскільки аналіз витрати-обсяг-прибуток, охоплює різні зв’язки, то для їх відображення застосовують кілька графіків:

-графік безбитковості;

- Графік марж доходу;

- графік прибутку.

Графік беззбитковості демонструє рівень постійних та змінних витрат і величину доходу від продажу за різних обсягів діяльності підприємства і відповідно динаміку зміни величини прибутку.за допомогою цього графіка можна одержати повне уявлення про залежність між доходами й витратами господарюючого суб’єкта.Для його формування необхідно послідовновідобразити три лінії:

- лінію постійних витрат;

- лінію загальних витрат;

- лінію доходу від реалізації.

Перевагою цього графіка є той факт, що він характеризує динаміку витрат і виручку за різних о бсягів реалізації. Недолік- це неможливість безпосередньо показати значення змінних витра, марж. Доходу й прибутку за різних обсягів діяльності.

Для побудови графіка маржинального доходу спочатку відображають лінію змінних витрат, потім – паралельно до неї лінію заг. Витрат і лінію доходу від реалізації. При цьому марж. Дохід визн. Вертикальною відстанню між лініями виручки від реалізації та змінних витрат. Він має такі переваги:

1. він є простішим і зрозумілішим.

2. Цей графік дає можливість наочно продемонструвати сутність порога рентабельності.

Проте графік маржинального доходу, як і графікбеззбитковості не дозволяють прямо визначити величину прибутку.

Графік прибутку показує очікуванийзв’язок між загальною сумою витрат та виручкою за різних обсягів продажу. Він складається лише з однієї лінії – лінії прибутку, що будується на підставі значень прибутку за двох обсягів діяльності.

60. Порядок складання і призначення операційних бюджетів.

Складання операційних бюджетів передбачає здійснення певної послідовності кроків, які не можуть бути заміненими один одним.

Крок 1 – складання бюджету продажу. Бюджет продажу – плановий документ, що містить інформацію про заплановані обсяги реалізації. Він скл. відділом збуту і надається до бюджетного комітету, де відбувається розцінювання планових обсягів реалізації з метою визначення запланованого доходу від реалізації.

Крок 2 – складання бюджету виробництва.

Бюджет вир-ва – план. док., що містить інф-ю про планові обсяги виробництва у натуральному вимірі у відповідності до номенклатури зазначеної у бюджеті продажу:

Обсяг вир-ва = Обсяг реаліз.+ГПк.п – ГПп.п.

Крок 3 – складання бюджету виробничих витрат:

Крок 3.1 – скл. бюдж. прямих матеріальних витрат.

Бюдж. матер. витр – плановий док-т, що містить інф-ю про суму використаних матеріальних ресурсів, необхідних для визначення виробничої програми під-ва:

МВ=Обсяг вир-ва*Норма викор.рес-в на од прод-ї * Ціна за од.ресурсу

Крок 3.2 - складання бюджету закупки матеріальних ресурсів – це плановий док, що містить інф-ю про суму витрат, необхідних для закупки ресурсів, що використовують при виконанні вир. програми:

Зак.МР = МВ+ МР к.п. – МР п.п.

Крок 3.3 – скл. бюдж. вит-т на оплату прац (ВОП) і і на соц. заходи (ВСЗ) – плановий док-т, що містить інформ. про основну і додаткову ЗП основних робітників, а також про суму відрахувань до фондів соц.. страхування.

ВОП(осн. ЗП) = (Обсяг вир-ва)*(Кількість нормо-год, необхідних для виготовл. од. прод-ї)* (Розцінка за од. нормо-год)

ВОП(дод. ЗП) = (Осн.ЗП)* (план. % додатк. ЗП)

ВСЗ= ВОП(осн.+дод.ЗП) * % відрахувань на соц..страх.

Крок 3.4 – скл. бюдж. виробничих накладних витрат – це план. док-т, що містить інф. про суму витрат, необхідних для утримання виробничих потужностей під-ва.

Бюдж. вир. накл.. витр. передбачає поділ накладних витрат на змінні та постійні.

Змінні накл. витр – планують по кожному виду продукції шляхом використання нормативної ставки розподілу до запланованого обсягу діяльності по кожному продукту

Пост. накл.. витр розмежовують між звітними періодами рівними сумами, оскільки вважається, що їх розмір не залежить від кількості виготовленої продукції

Змінні НВ = (Обсяг вир-ва)* (Нормативна ставка розподілу)* (База розподілу на од. прод-ї)

Пост НВ = Заг.ПНВрік/ Кількість періодів

Крок 4 – скл. бюдж. виробничої собівартості готової продукції – це план. док-т, що містить інф. про планову собів-ть ГП вцілому по під-вута за окремими видами прод-ї.

с/в ГП = НЗВпп. +МВ +ВОП=НВ – НЗВкп.

с/в ГП = с/в ГП / Обсяг вир-ва

Крок 5 – скл. бюд. Собів-ті реалізованої продукції – це план. док-т, що містить інф. про план. Соб-ть РП вцілому по під-ву та за кожним видом прод-ї

с/в РП = с/вГП + ГПпп. – ГПкп.

Крок 6 – скл. бюдж. операційних витрат – це план. док-т, що містить інф. про план. адміністративні вит-ти на збут та ін.. операц. вит-ти

Крок 7 – скл. бюджету і звіту про фін. результати – це план. док-т, що дає можливість визначити суму прогнозованого податку на прибуток та чистого прибутку під-ва. Складають такий звіт у бюджетному комітеті під-ва.

62. Методика і техніка контролю за виконанням бюджетів.

Складений бюджет відображає показники, що їх має досягти підприємтсво.

Бюджетний контроль – процесс зіставлення фактичних результатів з бюджетними, аналізу відхилень та внесення необхідних корективів. Бюджетний контроль здійснюють за допомогою звіту про виконання бюджету і складається бухгалтером-аналітиком і надається менеджероав, котрий відповідальний за прийняття відповідних рішень. Звіт про виконання – це звіт, що містить порівняння запланованих і фактичних показників і розрахунку відхилень із зазначенням їх причин. Звіт про виконання готують регулярно, здебільшого щомісяця.

Проте в процесі господарської діяльності можуть виникати відхилення. Відхилення – це різниця між бюджетними й фактичними показниками. Для своєчасного виявлення відхилень і відповідного реагування на них здійснюють бюджетемй контроль.

В узагальненому вигляді бюджетний контроль здійснюється в 3 стадії: 1)реєстрацію фактичних даних і складання звіту про виконання бюджету; 2)зіставлення фактичних результатів з бюджетними й аналіз відхилень; 3)забезпечення зворотнього зв`язку і за необхідності перегляд бюджетів.

Контроль в межах бюджетування здійснюється наступними етапами: внутрішнє та зовнішнє середовище підприємтсва; ек служба п-ва; нагромадження та обробка інформації; аналіз одержаної інформації; оцінка результатів аналізу за ступенем впливу на найважливіші техніко-економічні показники; інформування керівництва п-ва про можливі наслідки існуючої ситуації; внесення змін до бюджетів на підставі рішення керівництва п-ва.

Контроль і коригування бюджетів здійснюються за допомогою багаторівневого аналізу відхилень. Кожний рівень аналізу характеризується ступенем деталізації показників:

1й рівень – визначення загальних відхилень між фактичними й бюджетними даними, тобто будь-які зміни в умовах діяльності не враховується;

2й рівень – складання гнучкого бюджету;

3й рівень – здійснення факторного аналізу.

Контроль за виконанням бюджету відбувається як після завершення бюджетного циклу, так і протягом фінансовго року. Для виявлення відхилень проводиться оперативний та періодичний контроль фінансово-господарської діяльності підприємтсва.

63. Організація процессу бюджетування на підприємстві.

Бюджетування – це дії по підготовці бюджетів на основі оцінки майбутніх результатів операцій за різними альтернативними рішеннями.

Процес бюджетування зазвичай охоплює такі основні стадії:

1.Доведення основних напрямків політики компанії до осіб, котрі відповідальні за підготовку бюджетів; 2.Визначення обмежувальних чинників; 3.Підготовка бюджету продажу; 4.Попереднє складання бюджетів; 5.Обговорення бюджетів із вищим керівництвом; 6.Координація й аналіз обговорених бюджетів; 7.Затвердження бюджетів.

Оскільки річний бюджет є частиною довгострокового бюджету і відображає певний етап на шляху досягнення стратегічної мети, насамперед необхідно поінформувати всіх зацікавлених осіб про політику компанії на бюджетний період.

Організація бюджетування пов`язує його технологію з організаційною структурою підприємства; формалізує процедури складання бюджетів, їх подання й узгодження. Нагромаження та обробки данних про виконання бюджетів; встановлює розподіл обов`язків між посадовими особами в бюджетному процесі; визначає графік документообороту; розробляє систему внутрішньо-розпорядчих і нормативних документів.

При бюджетуванні важливо обрати його об`єкт, оскільки бюджети можуть розроблятися для підприємтсва у цілому. Окремого структурного підрозділу, окремої виробничої програми чи для інвестиційного проекту тощо. Ефективна організація бюджетного процессу безпосередньо залежить від роботи бюджетного комітету, який являє собою консультаційну группу, сформовану із представників вищої ланки керівництва, а також зовнішніх консультантів.

Бюджетування – це динамічний процесс, який об`єднує цілі, плани, рішення для їх досягнення, оцінку їх виконання та внесення у разі необхідності змін у стратегічні плани, так і в бюджети на наступний рік.

64. Класифікація бюджетів.

Бюджет – створений за певними правилами фінансовий план, який пояснює майбутні операції й оцінює очікуваний напрямок дій для досягнення стратегічних та оперативних цілей підприємства. Обгрунтований бюджет – основа для формування ефективної системи обліку, аналізу і контролю на підприємстві.

Види бюджетів:

-за колом охоплення операцій підприємства та рівнем: функціональні – окремі складові зведеного бюджету, які стосуються відповідальності окремого менеджера. Вони складаються для кожної функції підприємтсва або структурного підпрозділу; зведений – узагальнюючий план роботи підприємства, що відображає майбутні операції всіх підрозділів протягом бюджетного періоду. Це деталізований план роботи господарського суб`єкта на майбутнє.

- за призначенням: операційний – сукупність бюджетів, які відображають доходи і витрати підприємства; фінансовий – бюджети, що містять інформацію про заплановані грошові потоки та фінансовий стан п-ва; бюджет капітальних інвестицій – відображає плани підприємтсва стосовно модернізації (реконструкції, капітального ремонту) існуючих і створення нових засобів праці, а також величини коштів, необхідних для їх здійснення.

-за часовою ознакою: стратегічний – має значний бюджетний період і охоплює основні напрями розвитку підприємтсва, але визначені при цьому цілі докладно не виствітлюються; тактичний, поточний.

-залежно від способу групування доходів і витрат: на основі елементів витрат, на основі функціонального призначення витрат.

-залежно від методу розрахунку показників бюджетів: бюджетування «з нуля» - це бюджет, який кожного разу формується заново. Цей метод дозволяє врахувати всі «помилки» минулого і здійснює пошук найраціональніших шляхів досягнення мети діяльності підприємства; бюджетування від досягнутого.

-залежно від характеру об`єкта: одноразові – це бюджети, які розробляються для здійснення певного заходу, дії або розподілу загального бюджету, тобтовони є етапами на шляху досягнення цілей підприємства; постійно діючі – створюються для таких типів діяльності, які повторюються за певні відрізки часу.

На підприємстві також можуть формуватися спеціальні бюджети, до складу яких входять бюджет балансового прибутку, бюджет чистого прибутку, бюджет технічної реконструкції виробництва, податковий бюджет. Після затвердження загального бюджету вищим керівництвом п-ва бюджети спрямовують у відповідні підрозділи і вони є підставою для виконання керівниками бюджетних центрів.

65. Порядок та послідовність складання фінансових бюджетів.

Бюджет – це план майбутніх операцій, виражених у кількісних (здебільшого грошовому) вимірниках.

Розробка бюджетів забезпечує періодичне планування операцій п-ва, дає змогу передбачати майбутні проблеми і визначити найкращий шлях удосконалення стратегічної мети. У процесі складання бюджету менеджер має змогу порівняти витрати і вигоди альтернативних напрямів дій, визначити найефективніший спосіб використання ресурсів.

Методика складання бюджетів тісно пов`язана зі специфікою господарських операцій господарюючого суб`єкта. Кожне підприємтсво може мати свої особливості бюджетного процесу залежно від умов його діяльності та стратегічних і поточних цілей. Проте в цілому основні аспекти методології бюджетування однакові для будь-якого бізнесу. В схемі представлена послідовність складання окремих бюджетів для формування зведеного бюджету:

Фінансові бюджети – сукупність бюджетів, що відображає заплановані грошові потоки та фінансовий стан підприємства. Прикладами фінансових бюджетів є бюджет грошових коштів та бюджетний баланс.

У процесі складання бюджетів підприємтсва застосовують різні підходи. Найчастіше бюджети вважають статистичними, тобто такими, які відображають майбутні операції на чітко визначений термін і рівень діяльності. Інший шлях підготовки – формування так званих безперервних бюджетів. Цей підхід подовжує часовий горизонт планування у міру закінчення звітних періодів. Протягом виконання бюджету у звітному місяці (кварталі) нові бюджети на місяць (квартал) постійно додаються до існуючого бюджету рісля його закінчення так, щоб кожного разу був наявний бюджет, складений на рік,. Це дає змогу прогнозувати майбутні відхилення та вжити необхідних заходів для їх попередження.

66. Порядок складання і призначення гнучких бюджетів.

Бюджет – це кількісний план в грошовому виразі, підготовлений і затверджений до початку звітного періоду, де показуються доходи і зіставлені з ними витрати, які потрібно здійснити підприємству, щоб досягти поставленої мети. Для здійснення адекватного порівняння фактичних та бюджетних даних використовують гнучкий бюджет(г/б) – документ, складений на підставі запланованих даних про доходи і витрати підприємства для фактичного обсягу реалізації. З метою формування г/б переглядаються заплановані дані й розробляють новий бюджет для фактичного обсягу діяльності, змінні витрати перераховуються на фактичний обсяг діяльності, виходячи з їх бюджетних значень на од-цю, а постійні витрати найчастіше переносяться до г/б у розмірі запланованих. Перевага такого підходу – дозволяє виключити вплив чинника обсягу діяльності, який може бути поза зоною контролю менеджера підрозділу. Тому показники г/б придатні для подальшого порівняння їх з фактичними даними, а отримані у такий спосіб відхилення можна використовувати для визначення результативності й ефективності роботи підрозділу.

Гнучкі бюджети мають три основні напрями застосування: 1) у процесі підготовки бюджетів для очікуваного рівня діяльності до одержання фактичних результатів; 2) для обчислення величини витрат, яка відповідатиме фактичному обсягу діяльності, на базі якої готується звіт про виконання; 3) дозволяють передбачити фінансові результати за різних рівнів діяльності.

Отже, гнучкий бюджет – бюджет, складений на основі бюджетних витрат і доходів для фактичного обсягу діяльності або для кількох релевантних рівнів передбачуваної діяльності.

Гнучкий бюджет витрат ґрунтується на формулі: (Змінні бюджетні витрати на од.*Фактичний обсяг виробництва або реалізації)+Загальні постійні витрати

Гнучкий бюджет продажу розраховують залежно від тієї ціни, що використовується: Бюджетна ціна за од.*Фактичний обсяг продажу.

Використання гнучкого бюджету дає змогу розподілити загальне відхилення на відхилення від гнучкого бюджету та відхилення за рахунок обсягу діяльності. Відхилення від гнучкого бюджету-це різниця між фактичними результатами діяльності й показниками гнучкого бюджету.

Відхилення за рахунок обсягу діяльності-це різниця між показниками гнучкого й статичного бюджетів. Вказані відхилення дозволяють оцінити діяльність компанії з погляду ефективності й результативності.

67. Поняття про центри відповідальності та їх класифікація

Складність і велика кількість господарських операцій, як здійснюються на сучасному підприємстві, не дають можливості менеджерам вищого рівня безпосередньо контролювати ці операції. В таких умовах виникає необхідність розділити організацію на окремі сегменти або підрозділи й дозволити менеджерам, які відповідають за ці структури, діяти самостійно, надаючи їм більший ступінь незалежності через делегування певних повноважень.

Центр відповідальності – сфера (сегмент) діяльності, в межах якої встановлено персональну відповідальність менеджера за показники діяльності, які він контролює.

У системі управління вищий керівник має контролювати й оцінювати роботу менеджерів нижчого рівня, а вони, своєю чергою, повинні здійснювати самоконтроль та інформувати вище керівництво про результати діяльності.

Залежно від повноважень, якими наділяються менеджери відповідних підрозділів, розрізняють такі типи центрів відповідальності:

1) Центр витрат – центр відповідальності, керівник якого контролює витрати, але не контролює доходів інвестицій в активи центру.

Більшість підрозділів п-ва є центрами витрат. Центри витрат, в свою чергу, можна поділити на центри технологічних витрат і центри дискреційних витрат.

2) Центр доходу – центр відповідальності, керівник якого контролює доходи, але не контролює витрати на виробництво продукції або придбання товарів, що реалізуються, та інвестиції в активи центру.

3) Центр прибутку – центр відповідальності, керівник якого контролює витрати й доходи, але не контролює інвестиції в активи центру.

Більшість бізнес-одиниць у мережі діяльності компанії функціонують як центри прибутку.

Основним завданням керівника центру прибутку є максимізація прибутку.

4) Центр інвестицій – центр відповідальності, керівник якого одночасно контролює витрати, доходи та інвестиції в активи центру.

Центром інвестицій зазвичай є компанія загалом, а також дочірні підприємства та філії, керівники яких мають широкі повноваження.

68. Облік і оцінка діяльності центрів витрат

Для здійснення контролю та забезпечення підзвітності менеджерів необхідна відповідна система обліку, яка б забезпечувала збирання, обробку і передання інформації про результати діяльності кожного центру відповідальності. Такою системою обліку є облік за центрами відповідальності.

Центр витрат – центр відповідальності, керівник якого контролює витрати, але не контролює доходів інвестицій в активи центру.

Більшість підрозділів п-ва (відділи, цехи, ділянки, виробництва тощо) є центрами витрат. Центри витрат, в свою чергу, можна поділити на центри технологічних витрат і центри дискреційних витрат.

Центр технологічних витрат – центр витрат, в якому може бути встановлений оптимальний взаємозв»язок між витратами та результатами діяльності.

Це означає, що витрати можуть бути виражені в грошовому вимірнику, а результати діяльності – в натуральних вимірниках. При цьому можуть бути встановлені норми витрат на одиницю результату діяльності (продукції, послуг). Контроль здійснюється шляхом порівняння нормативних витрат з фактичними витратами центру. Різниця між фактичними і нормативними витратами визначає відхилення, які підлягають детальному аналізу.

Типовими прикладами центрів технологічних витрат є підрозділи основного та допоміжного виробництва (цехи, ділянки, станції тощо)

Центр дискреційних витрат – центр витрат, в якому неможливо визначити оптимальний взаємозв»язок між витратами й результатами діяльності центру.

Отже, в цьому випадку відсутній прямий зв»язок між витраченими ресурсами й отриманим результатом.

Типовим прикладом центрів дискреційних витрат є науково-дослідницькі (лабораторії, полігони тощо) та адміністративні підрозділи (бухгалтерія, відділ кадрів тощо), а також частина підрозділів, що забезпечує збут (відділ реклами, дослідження ринку тощо).

Оцінку діяльності центрів дискреційних витрат здійснюють на підставі результатів бюджетів цих центрів.

Для оцінки діяльності центрів технологічних витрат звичайно використовують стандартні витрати. Стандартні витрати – витрати, необхідні для виробництва певної продукції або послуг за нормальних умов діяльності.

На відміну від бюджетів стандарти відображають заплановані витрати на одиницю продукції, величина яких базується на обґрунтованих нормах праці й інженерних розрахунках.

69. Облік і оцінка діяльності центрів інвестицій.

Для здійснення контролю та забезпечення підзвітності менеджерів необхідна відповідна система обліку, яка б забезпечувала збирання, обробку і передання інформації про результати діяльності кожного центру відповідальності. Такою системою обліку є облік за центрами відповідальності.

Центр інвестицій – центр відповідальності, керівник якого одночасно контролює витрати, доходи та інвестиції в активи центру.

Центром інвестицій зазвичай є компанія загалом, а також дочірні підприємства та філії, керівники яких мають широкі повноваження. Характерною особливістю центру інвестицій є прямий взаємозв»язок між інвестованим капіталом у діяльність центру та його прибутком.

Найпоширенішим показником результативності для інвестиційного центру є показник прибутковості інвестицій ROI, який визначається за формулою:

ROI‑ операційний прибуток /середні операційні активи.

Зміст ROI полягає в тому, що він характеризує суму заробленого прибутку на одиницю інвестицій, тобто показує віддачу від інвестованого капіталу.

Однак показник ROI має недоліки:

1) Може спричинити вузьке фокусування на прибутковості підрозділу за рахунок всієї організації

2) Заохочує менеджерів концентруватись на короткотерміновому періоді за рахунок перспективи

3) ROI вимірюється в %, може бути предметом маніпуляції

Тому деякі компанії застосовують альтернативні критерії для оцінки виконання, відомі як залишковий дохід та економічна додана вартість(ЕДВ).

Залишковий дохід визначається як різниця між фактичним і мінімально необхідним прибутком центру інвестицій.

ЕДВ – це операційний прибуток після оподаткування мінус загальна річна вартість задіяного капіталу.

71. Порядок визначення трансфертних цін та їх застосування.

Необхідними умовами трансфертного

ціноутворення є: комерційна основа відношень між структурними підрозділами, яка реалізується за допомогою укладання договорів з

встановлення трансфертних цін; єдина методика встановлення трансфертної ціни щодо всіх структурних підрозділів; застосування в управлінні методу обліку витрат за системою

директ-костинг; чітке розмежування центрів

відповідальності по витратах й прибутку;

сприяння та контроль вищого керівництва

підприємства по встановленню трансфертного

ціноутворення.

Робота з обґрунтування та встановлення

трансфертного ціноутворення передбачає

розробку й прийняття керівництвом

підприємства концепції, стратегії цін.

Встановлення трансфертних цін не вимагає

додаткових витрат з їх впровадження.

Трансфертне ціноутворення здійснюється

паралельно, поряд з формуванням й

встановленням відпускних цін на продукцію.

Трансфертна ціна продукції останнього в

технологічному ланцюжку структурного

підрозділу буде дорівнюватися ринковій ціні

кінцевого (готового) продукту. Застосування трансфертних цін в плануванні

основних показників діяльності підприємства не

суперечить діючим в Україні нормативно-

законодавчим актам. Використання в обліково-

кальк ул яційній пра ктиці Методичних

рекомендацій з формування собівартості

продукції (робіт, послуг), затвердженими

наказом Держпромполітики України від 02.02.01Використання в обліку трансфертних цін

дозволить виявляти результати роботи кожного

підрозділу, тому що по кожному центру

відповідальності визначається внутрішній

прибуток, який спрямовують на стимулювання

праці й розвиток виробництва даного підрозділу.

Внутрішній прибуток підрозділу залежить від

трьох чинників: трансфертної ціни, витрат

виробництва й кількості переданого

внутрішнього продукту. В свою чергу, на

трансфертну ціну впливають витрати

виробництва та маржинальний прибуток.

Як відомо, витрати по відношенню до обсягу

виробництва поділяються на змінні та постійні.

Постійні витрати підрозділу складаються з

“своїх” постійних виробничих витрат й частки

з а г ал ьн их витр а т (а д м і н іс тр атив них)

підприємства. Якщо підрозділ може

контролювати “свої” постійні витрати, то

загальні витрати (адмі-ністративні) залишаються

поза їх впливу й контролю, тобто загальні

витрати (адміністративні) не підконтрольні цеху.

Через це, доцільно включати у цехові витрати

виробництва тільки ті витрати, які можуть

фіксуватись, регулюватись та контролюватись

цехом.

При встановленні центрів відповідальності

передбачається утворення “управляючого

центру”, до якого включаються головні

керівники та менеджери. “Управляючий центр”

також як структурні підрозділи бере участь в

функціону-ванні підприємством і здійснює

управління ним, він зацікавлений в отриманні

“своєї” частки прибутку пропорційно внеску в

загальні результати праці.

“Управляючий центр”, виконуючи свої

обов’язки, надає свої послуги структурним

підрозділам. Тобто, являючись центром

відповідальності, він змушений контролювати,

регулювати “свої” витрати й управляти ними. З

метою отримання більшого прибутку за “своїм”

центром відповідальності його робітники

змушені шукати шляхи зниження витрат,

збільшення доходів, зниження дебіторської й

кредиторської заборгованості, поліпшення

фінансово-виробничої діяльності підприємства.

Облік витрат управлінської праці й його

віддачі (отримання внутрішнього прибутку в центрі відповідальності “управляючий центр”)

зможе дисциплінувати співробітників, утворити

атмосферу боротьби за максимальний прибуток,

скоординувати різні плани з метою досягнення

кращих результатів.

70. Облік і оцінка діяльності центрів прибутку.

Оцінка діяльності центру прибутку та, відповідно, винагорода його керівни­ка залежать від досягнення або перевищення бюджетного прибутку.

Оцінку діяльності центру прибутку зазвичай здійснюють на підставі сегмент­ного звіту про прибуток.

Сегментний звіт про прибуток (Segmented Income Statement) — звіт про прибу­ток, що відображає доходи, витрати і фінансовий результат діяльності підприєм­ства в цілому та його основних сегментів.

Сегментний звіт про прибуток може бути складений на основі калькулювання повних виробничих витрат, тобто за формою, шо застосовується дія зовнішньої звіт­ності. або на основі калькулювання змінних витрат. Залежно від цього застосовується відповідна методика аналізу відхилень фактичного прибутку від запланованого.

Для оцінки діяльності товариства фактичні результати його діяльності слід зіставити з бюджетними.

Аналіз відхилення прибутку за рахунок продажу можна здійснити на підставі показника маржинального доходу на одиницю.

Відхіиення маржинального доходу за рахунок ціни продажу — це добуток різниці між фактичним і бюджетним мар- жинальним доходом на одиницю виробу та фактичним обсягом продажу цього виробу.

Відхилення маржинального доходу за рахунок обсягу продажу (Contribution Margin Sales Volume Variance) — це добуток різниці між фактичним і бюджетним обсягом продажу виробу та бюджетним маржинальним доходом на одиницю цього виробу

Відхилення маржинального доходу за рахунок кількості продажу (Contribution Margin Sales Quantity Variance) — це добуток різниці між фактичним і бюджетним обсягом продажу виробу та бюджетного середнього маржинального доходу

Відхилення маржинального доходу за рахунок комбінації продажу (Contribution Margin Sales Mix Variance) — це добуток різниці між фактичним і бюджетним обсягом продажу виробу та різниці між бюджетним маржинальним доходом та одиницею цього виробу і бюджетним середнім цього доходу.

72. Особливості визначення оптимальної виробничої порграми в умовах обмежуючого чинника (ресурсу)

Можливості підприємства найчастіше обмежені.

Обмеження - чинники, що обмежують виробництво або реалі­зацію продукції (послуг).

Прикладами обмежень є: попит на продукцію, робоча сила (чисельність, ква­ліфікація), матеріальні ресурси, виробнича потужність, грошові кошти тощо.

Діючи за умов існуючих обмежень, підприємство змушене обирати ті види продукції або послуг, виробництво яких найвигідніше.

У зв'язку з цим менеджери мають вирішити, які продукти або послуги є найприбутковішими.

Отже, оптимальне використання обмежених ресурсів — це рішення, спрямоване на складання виробничої програми, котра забезпечить максимізацію прибутку за умов наявних обмежень.

Аналіз для прийняття таких рішень залежить від кількості обмежень.

За наявності лише одного обмеження аналіз зара­ди оптимального використання ресурсів підприємст­ва базується на показнику маржинального доходу на одиницю обмежувального чинника.

Маржинальний дохід на одиницю обмежувального чинника (Contribution Margin per Limiting Factor) - маржинальний дохід на одини­цю продукції, що виражена в одиницях обмежувального чинника (машино-годи­нах, людино-годинах тощо).

Якщо обмежуючим фактором є обсяг реалізації продукції, то обирається товар, що дає найбільший маржинальний дохід. Якщо обмежуваль­ним чинником є виробнича потужність, треба виходити з маржинального доходу на машино-годину. При розподілі обмежених ресурсів слід зважатий на якісні чинники. Зокрема, якщо п-во не звбезпечить мінімальної потреби своїх клієнтів у всіх видах продукції або послуг, воно може втратити частину своїх клієнтів у всіх видах продукції або послуг, воно може втратити частину своїх постійних клієнтів, що призведе до скорочення обсягу продажу.

73. Особливості стратегічного управлінського обліку: його становлення та розвиток.

Поняття «стратегічний управлінський облік» виникло у 80-х роках ХХ століття. Однак, не дивлячись на те, що термін «стратегічний управлінський облік» існує вже понад 25 років, до цих пір в ділових колах і економічній літературі його визначення не набуло однозначного тлумачення.

В результаті проведеного дослідження і вивчення поглядів провідних вітчизняних і іноземних вчених-економістів можливо навести декілька визначень економічного терміну «стратегічний управлінський облік».

Так, «стратегічний управлінський облік повинен зосередитися на зовнішніх факторах (таких як прибутковість конкурентів, частка на ринку і т. ін.), тоді як для традиційного обліку характерна зосередженість на внутрішніх процесах і явищах».

«Стратегічний управлінський облік - це система управлінського обліку, спрямована на прийняття стратегічних управлінських рішень».

«Стратегічний управлінський облік повинен відображати відносні фінансові результати, досягнуті бізнесом по відношенню з конкурентами, постачальниками і, можливо, споживачами».

Із наведених вище визначень видно, що цілий ряд авторів вважає, що основний акцент при визначенні економічного терміну «стратегічний управлінський облік» потрібно робити на його зовнішньої орієнтації.

Отже, ефективне управління потребує надійного інформа-

ційного забезпечення. Таким інформаційним забезпеченням є стратегічний

управлінський облік. Він необхідний для оцінки вартості підприємства

як майнового комплексу в різних умовах внутрішнього і зовнішнього

середовища.

Одним із шляхів, за допомогою якого управлінський облік може

впливати на розвиток подій у майбутньому, може бути аналіз ефекту від

зміни стратегії, оцінка результативності таких змін.

Другим визначальним напрямком стратегічного управлінського обліку

є аналіз прибутковості конкурентів з метою оцінки наслідків можливого

зниження (підвищення) ціни на продукцію.

74. Рішення щодо ціноутворення

Основним методом ціноутворення, що виконується в системі упр. обліку є метод «витрати+». Цей метод дає можливість визначити ціну продукту на основі базового рівня витрат. В ролі базового рівня можуть виступати: змінні, виробничі, повні витрати під-ва.

Вибір бази ціноутворення спонукає до визначення розміру націнки, яка давала б можливість встановлювати бажану ціну виробу.

Націнка визначається так:

Націнка = Витрати ´ % націнки

% націнки – це плановий розмір прибутку, який під-во бажає отримати від реалізації даного продукту, тому % націнки визначається так:

% націнки = (Запланований прибуток+ Вит-ти, що не включ. до бази)/

(Обсяг реалізації*Баз. Витрати на од.продукції)

Ціна за виріб = Баз витр.+Націнка

Основним методом ціноутворення, що виконується в системі упр. обліку є метод «витрати+». Цей метод дає можливість визначити ціну продукту на основі базового рівня витрат. В ролі базового рівня можуть виступати: змінні, виробничі, повні витрати під-ва.

Вибір бази ціноутворення спонукає до визначення розміру націнки, яка давала б можливість встановлювати бажану ціну виробу.

Націнка визначається так:

Націнка = Витрати ´ % націнки

% націнки – це плановий розмір прибутку, який під-во бажає отримати від реалізації даного продукту, тому % націнки визначається так:

% націнки = (Запланований прибуток+ Вит-ти, що не включ. до бази)/

(Обсяг реалізації*Баз. Витрати на од.продукції)

Ціна за виріб = Баз витр.+Націнка

77. Аналіз типових варіантів альтернативних рішень щодо припинення діяльності неприбуткового сегмента.

Необхідність рі­шення щодо скорочення діяльності найчастіше виникає при на­явності у підприємства збиткового сегмента. Традиційно вважа­ється, що ліквідування такого сегмента і (або) заміна його іншим сегментом збільшить прибуток підприємства в цілому. Проте для прийняття зазначеного типу рішення необхідно з'ясувати, чи по­криває збитковий сегмент свої власні витрати. Для цього здійснюють порівняння звітів про фінансові результати, один з яких характеризує ситуацію до ліквідації сегмента, а другий — стан підприємства після операції ліквідації. Такі звіти складають на основі калькулювання змінних витрат. Оскільки діяльність сег­мента буде припинена, то зникнуть і його змінні витрати. Крім того, слід проаналізувати постійні витрати підприємства і виді­лити з їх складу ті, які прямо зіставляються зі збитковим сегмен­том. Це — так звані прямі постійні витрати, яких можна уникну­ти у разі припинення діяльності цього сегмента. У цілому «кри­тичним» кількісним показником, який обґрунтовує необхідність ліквідації конкретного сегмента, можна вважати відсутність у нього маржинального доходу. Таким чином, релевантними бу­дуть дані про всі прямі витрати сегмента, тобто як змінні, так і постійні, що безпосередньо пов'язані з його діяльністю, а також про доходи цього сегмента.

Інколи в процесі прийняття рішення можуть виникнути й інші альтернативні пропозиції щодо застосу­вання виробничих потужностей, робочої сили та інших ресурсів збиткового сегмента. Наприклад, можливість застосування потуж­ностей цього сегмента для виготовлення іншого виду продукції з мінімальними витратами на переналагодження обладнання і робо­чу силу або матеріали може повністю змінити первісне рішення. Тому надзвичайно важливо зібрати інформацію про всі можливі варіанти, які можуть вплинути на діяльність збиткового сегмента.

75. Аналіз типових варіантів альтернативних рішень: прийняття або відмова від спеціального замовлення

Рішення тако­го типу, як правило, пов'язані з виконанням замовлення для рин­ку, який звичайно не обслуговується. Для прийняття рішення сто­совно спеціального замовлення необхідно визначити собівартість виробництва одиниці продукції, яка базується на релевантних ви­тратах, та порівняти її з ціною, що пропонується. При цьому релевантними витратами виступають змінні витрати, оскільки, збільшення обсягу продажу зумовлює одночасне зростання цих витрат. Відповідно постійні витрати для рішення такого типу найчастіше розглядаються як нерелевантні, оскільки, по-перше, це рішення стосується короткого проміжку часу, протягом якого неможливо різко змінити виробничі потужності, а по-друге, діяльність про­довжує відбуватися в релевантному діапазоні. Крім того, як указувалося вище, питання про можливість виконання спеціаль­ного замовлення ставлять переважно за наявності на підприєм­стві незадіяних виробничих потужностей. Таким чином, якщо ціна спеціального замовлення більша, ніж релевантні виробничі витрати на одиницю продукції, спеціальне замовлення слід прийняти. Це дозволить підприємству отримати додатковий при­буток.

Проте за певних умов ознака релевантності надається саме по­стійним витратам, тоді як змінні переходять до розряду нерелевантних. Так, за наявності у підприємства вільних виробничих потужностей та при застосуванні погодинної форми оплати праці основного виробничого персоналу для прийняття спеціального замовлення прямі витрати на оплату праці будуть нерелевантними. Це стосується і деяких змінних витрат невиробничого харак­теру. Наприклад, збутові витрати, пов'язані з доставкою готової продукції покупцям, для рішення щодо спеціального замовлення також будуть нерелевантними, оскільки замовник може самос­тійно перевозити продукцію. В свою чергу, якщо розглядати спе­ціальне замовлення з точки зору тривалішого періоду, то можуть виникнути додаткові постійні витрати, наприклад, для контролю якості. Інколи, щоб завантажити незадіяне обладнання, підпри­ємство може розпочати освоєння нового виду продукції. Наприклад, картонно-паперовий комбінат вирішив розширити свій асор­тимент за рахунок виготовлення зошитів з кольоровими оригіна­льними обкладинками. За таких умов, як зазначає Р. Каплан, витрати, які в короткостроковому періоді здаються постійними і на етапі прийняття такого рішення спочатку видаються нерелева­нтними (наприклад, накладні виробничі витрати), при ускладнен­ні виробництва та розширенні асортименту продукції зростати­муть, і їх не можна буде знизити, що об'єктивно зумовлено скла­днішим процесом управління.

78. Аналіз типових варіантів альтернативних рішень: рішення про спеціальне замовлення.

Рішення тако­го типу, як правило, пов'язані з виконанням замовлення для рин­ку, який звичайно не обслуговується. Для прийняття рішення сто­совно спеціального замовлення необхідно визначити собівартість виробництва одиниці продукції, яка базується на релевантних ви­тратах, та порівняти її з ціною, що пропонується. При цьому релевантними витратами виступають змінні витрати, оскільки, збільшення обсягу продажу зумовлює одночасне зростання цих витрат. Відповідно постійні витрати для рішення такого типу найчастіше розглядаються як нерелевантні, оскільки, по-перше, це рішення стосується короткого проміжку часу, протягом якого неможливо різко змінити виробничі потужності, а по-друге, діяльність про­довжує відбуватися в релевантному діапазоні. Крім того, як указувалося вище, питання про можливість виконання спеціаль­ного замовлення ставлять переважно за наявності на підприєм­стві незадіяних виробничих потужностей. Таким чином, якщо ціна спеціального замовлення більша, ніж релевантні виробничі витрати на одиницю продукції, спеціальне замовлення слід прийняти. Це дозволить підприємству отримати додатковий при­буток.

Проте за певних умов ознака релевантності надається саме по­стійним витратам, тоді як змінні переходять до розряду нерелевантних. Так, за наявності у підприємства вільних виробничих потужностей та при застосуванні погодинної форми оплати праці основного виробничого персоналу для прийняття спеціального замовлення прямі витрати на оплату праці будуть нерелевантними. Це стосується і деяких змінних витрат невиробничого харак­теру. Наприклад, збутові витрати, пов'язані з доставкою готової продукції покупцям, для рішення щодо спеціального замовлення також будуть нерелевантними, оскільки замовник може самос­тійно перевозити продукцію. В свою чергу, якщо розглядати спе­ціальне замовлення з точки зору тривалішого періоду, то можуть виникнути додаткові постійні витрати, наприклад, для контролю якості. Інколи, щоб завантажити незадіяне обладнання, підпри­ємство може розпочати освоєння нового виду продукції. Наприклад, картонно-паперовий комбінат вирішив розширити свій асор­тимент за рахунок виготовлення зошитів з кольоровими оригіна­льними обкладинками. За таких умов, як зазначає Р. Каплан, витрати, які в короткостроковому періоді здаються постійними і на етапі прийняття такого рішення спочатку видаються нерелева­нтними (наприклад, накладні виробничі витрати), при ускладнен­ні виробництва та розширенні асортименту продукції зростати­муть, і їх не можна буде знизити, що об'єктивно зумовлено скла­днішим процесом управління.

76. Аналіз типових варіантів управлінських рішень: виробляти або купувати.

" Рішення " купити або зробити " ви­значається не лише економічними мірку­ваннями — кваліфікація менеджера та­кож відіграє важіиву роль. Завжди є спо­куса робити все самостійно, а не купува­ти на стороні (як правило, за вищою ці­ною). Aie якщо піддатися цій спокусі, по­рушиться основний принцип управління— концентрація зусиль на кінцевій меті. Зав­дяки цьому принципу провідні автомобіль­ні компанії залишаються складальними це­хами, купуючи більшість компонентів на стороні. Запас різноманітних матеріалів збалансований з їхніми витратами.

Найважливішим є те. що автомобілебудівні компанії уникають необхіднос­ті вкладати величезні кошти у капіталь­не обладнання та споруди, завдяки чому мають можливість зосередитися на го­ловній меті — випускати якомога біль­ше якісних автомашин ".

Рішення " виробляти чи купувати " (Make or Buy Decision) — рішення, пов'язане з розгля­дом існуючої альтернативи: виробляти само­стійно окремі компоненти продукції (комплек­туючі вироби, деталі) чи купувати їх у зовніш­ніх постачальників.

Аналіз для прийняття такого рішення пе­редбачає:

/ визначення релевантної виробничої со­бівартості компонента;

/ диференціальний аналіз витрат;

/ врахування якісних факторів.

Якісні релевантні фактори для прийняття рішення " виробляти чи купувати" можна поділити на дві групи: зовнішні та внутрішні. Прикладом зовнішніх якісних факторів є:

/ надійність постачальника;

/ контроль якості постачальника;

/ взаємовідносини робітників й адміністрації у компанії постачальника;

/ стабільність ціни постачальника;

/ час, потрібний для поновлення виробництва деталей, якщо постачальник

не виконує зобов'язання.

Зваживши ці чинники, компанія може відмовитися від пропозиції постачаль­ника навіть у разі наявності позитивних диференціальних витрат, якщо вона не матиме гарантії своєчасного отримання якісної продукції за стабільними цінами. До внутрішніх якісних факторів належать:

/ наявність потужності:

/ Ноу-Хау;

/ завантаження персоналу;

/ технологічні зміни.

Звісно, відсутність достатньої вільної потужності внеможливить для компанії вироблення деталей, навіть якщо це вигідніше за придбання їх. З іншого боку, бажання зберегти секрети виробництва або кваліфіковані кадри може змусити ком­панію відмовитися від вигідної пропозиції купувати деталі замість виробляти їх.

79. Поняття про релевантність облікової інформації та її вплив на прийняття рішень.

Забезпечити прийняття правильного рішення може лише пов­на, своєчасна та неупереджена інформація, яка є корисною для конкретного випадку. Тому подальшій обробці й аналізу підля­гають дані про релевантні доходи та витрати. Релевантними вва­жаються дані, які:

— мають різне значення для різних альтернатив;

— безпосередньо пов'язані з конкретною альтернативою;

— стосуються певного майбутнього рішення;

— можуть вплинути на рішення;

— враховуються;

— являють собою майбутні грошові потоки, відмінні для різ­них альтернативних рішень;

— обмежені альтернативними рішеннями.

Незважаючи на вказану різноманітність підходів, переважна біль­шість авторів виділяє такі ознаки релевантності:

1) пов'язані з відповідною альтернативою і можуть вплинути на прийняття рішень, тобто для різних рішень релевантні дані бу­дуть різні;

2) стосуються лише майбутнього, тобто їх можна уникнути при виборі однієї з альтернатив.

Отже, ті доходи та витрати, які зростатимуть або зменшува­тимуться внаслідок прийняття того чи іншого рішення, є релевант­ними. Тобто це — дані, які характеризують додаткові вигоди і втрати, пов'язані з діями щодо здійснення обраної альтернативи. Стосовно витрат слід підкреслити, що їх поведінка не визначає однозначно їх релевантність. Звичайно, найчастіше релевантними виступають змінні витрати, оскільки основна частина опера­ційних рішень пов'язана зі зміною обсягу діяльності. Наприклад, якщо керівництво розглядає можливість виготовлення додаткової партії продукції понад план, то для цього необхідно придбати і додаткові матеріали. Але інколи змінні витрати вважаються не-релевантними. Так, якщо матеріали для виготовлення певної про­дукції вже є в наявності на момент прийняття рішення про її до­датковий випуск у звітному періоді, то при оцінці витрат, пов'я­заних з такою додатковою партією, вартість цих матеріалів буде нерелевантною, оскільки виникла в минулому.

Ознаку релевантності можуть набути і постійні витрати, зок­рема та їх частина, яку можна класифікувати як прямі витрати стосовно певного сегмента підрозділу. їх виникнення залежить від того, чи працює підрозділ. Наприклад, розширення асортимен­ту продукції на підприємстві потребує встановлення нової вироб­ничої лінії. При цьому необхідно додатково залучити спеціалістів по її обслуговуванню. Витрати на оплату праці цих спеціалістів входитимуть до складу виробничих накладних витрат і співвідноситимуться з конкретним підрозділом. При цьому вони по­винні бути додатковими, а отже, й релевантними. Такий самий аналіз проводять і стосовно операційних витрат. Отже, наділяти ті чи інші показники характеристикою «релевантні» слід, вихо­дячи виключно з умов конкретної ситуації.

37. Відмінності в оцінці наявності та руху витрат і готової продукції на рах 23 і 26 при застосуванні нормативного методу та стандарт-кост

Порівняння сутності вітчизняного нормативного методу облі­ку витрат і калькулювання собівартості продукції із зарубіжною системою обліку витрат стандарт-костингу показує, що вони ма­ють багато спільного. Зокрема, загальними принципами для обох систем є:

— суворе нормування витрат;

— попереднє (до початку поточного періоду) складання нор­мативних калькуляцій на основі встановлених норм (стандартів) витрат ресурсів по окремих статтях витрат;

— розподільний облік та контроль витрат за діючими нормами і відхилень від них у розрізі місць їх виникнення й центрів відпо­відальності;

— систематичне узагальнення та аналіз відхилень з метою ви­користання інформації для усунення негативних явищ у вироб­ничому процесі й управління витратами;

— універсальність і можливість застосування за будь-якого тра­диційного методу обліку витрат та калькулювання собівартості продукції.

Разом з тим, слід звернути увагу і на такі розбіжності між ними.

а) за системи обліку стандарт-костингу на відміну від вітчиз­няної системи нормативного обліку відокремлений облік змінисамих норм не ведеться;

б) вітчизняний нормативний метод орієнтується на оперативне документування відхилень від норм з установленням їх причин і винуватців; а стандарт-костинг ґрунтується на визначенні відхи­лень розрахунковим методом (як правило, по закінченні місяця), дослідженні причин відхилень та прийнятті відповідних управ­лінських рішень;

в) за системи стандарт-костинг стандартні (нормативні) витра­ти списуються безпосередньо на рахунок виробництва. Відхи­лення ж від норм протягом року на відміну від вітчизняного нор­мативного методу можуть нагромаджуватися на окремих (спе­ціальних) рахунках відхилень і повністю списуватися на фінан­сові результати підприємства, тобто без відображення на рахун­ках витрат виробництва.

Слід зазначити, що рахунки для обліку відхилень мають одна­кову структуру незалежно від варіанта обліку нормативних витрат, тобто незалежно від того, як ведеться рахунок «Виробництво»: по дебету і кредиту витрати й випуск відображаються за нормами, чи по дебету відображаються фактичні витрати, а по кредиту — спи­сання витрат на випуск за нормативною собівартістю.

У зв'язку з тим що рахунки для обліку відхилень побудовані таким чином, що по їх дебету відображають негативні відхилення (перевитрати), а по кредиту — позитивні (економію), при спи­санні перевитрат рахунки відхилень кредитуються (в дебет рахун­ку «Собівартість реалізації»), а при списанні економії — дебету­ються (відповідно в кредит рахунку «Собівартість реалізації»).

Якщо порівняти таке списання з вітчизняною практикою то згідно з П(С)БО 16 «Витрати» передбачено віднесення в дебет рахунку 901 «Собівартість реалізованої продукції» лише наднор­мативних витрат (перевитрат).

80. Особливості стратегічного управлінського обліку: його становлення та розвиток.

В кінці 80-х років XX ст. з'являлися критичні висловлювання з приводу традиційних прийомів управлінського обліку і пропо­нувалися нові підходи, які більше відповідають сучасному кон­курентному середовищу ведення бізнесу. Зокрема, в якості ново­го підходу стали активно пропонувати стратегічний управлінсь­кий облік. Однак до цього часу повного обґрунтування стратегіч­ного управлінського обліку немає, хоч більшість зарубіжних уче­них визначають стратегічний управлінський облік як надання ін­формації, що забезпечує підтримку прийняття підприємством стратегічних рішень.

Зміни, які сталися в глобальному конкурентному середовищі в кінці 70-х років XX ст., зокрема підвищення вимог до якості продукції, своєчасності доставки, надійності післяпродажного обслуговування, не вимірювалися і не відображалися в межах тра­диційної системи управлінського обліку.

Тому вже у 80-ті роки значно більше уваги стало приділятися включенню в облікову систему тих нефінансових показників діяль­ності, які забезпечують одержання зворотного зв'язку по всіх ключових змінних, необхідних для успішного суперництва в умовах глобальної економічної конкуренції.

Необхідність поєднання фінансових і не фінансових показни­ків діяльності та виділення з них основних параметрів викликала створення системи збалансованих показників (тобто Збалансова­ної карти бальних оцінок) — набору основних показників, які за­безпечують менеджерам вищої ланки швидку, але досить повну картину діяльності організаційної одиниці (підрозділу або стра­тегічної одиниці бізнесу). Мета такої облікової відомості (карти) — одержати узагальнену базу для передачі стратегічних цілей ком­панії у вигляді з'єднаного набору показників діяльності.

Слід підкреслити, що збалансована карта необхідна не тільки для уточнення стратегії і доведення її до всіх ланок управління, але й для управління цією стратегією. В ідеалі, коли всі співробіт­ники розуміють призначення високих за рівнем цілей і показни­ків, вони повинні встановити локальні цілі, які працюють на під­тримку загальної стратегії одиниці бізнесу.

На думку К. Друрі, до стратегічного управлінського обліку може бути віднесена і цільова калькуляція собівартості. Це пояснюється її зовнішньою орієнтацією та ринковим підхо­дом, з точки зору встановлення ціни на продукт і управління ви­тратами. Тобто цільова калькуляція може бути використана як стра­тегічний інструмент управління витратами.

Цільова калькуляція — це прийом, орієнтований на спожива­ча. Ним широко користуються японські компанії, а в останні ро­ки — країни Європи й США. Цільова калькуляція виконується в чотири етапи:

1) визначення цільової ціни, яку споживачі будуть готові пла­тити за продукт;

2) розрахунок цільової маржі прибутку і становлення цільової собівартості на основі цільової ціни;

3) обчислення фактичної собівартості продукту;

4) визначення способів зниження фактичних витрат