Охарактеризувати методи і процедуру визначення потреб організації у персоналі.

Визначення потреб організації в кадрах вважається одним з важливих напрямків маркетингу персоналу організації. В арсеналі кадрової служби має місце достатня кількість різноманітних методів, за допомогою яких розраховується величина потрібної чисельності персоналу. При цьому виділяють два види потреби: якісний і кількісний. Їх розрахунок проводиться в єдності та тісному взаємозв’язку і вимагає застосування методів, адекватних встановленим видам потреб.

Визначення потреби у чисельності персоналу складається з трьох моментів: вибору методу розрахунку чисельності співробітників; визначення вихідних даних для проведення розрахунку та виконання самого розрахунку кількісної потреби в працівниках.

При виборі методів розрахунку чисельності робітників до уваги приймають характер професії та особливості виконуваної роботи.

Так, на основі відомостей про тривалість технологічного процесу можна розрахувати чисельність робітників таких категорій як відрядники і почасовики. Їх чисельність розраховується на основі даних про трудомісткість робіт за такою формулою:

де Ч_р – чисельність робітників;

Т_н – трудомісткість виробничої програми (нормативна) нормо-годин;

Т_к – корисний фонд робочого часу одного робітника, годин;

К_n – коефіцієнт перерахунку явочної чисельності в спискову.

Разом з тим розрахунок нормативної трудомісткості здійснюється в нормочасах по такій формулі:

де n – кількість номенклатурних позицій виробів у виробничій програмі;

N_i – кількість виробів і-ої номенклатурної позиції;

T_i – час, що витрачається на процеc (частину процесу) виготовлення даного виробу і-ої номенклатурної позиції;

Т_нві – час, потрібний для зміни величини незавершеного виробництва у відповідності з виробничим циклом і-ої позиції;

К_в – коефіцієнт виконання норм часу

Останній з показників К_в розраховується по формулі:

де Т_{і тех}. – час виготовлення одиниці виробу по технології

Т_{і факт}. – час фактичний виготовлення одиниці виробу.

Серед методів розрахунку чисельності персоналу загальне визнання отримав метод за нормами обслуговування. Цей метод використовується для розрахунку як чисельності працівників фізичної так і розумової праці.

Розрахунок чисельності працівників тут поставлений в залежність від числа об’єктів, що обслуговуються (верстатів, механізмів, одиниць обладнання) або числа працівників, яких обслуговують.

Так, кількість робітників – почасовиків або службовців на основі норм обслуговування розраховується за формулою:

де N – число об’єктів, що обслуговуються;

К_з – коефіцієнт завантаження;

Н_об – норма обслуговування;

К_п – коефіцієнт перерахунку явочної чисельності в спискову.

Метод експертних оцінок представляє собою засіб залучення досвіду спеціалістів та керівників до встановлення величини потреби у персоналі. Перевагою цього методу є те, що його використання не потребує значних витрат. Суттєвим недоліком методу вважають наявність великого ступеню приблизності оцінки.Сутність експертного методу проявляється в тому, що експертну оцінку потреби в персоналі складає група компетентних працівників (експертів). Кожний з учасників групи пропонує власну величину чисельності персоналу, а після колегіального обговорення встановлюється загальна, узгоджена величина.

Навести порівняльну характеристику основних форм післядипломного навчання працівників. Описати чинники, які потрібно враховувати під час розроблення навчальних програм для керівників.

Післядипломна освіта є системою фахового вдосконалення громадян, що забезпечує поглиблення, розширення й оновлення професійних знань, умінь та навичок, одержання нової кваліфікації, нової спеціальності на основі здобутого раніше рівня освітньої й професійної підготовки та набутого практичного досвіду роботи. Структура післядипломної освіти керівників і фахівців охоплює: підвищення кваліфікації, перепідготовку кадрів, післядипломну підготовку осіб з вищою освітою.

Підвищення кваліфікації керівників і фахівців здійснюється для вдосконалення знань, умінь і навичок за наявною спеціальністю, оволодіння новими функціональними обов’язками й особливостями трудової діяльності в умовах ринкових відносин, освоєння основ менеджменту, маркетингу, удосконалення навичок управління сучасним виробництвом, раціональної й ефективної організації праці тощо.

Підвищення кваліфікації та перепідготовка керівників і фахівців в організації проводиться за такими формами: 1)підвищення кваліфікації керівників і фахівців з вищою освітою: спеціалізація, навч-ня лікарів у інтернатурі або на циклах спец-ції, довго- та короткострокове підвищення кваліфікації, самостійне навч-ня та стаж-ня, клінічна ординатура лікарів, аспірантура, докторантура;

2)професійна перепідготовка фахівців з вищою освітою: перепідготовка фахівців з вищою освітою, яка не веде до підвищення освітньо-кваліф рівня; післядипломна підготовка фахівців з вищою освітою, що обумовлює підвищення освітньо-кваліф рівня.

Спеціалізація керівників та фахівців здійснюється з метою отримання працівником додаткових спеціальних знань, вмінь і фахових навичок у межах раніше набутої спеціальності за професійним спрямуванням виробничої діяльності без присвоєння кваліфікації та зміни освітньо-кваліфікаційного рівня. Її тривалість становить не менше 500 годин.

Довгострокове підвищення кваліфікації керівників і фахівців у організації передбачає оволодіння працівниками комплексом знань, умінь та навичок, що сприяють якісному виконанню ними своїх обов’язків, розширенню зони компетенції за наявним чи новим місцем роботи. Його тривалість установлюється від 72 до 500 годин.

Короткострокове підвищення кваліфікації керівних працівників і фахівців здійснюється для поглибленого вивчення ними пев­ного напряму виробничої діяльності, зокрема в разі модернізації, перепрофілювання чи структурної перебудови організації, значних змін у нормативно-правовій базі тощо. Його тривалість установлюється організацією залежно від мети та змісту навчальної програми, але не більше 72 годин.

Перепідготовка осіб з вищою освітою - це одержання нової кваліфікації за відповідною спеціальністю при засвоєнні освітньо-професійної програми підготовки молодшого спеціаліста, бакалавра, спеціаліста чи магістра у межах одного чи різних освітніх напрямів та досвіду практичної роботи, що не обумовлює підвищення освітньо-кваліфікаційного рівня фахівця.

Післядипломна підготовка фахівців – це одержання нової кваліфікації за відповідною спеціальністю при засвоєнні освітньо-професійної програми підготовки молодшого спеціаліста, бакалавра, спеціаліста в межах одного освітнього напряму та досвіду практичної роботи з підвищенням освітньо-кваліфікаційного рівня.

31.Навести порівняльний аналіз методів оцінювання персоналу під час вирішення різних завдань у галузі менеджменту персоналу.

Розглянемо найпоширеніші методи оцінювання персоналу.

1. Метод “ессе” – письмові характеристики підлеглих. Вони складаються в довільній або заданій формі, яка містить перелік пунктів, за якими керівник висловлює свою думку про якості, поведінку і трудові результати працівника. В нашій країні цей метод є достатньо розповсюдженим, хоча на Заході вже майже не застосовується.

2. Графічна шкала оцінок. Суть методу в тому, що критеріям оцінки надаються числові значення. Керівники, оцінюючи персонал, наносять значення по кожному критерію на числову вісь, яка є континуумом точок.

3. Ранжування. Цей метод має безліч різновидів, серед яких:

- ранжування методом чергування гірших і кращих результатів

- метод парних порівнянь

- метод розподілу працівників всередині групи у межах заданих інтервалів, які характеризують заслуги працівників

Практика підтверджує ефективність та об’єктивність такого розподілу, проте недоліком є психологічно негативне сприйняття працівниками даного ранжування.

У зв’язку з цим керівники часто не оприлюднюють результати оцінювання, а користуються ними для прийняття відповідних управлінських рішень. Деякі фірми, які застосовували методи ранжування персоналу в минулому, у наш час відмовляються від них через психологічне напруження та конфлікти, спровоковані образами на подібне оцінювання. Натомість складають короткі резюме-ессе підсумків діяльності працівника. Хоча часто кількісні оцінки переносяться в закриту частину оціночної форми.

4. Алфавітно-числова шкала. Цим методом оцінюють не стільки результати праці, скільки фактори, що на них впливають.

Ступінь прояву кожного фактору визначається у числовому і мовному вимірі. Найчастіше даним методом вимірюються такі фактори, як цілеспрямованість, відповідальність, ініціативність, уміння працювати в колективі. Цей метод дозволяє глибоко проаналізувати трудову діяльність, проте має деякі недоліки: суб’єктивізм в оцінюванні особистісних якостей працівників, невизначеність змісту та числових значень критеріїв.

5.Біхевіористична шкала (різновид алфавітно-числової) застосовується для оцінки різних типів трудової поведінки працівників за шкалою диференційованих числових значень.

Зазначимо, що всі названі методи є дещо суб’єктивними, оскільки спираються переважно на думку керівника. До певної міри суб’єктивізм оцінки може подолати найбільш перспективний за сучасних умов метод оцінювання:

6.Управління за цілями (management by objectives).

Цей метод застосовується на всіх рівнях управління і обов’язково включає наступні елементи:

- керівник і підлеглий спільно визначають цілі, які слід досягти в майбутньому періоді;

- сфера відповідальності підлеглого регламентується в термінах очікуваних результатів;

- встановлені цілі та очікувані результати використовуються як критерії оцінки внеску підлеглого.

Цілі, які встановлюються підлеглому, повинні бути кількісно вимірюваними. Саме це надає об’єктивності даному методу оцінювання персоналу.

7. Управління загальною якістю (Total Quality Management) (новий підхід)

Дає можливість оцінити якість всіх виконуваних функцій та операцій, всіх складових ходу і результатів виконання. Цей новий метод здобуває все більшого поширення в американських корпораціях.

32.Розкрити сутність соціального пакета. Охарактеризувати фактори, які визначають його зміст і структуру.+

Соціальний пакет є невід'ємною частиною системи мотивації персоналу. Зазвичай він складається з обов'язкових пільг і гарантій, передбачених законодавством, і комплексу бонусів, розроблених компанією. Бонуси компанії можуть надаватися в залежності від категорії співробітника (студенти, молоді батьки і т.п.), в залежності від посади (один вид соцпакета для топ-менеджерів, інший - для середньої ланки ), після досягнення певних результатів в роботі або постійно.

Наявність соцпакета, як гарантії соціальної захищеності, стає все більш визначальним при виборі місця роботи, і при двох рівних пропозиціях, співробітник вибере компанію, яка гарантує отримання пільг.

Соцільний може включати:

-медичне обслуговування (безкоштовні ліки)

-отримання готівкових кредитів

-безкоштовне харчування в офісі

-підвищення кваліфікації за рахунок компанії

-пільгові путівки для працівників та їх дітей, а також безкоштовні путівки на лікування у санаторії

-оплачуваний мобільний звязок та проїзд у транспорті, надання абонемента до фітнес-центру, тощо.

Окрім вищезазначених пунктів, до соцпакету деякі компанії включають премії за результатами року, допомога в облаштуванні та пошуку житла для працівників, які приїхали з інших міст, забезпечення транспортом співробітників, що працюють в нічні зміни і т.д.

Таким чином, пільги, що надає роботодавець, можуть бути компенсаційними, тобто спрямованими на відшкодування коштів, потрачених співробітниками у процесі виконання свої обовязків (напр., оплата мобільного звязку, транспорту). Поряд з цим деякі пільги мають виключно мотиваційний характер (напр. безкоштовне харчування та путівки), що формує лояльність працівника.

Великі іноземні компанії найчастіше розділяють соцпакети на групи. У такому випадку всім без винятку співробітникам пропонується базовий соцпакет, що включає гарантії, передбачені законодавством і мінімальний набір - наприклад, обіди і медичне страхування, однак для окремих працівників - керівників або особливо відзначилися - існує система «надбудов» до базового соцпакету, яка може включати забезпечення автомобілем, житлом, позики і т.д., і т.п. Такий поділ підкреслює статус співробітників і є більш ефективним для мотивації ключових співробітників, а також для тих, хто хотів би перейти в цю категорію.

Для самих компаній соцпакет є одним з критеріїв солідності, стабільності та успішності, а також показником рівня корпоративної культури. У більшості випадків, солідні соцпакети надаються великими компаніями, що мають для цього всі засоби і можливості.

У кожному конкретному випадку набір пільг соцпакета визначається самою компанією, тому що дані пільги оплачуються за рахунок одержуваного прибутку. Керівникам необхідно дотримуватися певного балансу, щоб бажання сформувати позитивний імідж компанії з наданням соцпакета не позначилося на загальному фінансовому становищі.

При розробці соцпакетів потрібно враховувати індивідуальні потреби різних співробітників компанії і передбачити різні можливості: те, що цікаво молодим батькам навряд чи буде великою перевагою в очах студента і співробітника старшого віку. Точно так само потрібно враховувати співвідношення характеру роботи співробітника - і виду бонусу. Наприклад, якщо ви HR-менеджер кур'єрської компанії - чи дійсно бонусом безкоштовний обід для ваших співробітників, велика частина яких весь час перебуває поза офісом?

Якщо керівництво не зовсім уявляє, що може бути цікаво його співробітникам - можна провести опитування.

33.Охарактеризувати методи підбору персоналу на вакантні посади. Навести приклади.

До числа методів підбору персоналу, що орієнтовані на зовнішній ринок праці відносять:

опитування на основі анкетування,

інтерв’ювання/співбесіда,

тестування,

документальний метод

графічний метод, та ін.

Охарактеризуємо найпоширеніші:

Опитування

В опитувані має місце рекламний аспект діяльності організації і вакантних професій. Компанія за допомогою цього методу може підвищити свою привабливість.

Опитування лише характеризує та прогнозує умови, в яких можна здійснити найм. Важливо окреслити контингент зовнішнього резерву, для того щоби чіткіше визначити його склад, з якого потрібно вибрати частину найбільш підходящих для виконання певної роботи працівників.

Як правило, опитування на основі анкетування застосовується зі співбесідою.

Метод співбесіди вважається одним з різновидів інтерв’ювання. Часто порівнюють інтерв'ю­вання і співбесіда, проте це різні речі. Інтерв'ювання має вужчу ціль. Цей метод застосовується, коли є ряд конкретних питань, по яких проводиться інтерв’ю. У вітчизняній прак­тиці співбесіда використовується частіше.

Співбесіда може бути

-дис­циплінарна – використовується для низько кваліфікаційних робіт

-кваліфікаційна – направлена на виявлення професійних якостей

Люди, які проводять співбесіди, як правило, не є спеціалістами, що у тонкощах розуміють предмет професії, а також погано уявляють собі наслідки власних рішень щодо кандидатів.

Важливо пам’ятати, що видбіркова співбесіда має відповісти на питання на скільки зацікавленим виявлявся претендент на дане робоче місце, та чи він, здатний належним чином виконувати свої обов’язки. При цьому ще й виникає потреба в порівнянні кількох кандидатів. Все це супроводжується з’ясуванням багатьох подробиць.

Необхідно скласти скласти детальний план, заснований на вимогах до персоналу і відпрацювати техніку проведення бесіди з претендентом. Співбесіда може включати наступні пункти: фізичні дані; освіта і досвід, інтелект; здатність до усного ра­хування, мовлення, фізичної праці; інтереси претенден­тів; почуття відпові­дальності, лідерство, товарись­кість; особисті обставини.

За результатами опитування складається звіт, який слугує підставою для прийняття остаточного рішення про того чи іншого претендента на вакансію.

Відбіркова бесіда залишається найбільш поширеним методом відбору кадрів, оскільки при її проведенні відбувається особисте знайомство з претендентом на робоче місце.

Практика самостійного застосування організаціями відбіркової співбесіди за випадковим набором методів виявилась не досить успішною та вказала на переваги процесу залучення до відбору працівників центрів оцінки персоналу.

Тестування – це використання тестів з типовими прикладами виробничих ситуацій, що пропонуються для вирішення претендентам. Як правило тести пропонуються претендентам на виконання робіт рутинного характеру (канцелярські, друкарські, рахівні та інші).

Перевірку організаторського та професійного рівня претендентів доцільно проводити в умовах спеціалізованих центрів, тому, що для цього потрібні спеціалісти добре обізнані та володіючи відповідними засобами.

Важливо зазначити, що на відміну від співбесіди тестування в значній мірі позбавлено залежності від упередженого ставлення до кандидатів на вакансію з боку інтерв’юерів.

Існують багато видів тестів спрямованих, як на визначення інтелектуального рівня, та і на визначення різноманітних характеристик працівника. Однак проводити ґрунтовне тестування працівників повинні тільки спеціалісти, які працюють в спеціалізованих службах зайнятих підбором кадрів.

Графологічна експертиза документів претендента - це отримання додаткової інформації поряд з тестуванням. В зарубіжній практиці працюють спеціальні графологічні бюро, як і проводять аналіз професійних і особистісних якостей працівників по їх почерку. Графологічний аналіз для фірм і корпорацій є більш простим і дешевим, а саме головне - вірним способом вибору в порівнянні з традиційними психологічними тестами.

34.Розкрити зміст основних схем участі персоналу в прибутках організації.

Під системами/схемами участі працівників у прибутках своєї компанії розуміють, в першу чергу, розподіл між ними і компанією того додаткового прибутку, який отримано в результаті підвищення продуктивності або якості. При цьому розглядається продуктивність всього підприємства (організації), або виробничої дільниці, тобто групова або колективна ефективність і результати роботи, і коли преміюються всі працівники, а не кілька вибраних.

система Скенлона заснована на розподілі між працівниками та компанією економії витрат по заробітній платі, отриманої в результаті підвищення продуктивності праці, конкретного виробітку на одного працівника.

Спочатку визначається базова частка фонду заробітної плати у вартості робіт (обсягу реалізації). У випадку зменшення даного показника за певний період часу, коли частка фактичного фонду заробітної плати у вартості продукції буде меншою за базову величину, сума економії, яка підлягає розподілу, визначається як різниця між фондом заробітної плати, обрахованим за встановленим нормативом від фактичного обсягу робіт (обсягу реалізації) і фактичним фондом заробітної плати. Економія розподіляється у пропорції 1: 3 між компанією та працівниками. Із суми, призначеної для преміювання працівників, 20% надходить до резервного фонду, а решта розподіляється між працівниками залежно від трудового внеску у збільшення обсягів робіт (обсягу реалізації).

Система Скенлона, як і всі інші системи участі персоналу в прибутках, передбачає активне залучення рядових працівників до управління, особливо до визначення шляхів підвищення продуктивності праці. Ця система спрямована на скорочення частки заробітної плати у вартості робіт (продукції). Вона дає найбільший ефект на дільницях, де частка живої праці є значною;

система Ракера заснована на преміюванні працівників за збільшення обсягу умовно чистої продукції на одну грошову одиницю заробітної плати. Передумовою реалізації системи Ракера є кількісний аналіз обсягу умовно чистої продукції, а також розрахунок індексу її зростання.

Система Ракера передбачає встановлення " стандарту Ракера" - частки заробітної плати в обсязі умовно чистої продукції. Від визначається як середня величина за ряд років. Підвищення продуктивності праці стимулюється на основі скорочення частки заробітної плати в обсязі умовно чистої продукції. Якщо в компанії є підвищення продуктивності праці, то частка фактичної заробітної плати в обсязі умовно чистої продукції буде меншою, ніж " стандарт Ракера". Обсяг преміального фонду визначається так:

а) фактичний обсяг умовно чистої продукції множать та " стандарт Ракера";

б) від отриманої величини віднімається фактично виплачений обсяг заробітної плати;

в) різниця є часткою прибутку, отриманого за рахунок підвищення ефективності виробництва.

Розглянута система може бути ефективно реалізована на підприємствах капіталомістких галузей;

система Іпрошеар заснована на преміюванні працівників за економію робочого часу (в людино-годинах), затраченого на виробництво заданого обсягу робіт (продукції). Особливістю цієї системи є те, що результати підвищення продуктивності праці вимірюються не в грошах, а в одиницях витрат робочого часу. Спочатку визначається базовий норматив: кількість людино-годин робочого часу, необхідних для виробництва одиниці продукції. Наступним кроком є порівняння фактичної кількості людино-годин на одиницю продукції в поточному періоді з нормативом.

Недоліком цієї системи є те, що базовий норматив визначається при досягнутому технічному рівні виробництва, і будь-яке технічне нововведення потребує перегляду нормативів.

35.Розкрити соціально-економічні наслідки зменшення плинності персоналу в організації.

Варто зазначити, що плинність та рух персоналу мають для підприємства як позитивні, так і негативні наслідки.

До негативних належать такі:

прямі втрати виробництва, вик­ликані неукомплектованістю робочих місць, набором та тимчасо­вою підміною персоналу, профнавчанням новачків;

порушення комунікацій;

великі втрати робочого часу;

зниження рівня дисци­пліни;

збільшення браку;

недовиробництво продукції;

зниження продуктивності праці працівника, який звільняється, та нового працівника;

труднощі з формуванням загальних норм поведінки, з формуванням взаємних очікувань та вимог;

відволікання високо­кваліфікованих спеціалістів від виконання своїх обов'язків для на­дання допомоги новачкам;

погіршання соціально-психологічного клімату

розмивається неформальна структура;

затрудняється керування таким нестабiльним колективом;

Позитивні наслідки руху та плинності персоналу такі:

поліп­шення соціально-психологічного клімату за рахунок змін в трудовому колективі,

позбавлення від аутсайдерів,

можливість залу­чення працівників з новими поглядами та ідеями,

омолодження складу працівників,

стимулювання інновацій,

підвищення внут­рішньої активності та гнучкості тощо.

може пiдвищитись ефективнiсть працi за рахунок того, що нова робота вiдповiдає iнтересам i здiбностям працiвника;

може знизитись монотоннiсть працi;

36. Розкрити сутність і складові корпоративної культури.

У сучасному світі усе більшою мірою на перше місце серед факторів конкурентноздатності виходить корпоративна культура під-ва. Вона забезпечує довготривалий успіх під-ва на ринку товарів і послуг. Її розвиток сприяє гуманізації усіх сфер діяльності, формуванню високої корпоративної ідеї.

Корпоративна культура - це система цінностей, переконань, традицій і норм поведінки працівників. Вона виражається в символічних засобах духовного й матеріального оточення людей, що працюють у певній організації.

Культура організації - один з факторів конкурентноздатності комерційної організації; фактор успіху, ефективності діяльності, а часом і виживання. Культура організації стає все більшою мірою предметом турботи менеджерів усього світу.

Культура організації - це складний феномен. У неї входять норми, принципи, правила, цінності, ідеали, мова, жаргон, історія організації, легенди, образи, символи, метафори, церемонії, ритуали, форми винагород і заохочень, розташування, будинок, оточення.

Культура проявляє себе різними способами, деякі з них чітко виражені, інші – важкозрозумілі.. Багато про що говорить архітектура. Класичні фасади, мармурові холи офісів багатьох банків - данина традиціям, консерватизму, солідності й респектабельності. Показовим є рекламний і інформаційний матеріал, що випускає організація. Щорічні звіти, брошури, проспекти, каталоги несуть у собі інформацію про культурні цінності організації. Вони показують, на що орієнтовано компанію: на клієнта або на власні результати, які принципи лежать у її діяльності.

На відміну від національної культури, що носить досить інерційний характер, культура організації може значно змінитися протягом нетривалого часу (місяці, роки). Методи формування позитивної культури організації, як правило, носять неформалізований характер, однак, незважаючи на це, є численні приклади потужної й цілеспрямованої зміни культури багатьох організацій.

Культура під-ва - це узагальнююча характеристика всього під-ва в цілому. Основні елементи культури організації - це:

• цінності, соціальні установки;

• моральні принципи й ділова етика;

• методи мотивації працівників;

• організація праці й способи контролю;

• стиль керівництва;

• шляхи вирішення конфліктів;

• способи прийняття рішень;

• комунікації.

Культура конкурентноздатних компаній має явно виражену орієнтацію на майбутнє. Більшість рішень приймаються в умовах високого ризику. Співробітники працюють ґрунтовно, обачно, обережно, з терпінням й цілеспрямовано. Вони змушені переборювати тривалий період невизначеності в умовах мінімального зворотного зв'язку або її повної відсутності. Ця культура розвиває ініціативу, творчість, а також колективізм і групову діяльність.

37. Розкрити сутність, види та завдання політики менеджменту персоналу. Навести приклади.

Політика менеджменту персоналу є комплекс концептуальних засад роботи з персоналом, послідовне дотримання яких сприяє забезпеченню організації конкурентоспроможним персоналом. Через політику менеджменту персоналу організації реалізуються цілі та завдання стратегії організації.

Політика менеджменту персоналу являє собою стратегічну лінію поведінки роботодавця стосовно найманих працівників. Важливими складовими політики менеджменту персоналу є такі:

— політика зайнятості;

— політика трудових доходів;

— соціальна політика організації.

Мета політики МП - це своєчасне забезпечення оптимального балансу процесів комплектування, збереження персоналу, його розвитку відповідно до потреб організації, вимог діючого законодавства та стану ринку праці.

В нормальних умовах розвитку підприємства основні завдання, які повинні вирішуватись політикою МП:

— розробка системи науково обґрунтованого вивчення здібностей працівників, їх професійного та посадового переміщення у відповідності з діловими й особистими якостями, застосування цілеспрямованої підготовки персоналу, його розвитку;

— активізації роботи кадрових служб з питань стабілізації трудового колективу, підвищення трудової і соціальної активності працівників;

— переходу від переважно адміністративних методів управління персоналом до економічних, соціальних і соціально-психологічних;

— залучення працівників до управління виробництвом.

Політику менеджменту персоналу можна класифікувати за двома ознаками:

1) за рівнем усвідомлення тих правил і норм, які лежать в основі кадрових заходів, та безпосереднього впливу апарату управління на кадрову ситуацію в організації (пасивна, реактивна, превентивна, активна);

2) орієнтацією на власний або зовнішній персонал, тобто ступінь відкритості стосовно зовнішнього середовища для формування кадрового складу (відкрита, закрита).

Пасивна політика: проявляється тоді, коли організація не має чітко вираженої програми дій стосовно персоналу; коли кадрова робота зводиться до ліквідації негативних наслідків, особливо в конфліктних ситуаціях, коли керівництво, працюючи в режимі екстреного реагування, прагне загасити конфлікт будь-якими засобами без спроб зрозуміти причини та можливі наслідки; коли немає прогнозу кадрових потреб, оцінювання праці та персоналу, а також діагностики кадрової ситуації в цілому.

Реактивна політика: здійснюється контроль за симптомами негативного стану в роботі з персоналом, причинами розвитку кризи: виникнення конфліктних ситуацій, відсутність достатньо кваліфікованої робочої сили й мотивації до високопродуктивної праці. У руслі такої політики керівництво організацій здійснює заходи щодо локалізації кризи, виявляє причини, що призвели до виникнення кадрових проблем, діагностує поточні ситуації та використовує заходи екстреної допомоги.

Превентивна політика: виникає тоді, коли керівництво організації має обґрунтовані прогнози розвитку ситуації, проте не має засобів для впливу на неї. Приклад: кадрові служби таких організацій здійснюють діагностику персоналу, а також прогнозують кадрові ситуації на середньостроковий період, потребу в кадрах, розробляють цільові кадрові програми.

Активна політика: використовується керівництвом, яке має не тільки прогноз, але й засоби впливу на ситуацію, а кадрова служба здатна розробляти антикризові кадрові програми відповідно до параметрів внутрішньої та зовнішньої ситуації.

Відкриту політику застосовують молоді організації, які ведуть, як правило, агресивну політику завоювання ринку та орієнтуються на швидке зростання та стрімкий вихід на передові позиції у своїй галузі. Така організація використовує переважно бюрократичну модель системи менеджменту персоналу. Вона готова й навіть прагне прийняти або переманити будь-якого працівника іншої організації, якщо він має відповідну кваліфікацію.

Закрита політика можлива в організаціях, які орієнтовані на створення певної корпоративної атмосфери, формування особливого духу приналежності, а також якщо вони вірогідно працюють в умовах дефіциту кадрів. Така організація використовує переважно патерналістську модель системи менеджменту персоналу й орієнтується на приймання нових працівників тільки з низового посадового рівня, а заміщення посад середнього та вищого рівнів управління здійснюється з-поміж співробітників організації.

38. Навести та прокоментувати формули розрахунку показників обороту, плинності та стабільності персоналу. Визначити завдання менеджменту персоналу, вирішення яких ґрунтується на їхньому аналізі.

Отже, склад працівників на підприємстві постійно змінюється: деякі з них залишають підприємство, інші приходять на їхнє місце. Усі ці зміни в чисельності працівників обумовлюють оборот робочої сили, основними показниками якого є такі коефіцієнти:

1) обігу за прийомом — Кпр;

2) обігу за звільненням — Кзв;

3) загального обігу робочої сили — Кзаг;

4) заміни кадрів — Кзам;

5) плинності кадрів — Кпл.

Ці коефіцієнти розраховуються за такими формулами:

Кпр = ЧРпр/ЧРсо • 100, (8.1)

Кзв = ЧРзв/ЧРсо • 100, (8.2)

Кзаг = (ЧРпр + ЧРзв)/ЧРсо • 100, (8.3)

Кзам = ЧРзам /ЧРсо • 100, (8.4)

Кпл = ЧРпл/ЧРсо • 100, (8.5)

де ЧРсо — середньооблікова чисельність персоналу;

ЧРпр — чисельність прийнятих працівників;

ЧРзв — чисельність працівників, що звільнилися;

ЧРзам — чисельність працівників, які змінились (менше з двох чисел — кількість прийнятих та звільнених);

ЧРпл — чисельність працівників, що звільнилися за власним бажанням без поважних причин та внаслідок порушення трудової дисципліни.

Обіг за звільненням характеризується чисельністю працівників, які звільнилися з підприємства за даний період з різних причин. Залежно від них його можна розділити на необхідний (плановий) та небажаний (зайвий). Останній ще називається плинністю кадрів. Вважається, що нормальна плинність кадрів може бути в межах 5 %.

Коефіцієнт заміни може збігатися з коефіцієнтом обігу за прийомом чи з коефіцієнтом обігу за звільненням залежно від того, який з них менший.

Інколи для аналізу руху кадрів розраховують додатково такі два коефіцієнти:

— коефіцієнт постійності кадрів — як відношення чисельності працівників, які перебували в списковому складі персоналу протягом усього періоду, до середньооблікової чисельності;

— коефіцієнт стабільності кадрів — як відношення чисельності працівників, які пропрацювали на підприємстві більше трьох років, до середньооблікової чисельності.

Завдання політики МП, вирішення яких ґрунтується на аналізі вищезгаданих показників:

— активізації роботи кадрових служб з питань стабілізації трудового колективу, підвищення трудової і соціальної активності працівників;

— своєчасне забезпечення оптимального балансу процесів комплектування, збереже

39. Розкрити сутність управління персоналом на основі компетенцій.

Успішна діяльність підприємств в умовах постійних змін, підвищеної конкуренції, жорстких фінансових обмежень, розвитку технологій і стрімкого росту нових продуктів та послуг характерних для трансформаційної економіки України істотним чином стає залежна від ефективного використання людського потенціалу конкретної організації. У свою чергу, ефективність діяльності персоналу організації пов'язана з його компетенціями, які є одним з найважливіших складових системи управління персоналом.

Світовий досвід переконує, що використання такого стратегічного інструменту як модель компетенцій дає змогу досягти високих результатів в управлінні персоналом та організації в цілому.

Отже, компетенція - це умовна сукупність здібностей і особових характеристик, що визначають поведінку людини за фіксованих зовнішніх умов, сприяючих виконанню організаційних функцій і завдань. Слід зазначити, що Модель компетенцій унікальна для кожної компанії, вона розвивається і коректується разом з розвитком компанії, а в ідеальному випадку – з випередженням.

Модель компетенцій закладає серйозну основу для системи управління персоналом в компанії:

1)пошук і підбір персоналу стає більш сфокусованим і результативним, оскільки тепер компанія гранично чітко уявляє, кого вона шукає;

2) завдяки моделі компетенцій керівники компанії в змозі визначити потенціал, здібності майбутніх співробітників ще до того, як вони виявилися повною мірою. Вони можуть відповісти на питання: Чи можна в принципі в майбутньому чекати від потенційного співробітника виконання роботи на тому рівні, який необхідний компанії? Це дозволить компанії не розтрачувати ресурси даремно на тих, хто по своїх здібностях, по складу своєї особи ніколи не зможе стати успішним менеджером по продажах;

3) ґрунтуючись на моделі компетенцій компанія може більш грамотно побудувати систему по навчанню персоналу, зосередившись на розвитку критичних навиків і умінь і збільшити ефективність навчання;

4) менеджмент компанії отримують в свої руки могутній прикладний інструмент розвитку співробітників. У щоденній рутинній діяльності менеджер за допомогою індикаторів компетенцій може дати своєму співробітникові грамотний і вичерпний зворотний зв'язок, не керуючись, як раніше, тільки «відчуттями і відчуттями» По суті, модель компетенцій стала «дорожньою картою» професійного розвитку для кожного менеджера.

Висновки. Сьогодні саме персонал розглядається як найважливіший внутрішній ресурс підвищення прибутковості підприємства, тому ефективне управління ним має ключове значення для успішності і результативної роботи організації. Незалежно від специфіки бізнесу, рішення задачі управління персоналом зрештою зводиться до того, щоб сформувати «правильну» поведінкову модель його співробітників, добитися того, щоб кваліфікація і професійний рівень персоналу не тільки максимально відповідали потребам компанії, але і підкріплювалися бажанням ефективно працювати, сприяючи процвітанню бізнесу. Таким чином, використовуючи модель компетенцій, для багатьох компаній стає можливим вирішення проблем дефіциту кваліфікованого персоналу, удосконалення мотиваційних систем, зміцнення свої лідерських позиції на ринку, розвитку організації загалом.

40. Описати процес аналізу ефективності використання робочого часу працівників. Назвати управлінські рішення, які ухвалюються за його результатами.

Вивчення використання робочого часу на підприємствах і в організаціях дозволяє виявити утрати часу та їхніх причин й домогтись більш раціонального використання праці персоналу.

Аналіз використання робочого часу проводять у двох напрямках: виявлення втрат робочого часу і непродуктивне використання робочого часу. Аналіз проводять за даними балансу робочого часу та оперативного табельного обліку.

Оперативний облік явок та неявок робітників з різних причин, наднормових годин, запізнень, передчасних залишень робочого місця та прогулів ведуть в табелях обліку використання роб часу.

До цілодобових втрат робочого часу (кількісні показники втрат робочого часу) на підпр відносять: простої, які оплачують відповідно до законодавства, людино-години простоїв працівників, які весь робочий день (зміну) не працювали й не були використані на інших роботах підприємства. Основними чинниками цілодобових втрат є помилки в менеджменті на рівні підприємства, регіону, держави, тому в Звіті (3-ПВ) такі втрати показують частково або не показують зовсім. Якісні показники (відпрацьовано одним робітником за період; відпрацьовано одним робітником понаднормово за період; відпрацьовано одним робітником за тиждень; відпрацьовано одним робітником понаднормово за тиждень).

Крім встановлення втрат робочого часу, слід проаналізувати, чи продуктивно витрачався робочий час. До непродуктивних втрат робочого часу потрібно віднести і час, затрачений на виправлення браку, на виготовлення бракованої продукції, різні відхилення від нормальної роботи. Все це приховані резерви.

Важливим резервом поліпшення використання робочого часу є скорочення плинності кадрів. Показник плинності кадрів на першій погляд на має прямого відношення до втрат робочого часу, але безпосередньо впливає на рівень втрат робочого часу. Очікування звільнення призводить до втрат робочого часу, тому що пов’язано з явними психологічними навантаженнями, час використовують на переговори з керівником, фахівцями, а в останній день робітник вже не працює зовсім.

За результатами аналізу використання робочого часу працівників для підвищення ефективності праці можна приймати управлінські рішення щодо впровадження таких заходів:

· прямого своєчасного доступу до інформаційного продукту (точної інформації про продукцію, користувачів, внутрішню діяльність і т.д.);

· ефективної координації внутрішньої діяльності за допомогою широкого використання інформаційних технологій для передачі різноманітних повідомлень;

· ефективнішої взаємодії із замовниками та суміжниками (як внутрішніми, так і зовнішніми по відношенню до організації) за рахунок використання більш інформативних та наочних засобів відображення та передачі-прийому повідомлень;

· використання якісно кращої технології системного аналізу та проектування діяльності організації;

· виділення необхідного і неперервного часу на такі високоефективні види діяльності, як аналіз та прийняття рішень за рахунок економії малопродуктивної діяльності.

Рівень обліку та аналіз використання робочого часу впливає на ефективність виробництва, стан трудової дисципліни та є одним з основних державних регуляторів.