Система управління якістю. У відповідності до вимог стандартів кожна компанія визначає власну структуру системи якості

У відповідності до вимог стандартів кожна компанія визначає власну структуру системи якості. Під системою якості розуміється сукупність організаційної структури, методик, процесів і ресурсів, необхідних для здійснення управління якістю. Даний термін використовувався у стандарті ІSО 9000 версії 1994 р. Фактично мова йшла про «систему забезпечення якості», а для простоти використання широко застосовувався термін «система якості». Система менеджменту якості (СМЯ) — це організаційна основа управління підприємством, яка в широкому розумінні може розглядатися як система менеджменту організації стосовно якості. Використовуючи термін «система менеджменту якості», потрібно мати на увазі специфіку цього терміна та особливо відзначити, що систему треба розглядати як широку організаційну структуру, яка не тільки виконує функції управління якістю, але й включає елементи з інших сфер діяльності, котрі найбільше впливають на якість продукції. До елементів системи менеджменту якості належать документально оформлені вимоги ринку (або конкретних замовників чи споживачів), функції системи, її організаційна структура, документація, методи, правила та технологія виконання функцій, ресурси, зокрема, інформаційна система.

Вимоги стандарту до системи управління якістю регламентуються за 4-ма елементами, а саме:

· відповідальність керівництва;

· управління ресурсами;

· випуск продукції (саме за даним елементом підприємство має право вибору щодо опису та документування певних процесів, залежно від того, які етапи життєвого циклу реалізуються в процесі виготовлення продукції);

· вимірювання, аналізування та поліпшення.

За даними елементами розробляється документація СМЯ, а також забезпечується погодженість і сумісність процесів планування, управління, забезпечення й поліпшення якості з визначенням їх змісту та взаємодії. Кожен напрям діяльності має свої особ­ливості, і разом вони являють собою чотири основні функціо­нальні підсистеми системи якості, які й виступають основними її складовими.

Активне застосування вітчизняними компаніями стандартів ISO 9001: 2000 і створення на їх базі систем управління якістю – це лише перший крок на шляху забезпечення відповідності якості продукції, процесів та організаційних систем світовим вимогам. Наступним кроком на шляху розвитку сучасних підприємств є впровадження філософії всеосяжного менеджменут якості (TQM). TQM — це концепція, яка передбачає загальне, цілеспрямоване та добре скоординоване застосування систем і методів управління якістю в усіх сферах діяльності — від досліджень до післяпродажного обслуговування — за участі керівництва та співробітників усіх рівнів та за раціонального використання технічних можливостей. Ключові напрямки розвитку або стратегії TQM формулюються на базі 8-ми сучасних принципів менеджменту якості, наведених на рис.7.5.

Метою TQM є досягнення довгострокового успіху шляхом максимального задоволення запитів усіх груп, зацікавлених у діяльності компанії. В поняття «зацікавлені сторони» входять люди або групи, зацікавлені в успіху діяльності організації. До них належать споживачі, власники, робітники, постачальники та суспільство, але й ряді випадків можуть належати і інші сторони.

Завданнями TQM є постійне поліпшення якості шляхом регулярного аналізу результатів та коригування діяльності, повна відсутність дефектів та невиробничих витрат, забезпечення конкурентоспроможності та завоювання довіри всіх зацікавлених груп за рахунок використання передових технологій, гнучкості, своєчасних поставок, енергії колективу.

Тактикою TQM є усунення причин дефектів; залучення всіх співробітників до діяльності з поліпшення якості; активне стратегічне управління; безперервне вдосконалення якості продукції та процесів; використання наукових підходів до вирішення задач; регулярне самооцінювання.

На завершення даного питання слід підкреслити, що шлях до успіху в кожної компанії безумовно свій, але так чи інакше він проходить через якість. Досвід провідних компаній світу та успішних вітчизняних підприємств свідчить про те, що не існує найкращих концепцій управління та методів їх застосування на практиці, але кожний із сучасних підходів до управління організацією орієнтовано на розробку та впровадження стратегії якості як однієї з комплексних стратегій організації, що поєднує в собі всі аспекти її діяльності.

Рис. 10.5. Сучасні принципи менеджменту якості

Сучасна концепція управління продуктивністю

Одним із найважливіших завдань операційного менеджменту є забезпечення такої організації ключових процесів, яка дасть змогу операційній системі функціонувати найефективніше. Вживаючи термін «найефективніше» в даному випадку наголос робиться на тому, що співвідношення між отриманим результатами і затратами повинно мати таке значення і динаміку, яке дозволить підприємству стабільно підвищувати прибуток, коефіцієнт віддачі від інвестицій та обсяги оборотних активів.

Найчастіше результати діяльності операційних систем оцінюються за допомогою показників продуктивності. У самому широкому розумінні продуктивність визначається співвідношенням результатів, що їх отримуємо, до витрат на їх досягнення.

Стосовно операційної діяльності продуктивність доцільно оцінювати співвідношенням кількості виготовленої продукції до кількості витрачених на її випуск ресурсів. На практиці найчастіше застосовується показник продуктивності праці, який визначається діленням обсягів фактично виробленої продукції на середньо облікову чисельність промислово-виробничого персоналу.

Однак, показник продуктивності не дає можливості оцінити результативність діяльності операційної системи з точки зору досягнення цілей підприємства, оскільки не враховує фактичних продажів виробленої продукції. Для визначення результативності операційної діяльності поряд із результативністю слід аналізувати в динаміці такі характеристики, як:

· дієвість – ступінь досягнення системою поставлених перед нею цілей, ступінь завершення «потрібної» роботи;

· економічність – ступінь використання системою необхідних ресурсів; цей показник характеризує ефективність операційної діяльності відносно ресурсних витрат;

· якість – ступінь відповідності операційної системи та операційної діяльності вимогам зацікавлених сторін;

· прибутковість – співвідношення між валовим прибутком і сукупними витратами. Для оцінки можна використати як традиційні фінансові коефіцієнти, так і більш конкретні показники такі, як рівень прибутку стосовно обсягу продажів; прибуток, співвіднесений із сукупністю активів або з власним капіталом;

· впровадження нововведень – процес, який характеризує здатність системи розвиватись і оновлюватись. Мова йде про інноваційну діяльність, в результаті якої отримуються нові продукти та процеси. Саме спроможність підприємства до нововведень суттєво впливає на продуктивність.

Управління виробничою системою за критерієм продуктивності – це процес, що передбачає стратегічне, тактичне й оперативне планування і постійний контроль реалізації прийнятих рішень відповідно до конкретної ситуації. Для забезпечення стабільного зростання продуктивності менеджери повинні розробляти і впроваджувати плани її підвищення. Цілі щодо продуктивності, сформульовані в стратегічних і тактичних планах, слугують орієнтирами щодо визнання певних дій операційного характеру позитивними, з точки зору зростання продуктивності, або ж навпаки.

Отже сутність управління продуктивністю полягає у тому, щоб спонукати до планування й забезпечення заходів щодо управління нею за допомогою системи вимірювання продуктивності. Відповідно ключові завдання управління продуктивністю в умовах динамічного ринкового середовища зводяться до наступного:

· забезпечення здатності підприємства до виживання;

· забезпечення спроможності операційної системи пристосовуватись до несподіваних змін;

· створення умов в рамках здійснення операційної діяльності для використання нових можливостей.

Управління продуктивністю як елемент загальної системи управління підприємства передбачає виконання таких функцій як планування, організація, керівництво, контроль і регулювання, основою яких виступає саме співвідношення кількості продукції, випущеної системою, і витрат на виробництво продукції. Воно нерозривно пов’язано з процесами управління якістю, плануванням операційної діяльності на всіх рівнях, підходами до вимірювання затрат праці і методів калькуляції витрат, бухгалтерським обліком і фінансовим контролем.

Враховуючи це, серед підходів до управління продуктивністю особливу увагу слід приділити таким сучасним системам підвищення продуктивності, як ТРМ і 5S.

ТРМ – Тоtal Productive Management – комплексне управління продуктивністю. Еволюційно на практиці сформувалося дві системи: ТРМ-1, спрямована на підвищення ефективності роботи устаткування; ТРМ-2, зорієнтована на оптимізацію виробничого процесу. Згідно положень, закладених в основу побудови системи ТРМ-1, результатом налагодження безперебійної роботи устаткування є:

· підвищення обсягів виробництва;

· підвищення якості продукції;

· підвищення виробничої безпеки;

· покращання результатів діяльності компанії в цілому.

Напрямки діяльності в системі ТРМ-2 визначаються наступним чином:

· створення системи підтримки стану навколишнього середовища;

· покращання устаткування і окремих процесів;

· формування робочого середовища;

· самостійне обслуговування операторами устаткування;

· вдосконалення системи управління устаткуванням;

· вдосконалення логістичних і підтримуючих процесів;

· управління новим устаткуванням і розробкою нових продуктів;

· навчання і підвищення кваліфікації;

· система підтримки розвитку персоналу.

Система ТРМ-2 виступає базисом для засвоєння принципів ощадливого виробництва та застосування ідей теорії обмежень Е.Голдрата. Японський досвід дає підстави зробити висновок, що без впровадження принципів ТРМ виробнича система фірми “Тойота” вірогідніше за все не змогла б динамічно розвиватись. Саме вона виступає основою розвинутої в компанії моделі ощадливого виробництва.

5S (5S – скорочення по перших літерах п’яти переданих англійською мовою японських слів – найменувань різних аспектів діяльності по ефективній організації робочого місця) – це модель, що зосереджується на організації процесів на безпосередньо операційному рівні. Включає в себе 5 напрямків дій:

seri - сортувати – видалення непотрібного;

· seiton – ставити на місце – упорядкованість розміщення предметів праці;

· seisi - сяяти – чистота робочого місця;

· seiketsu - стандартизувати – торкається правил упорядкування;

· shitsuke - підтримувати – формування навички дотримуватись чистоти і порядку.

Вважається, що реалізувавши в операційній системі такі прості вимоги, створюються реальні можливості зниження потенційних втрат від неправильної організації робочого місця, а також збільшення продуктивності за рахунок зменшення операційних витрат.

Слід підкреслити, що процеси вимірювання продуктивності не є такими простими, як це здається на перший погляд. З одного боку, достатньо підставити в чисельник обсяг продукції, виробленої певною операційною системою, а в знаменник – витрати на виробництво цієї продукції, і значення статичного показника буде отримано. Однак, в дійсності більшість операційних систем:

· виготовляє декілька видів продукції і послуг;

· характеризується неперервними змінами цін і витрат;

· вносить постійні зміни у продукти і технологічні процеси;

· витрачає різні види ресурсів і в різних обсягах.

Тобто просте питання стає доволі складним, коли торкається безпосередньо розрахунку у прив’язці до конкретної операційної системи. Саме ці особливості слід враховувати в процесі побудови системи управління продуктивністю конкретного підприємства. Процес управління продуктивністю операційної системи можна моделювати і на цій основі реалізувати оптимальні рішення щодо забезпечення високої результативності підприємницької діяльності відповідно до конкретних ситуацій.

Лекція 11 Сучасні концепції та перспективи розвитку операційного менеджменту.

Етапи еволюції теорії та практики управління операціями. Сутність сучасних поглядів на операційний менеджмент.Сучасні концепції управління операціями - TQM, JIT, MRP-1 та MRP-2, OPT тощо. Тенденції та перспективи розвитку операційного менеджменту як науки та як виду практичної управлінської діяльності.

Виникнення операційного менеджменту як науки відбулося на початку ХХ століття; бурхливий розвиток теорії управління виробництвом та операціями продовжувався протягом усього минулого століття; триває він і зараз. Таким чином історія науки “Операційний менеджмент” нараховує трохи більше, ніж сто років.

А ось історія практики управління виробництвом та операціями є набагато довшою. Більшість дослідників дотримуються думки, що поштовх до виникнення спеціального інституту професійних організаторів виробництва та керівників, які здійснюють різноманітні функції у сфері управління виробничою діяльністю, був наданий становленням великого машинного виробництва наприкінці ХVIII – початку XIX століть.

З одного боку це так, але на проблему можна поглянути і дещо інакше. Якщо виходити з того, що операційний менеджмент – це управління діяльністю, сутність якої полягає у виробництві продукції чи наданні послуг, то можна дійти висновку, що практика управління виробництвом виникла ще тоді, коли почала формуватися матеріальна цивілізація людства, тобто коли люди розпочали свідомо та цілеспрямовано виробляти матеріальні блага (точно датувати цей момент неможливо).

Виходячи з цього логічним буде поділити еволюцію теорії та практики управління операціями на чотири етапи.

1-й етап – від моменту виникнення матеріальної цивілізації людства

до початку промислової революції

Достеменно невідомо, коли людина почала застосовувати елементи цілеспрямованого управління процесами створення матеріальних об’єктів. Можливо вперше це було зроблено у 221-206 роках до нашої ери за часів династії Цінь при будівництві Великого китайського муру; можливо раніше – 2700-2200 рр. до нашої ери – саме у цей період були зведені славнозвісні піраміди давнього Єгипту; можливо ще раніше – близько 3500 рр. до нашої ери – період, яким датується спорудження мегалітів у Західній Європі, зокрема Стоунхенджа. Важко сказати напевне, оскільки жодних писемних свідчень до нас не дійшло. Але ці та багато інших прадавніх споруд, що збереглися до наших часів, засвідчують, що в ті далекі часи людина володіла не лише суто технічними, але й організаційно-управлінськими знаннями та навичками, оскільки уявити успішне завершення такого роду грандіозних проектів без використання інструментарію планування, нормування, організації та координації здійснюваних робіт неможливо.

Наведені приклади стосуються об’єктів релігійного, військового, суспільного призначення. А що ж мало місце із задоволенням потреб пересічних споживачів цього осяжного за хронологією періоду? Писемні свідчення, знову ж таки, до нас не дійшли, але непрямим доказом існування порівняно великого за масштабами, як на той час, виробництва різноманітної продукції (тканин, посуду, ювелірних прикрас, зброї тощо) слугують розвинені торговельні зв’язки між країнами Європи, Північної Африки, Передньої, Центральної та Східної Азії, що існували тисячі років. А якщо було чим торгувати, то щось і вироблялося. А якщо щось вироблялося у обсягах, достатніх для експорту до країн інших континентів, тобто – у немалих обсягах, то мало місце й управління цими процесами. Хоча аргументи, може і не є непереконливими, але вони дозволяють зробити висновок – засади практики операційного менеджменту були закладеними ще тисячоліття тому.

І хоча застосовувані у цей історичний період ремісничі технології були вельми примітивними, виробництво носило індивідуальний характер, а основною рушійною силою, що застосовувалася у виробництві, була мускульна, поступові технологічні та організаційно-технічні зрушення заклали підвалини переходу людської цивілізації до індустріальної фази розвитку.

2-й етап – від початку промислової революції

до кінця ХІХ століття

Цей період ознаменувався переходом людської цивілізації до епохи індустріальної економіки. Початок другого етапу еволюції управління виробництвом та операціями пов’язаний із промисловою революцією, яка згенерувала колосальну кількість техніко-технологічних інновацій, що уможливили виникнення фабричної системи та всіляко сприяли створенню великомасштабних машинних виробництв (у табл. 11.1 наведені дані про деякі технологічні надбання та технічні винаходи цього періоду).

Промислова революція розпочалася у Великобританії приблизно у середині XVIII століття і тривала з 1750 по 1830 роки; протягом XIX століття процеси індустріалізації, аналогічні англійським, відбувалися в інших європейських країнах, США та Японії.

Технологічні зміни в першу чергу торкнулися вдосконалення сільськогосподарської техніки, що дало змогу вивільнити частину робочої сили, яка знайшла своє використання на заводах та фабриках. Нові методи в металургії, нові області застосування заліза, сталі, різних видів сировини, нові джерела енергії (спочатку парові двигуни, потім – двигуни внутрішнього згоряння та електродвигуни) призвели до розвитку індустріальних методів та створення масового виробництва. Механізація виробничих процесів розпочалася з текстильної промисловості, що обумовило вдосконалення устаткування у суміжних виробничих галузях. Фабрики створювалися з урахуванням спеціалізації та розподілу праці. Саме в роки промислової революції сформувалися уявлення про технологію як про сполучення практичної діяльності та наукових знань.

Таблиця 11.1

Найбільш значимі технологічні надбання та технічні винаходи

періоду промислової революції

У цей період виникає промисловість як така, оскільки про існування промисловості можна вести мову лише за умови виникнення фабрик та заводів; окремі особи при цьому вже не є власниками конкретних результатів їх праці (як це є при ремісничому виробництві), а стають найманим персоналом, що отримує зарплатню за відпрацьований час чи отриманий виробіток.

На ранніх стадіях становлення капіталістичного виробництва, коли підприємства були відносно невеликими та нараховували небагато працівників, капіталіст міг бути й учасником виробничого процесу. З розвитком капіталізму функція безпосереднього нагляду за окремими працівниками та групами робітників була передана менеджерам; на великих капіталістичних підприємствах, котрі були в змозі оплачувати працю професійних керівників, формується інститут виробничих менеджерів.

В організаційних структурах новостворюваних заводів та фабрик виникають спеціалізовані підрозділи, що виконують різноманітні функції: технічної підготовки виробництва; оперативного управління та контролю виробництва; ремонту та обслуговування устаткування; матеріально-складського господарства тощо.

За для підвищення продуктивності праці та забезпечення зниження витрат на підприємствах розробляють виробничі інструкції, що описують послідовність операцій та впорядковують взаємодію в системі “Машина-людина”. В історію ввійшов так званий “Фабричний кодекс” англійського текстильного фабриканта Р.Аркрайта, який встановлював правила регулювання процесу праці та розклади роботи для працівників.

Таким чином, саме у цей період операційний менеджмент стверджується як вид спеціалізованої практичної управлінської діяльності; він набуває формалізованого вигляду та систематизованого характеру.

На цьому можна було б поставити крапку в характеристиці другого етапу еволюції управління виробництвом, але це буде помилкою. Надзвичайно велике значення має те, що саме у цей період зафіксовані перші факти проведення досліджень виробництва.

У 1776 році була опублікована книга Адама Сміта “Дослідження про природу та причини багатства народів” (“An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations”), перші три глави якої присвячено важливості розподілу праці; при цьому наводився приклад використання принципу спеціалізації при виготовленні шпильок.

Переваги спеціалізації та розподілу праці доводилися таким прикладом: до запровадження спеціалізації та закріплення за окремим виконавцем обмеженої кількості операцій кожен працівник шпилькової мануфактури виробляв шпильку самостійно від початку до кінця. Реорганізація виробництва шпильок базувалася на поділі процесу на декілька окремих стадій. Один працівник виконував тепер лише операцію витягування дроту, інший – тільки розпрямлював його, третій – розрізав на шматки потрібної довжини тощо. Весь процес виготовлення шпильки був поділений на 18 операцій, кожна з яких на деяких фабриках дійсно виконувалася окремими працівниками; на деяких же фабриках той чи інший працівник міг виконувати не одну, а дві чи три операції. Підсумковий підрахунок показував, що десять працівників діючи разом, в змозі були виготовити 48 тисяч шпильок на день. Це давало колосальне зростання продуктивності праці одного працівника – 4800 шпильок на день (у порівнянні з 20 шпильками, що їх міг виготовити один працівник за умов індивідуального ремісничого виробництва).

А відомий англійський науковець Чарльз Беббідж є не лише фундатором механізації обчислювань та розробником “аналітичної машини”, що містила усі основні елементи сучасного цифрового комп’ютера (управління, пам’ять, арифметичний пристрій, ввід, вивід), але й автором книги “Економіка машин та промислових підприємств” (“On the Economy of Machinery and Manufactures”), яка вийшла друком 1832 р. і яку інколи визнають за перший у світі підручник з економіки підприємства та з організації виробництва. У його книзі, що являє собою ґрунтовне та різнобічне дослідження, заторкаються такі питання, як переваги великих підприємств, економічні межі застосування машин, відділення фізичної праці від розумової, спеціалізація та розподіл праці на фабриках, застосування преміальної системи оплати праці тощо.

3-й етап – від кінця ХІХ століття

до кінця ХХ століття

Цей етап ознаменувався виникненням та становленням управління виробництвом та операціями як науки. Бурхливий розвиток операційного менеджменту знайшов свій прояв у формуванні численних наукових шкіл, теоретичних напрямів, практичних підходів, а також у розробці та широкому впровадженні різноманітних систем управління виробництвом. Тому для спрощення розуміння генези науки “Операційний менеджмент” та характеру основних векторів її розвитку 3-й етап умовно поділений за хронологією на три підетапи.

· Кінець ХІХ століття – кінець 30-х рр. ХХ століття – менеджмент уперше проголошено як систематичний науковий напрям. Цю подію пов’язують із доповіддю “Інженер у ролі економіста” Генрі Тауна (фундатора та президента американської компанії Yale and Towne Manufacturing). оприлюдненою у 1886 році на зібранні Американського товариства інженерів-механіків. Г.Таун ототожнив управління виробничими процесами з практичним мистецтвом, таким самим як і технічне конструювання, а також наголосив на тому, що інженерів має цікавити дещо більше, ніж суто технічна ефективність, а саме – підрахунки витрат, доходів та прибутків. Історики науки зазначають, що “зміст доповіді не був глибоким”. Але на презентації була присутньою людина, чиї ідеї та принципи у подальшому змінили напрям розвитку промислового виробництва та сформували поличчя операційного та виробничого менеджменту ХХ століття. Це був Фредерік Вінслоу Тейлор – фундатор, “гуру та верховний жрець” руху за ефективність, який зародився у Сполучених Штатах Америки на початку століття.

Базовою науковою роботою Ф.Тейлора є “Принципи наукового управління” (“The Principles of Scientific Management”). Саме з 1911 року, коли було опубліковано цю книгу, і веде офіційний відлік свого існування однойменна школа менеджменту – школа наукового управління.

Мета концепції наукового управління полягала у визначенні найбільш загальних принципів управління на основі різнобічного дослідження виробничої діяльності. Головна увага при цьому концентрувалася на формальній структурі функціонуючих виробничих систем. В основу тейлоровського вчення було покладене прагнення забезпечити максимально можливу продуктивність праці робітника шляхом глибокої спеціалізації, обмеження інтересів працівника виконанням нечисленних надспрощених операцій, гарантії певного мінімуму оплати праці; при цьому робітник повністю відлучався від участі в організації та управлінні виробництвом.

Тейлорівський підхід передбачав розробку оптимальних методів та прийомів виконання роботи, стандартизацію інструменту з урахуванням специфіки виконуваної роботи, раціональний підбір та підготовку кадрів, раціональну організацію роботи майстрів та бригадирів, нормування часу виконання кожної операції.

Співробітник та найближчий помічник Ф.Тейлора Генрі Гантт застосував існуючі аналітичні методи до дослідження окремих виробничих операцій; ним були розроблений інструментарій планування послідовності виробничих операцій, що використовується і до сьогодні. Це широко відомий графік Гантта, який спричинив буквально революцію в управлінні виробництвом – він був покладений у основу побудови системи оперативного планування виробничих процесів, а пізніше – став одним з невід’ємних складових елементів системи сітьового планування та управління.

Окрім Ф.Тейлора та Г.Гантта визначними представниками школи наукового управління вважають Френка та Ліліан Гілбретів, подружню пару, що у 10-20-ті роки із застосуванням кінокамери та сконструйованого ними мікрохронометру, займалася вивченням робочих операцій. Ф.Гілбрет розробив методи дослідження мікрорухів – він поділив усі рухи, здійснювані в процесі виконання виробничих операцій, на декілька базових груп (пошук, вибір, підйом, завантаження, позиціювання тощо) та за допомогою візуальних спостережень, кінозйомки та мікрохронометру визначав тривалість їх найдрібніших елементів. Базуючись на інформації, отриманої за допомогою стоп-кадрів, Гілбрети вдосконалювали робочі операції з тим, щоб вилучати зайві непродуктивні рухи та підвищувати ефективність роботи, виконуваної працівником. Наприклад, кількість рухів, необхідних для кладки звичайної цегли, була скорочена ними з 18-ти до 4-х, що дозволило збільшити продуктивність праці на 50 %. Основні напрацювання Ф.Гілбрета були викладені ним у книгах “Вивчення рухів” (“Motion Study”) (1911) та “Основи наукового менеджменту” (“Primer of Scientific Management”) (1912).

Дослідження американського вченого Гарінгтона Емерсона були присвячені проблемам раціоналізації будь-якій людської діяльності, а не лише процесів виробництва чи роботи окремого виконавця. У фокусі уваги Г.Емерсона знаходилася продуктивність як така, і тому назва його книги “Дванадцять принципів продуктивності” (“The Twelve Principles of Efficiency”), що була опублікованою у 1913 році, аж ніяк не викликає подиву. Кожному з принципів у книзі було присвячено окрему главу; цими принципами були:

1. Чітко сформульовані ідеали і поставлені цілі.

2. Здоровий глузд.

3. Компетентна консультація.

4. Дисципліна.

5. Справедливе відношення до персоналу.

6. Швидкий, надійний, точний і постійний облік.

7. Диспетчерування.

8. Норми і розклади.

9. Нормалізація умов.

10. Нормування операцій.

11. Писані стандартні інструкції.

12. Винагорода за продуктивність.

У кінцевому підсумку концепція наукового управління, що ввійшла в історію виробничого менеджменту під назвою “тейлорівської системи”, заснована на інженерному підході до раціоналізації управління. Базовими положеннями її є:

1. Диференціація виробничих функцій на функції виконавські та управлінські; реалізація управлінських функцій при цьому покладається на спеціально зайнятих їх виконанням спеціалістів (менеджерів).

2. Глибока диференціація виробничого процесу та орієнтування працівників на виконання вузько спеціалізованих операцій технологічного процесу.

3. Науково обґрунтоване нормування часу виконання кожної операцій виробничого процесу на основі великої кількості здійснюваних хронометражних спостережень та фотографій робочого дня.

4. Відбір найбільш раціональних прийомів та методів виконання трудових процесів на основі того ж хронометражу та фотографій робочого дня; проектування на цій основі найбільш раціональних прийомів виконання процесу виробництва.

5. Всебічне підвищення продуктивності та ефективності.

Колосальні зрушення у практиці організації та управлінні тогочасним виробництвом відбулися завдяки Генрі Форду – творцю “галузі галузей” ХХ сторіччя. Г.Форда аж ніяк не можна долучити до сонму науковців, оскільки написані ним, та ще й у співавторстві з Сем’юелем Краутером книги (при цьому Г.Форд був скоріше номінальним, ніж реальним, співавтором), мали або автобіографічний, або саморекламний, але аж ніяк не аналітичний чи методологічний характер. Втім Г.Форд був тим великим організатором, що увібрав у себе всі ідеї школи наукового управління та блискуче, цілеспрямовано й системно втілив їх у практику.

Розробивши конструкцію легкового автомобіля Г.Форд поставив за мету зробити його доступним за ціною для будь-якого пересічного американця. Для реалізації цієї мети було розроблено потокову систему виробництва, засновану на застосуванні конвеєра. Фордівські принципи організації виробництва можна звести до такого:

1. Вертикальна побудова системи управління підприємствами; управління всіма етапами виробництва з єдиного центру.

2. Використання конвеєру з глибоким поділом та спеціалізацією праці.

3. Організація масового виробництва, завдяки чому забезпечуються мінімальні витрати та виникає можливість встановлювати найнижчі ціни на продукцію.

4. Досягнення максимально можливого рівня продуктивності та прибутковості діяльності.

5. Розвиток стандартизації, внаслідок чого стає можливим швидкий та без зайвих витрат перехід до виробництва нових видів продукції.

6. Постійне вдосконалення управління.

Активна пропаганда Ф.Тейлором та іншими представниками школи наукового управління нових підходів та запропонованих ними методів організації виробничої діяльності сприяли швидкому прогресу у сфері управління виробництвом. На тих підприємствах, де проводилися досліди з впровадження тейлорівської системи, середня продуктивність праці за три роки зросла у два рази.

У першій третині ХХ століття ця система розповсюдилася по світові дуже й дуже широко – окрім США її стали застосовувати у Німеччині, Англії, Франції, Швеції, Японії, СРСР тощо. Можна стверджувати, що високоефективне виробництво масового типу, що стало домінуючим в економіці промислово розвинених країн світу в середині ХХ століття значною мірою є плідним результатом зусиль дослідників школи наукового управління.

· 40-і – 60-і роки ХХ століття – цей часовий проміжок ознаменувався бурхливим сплеском інтересу до кількісних методів обґрунтування управлінських рішень, а також виникненням, швидким вдосконаленням та широким застосуванням в організаційно-управлінській діяльності електронно-обчислювальної техніки.

Невірним буде стверджувати, що опрацювання математичних моделей було розпочатим лише у середині ХХ століття. Так, ще у 1915 році Ф.У.Гаррісом (США) для раціоналізації управління запасами було здійснено розробку моделі економічного розміру замовлення; у 30-ті роки Х.Ф.Додж, Х.Дж.Ромінг та У.Шухарт (США) розробили статистичні таблиці та процедури здійснення вибіркового контролю якості продукції; у 1938 році Л.В.Канторовичем (СРСР) з метою максимізацію продуктивності роботи устаткування був сформований математичний інструментарій розподілу ресурсів, відомий зараз як метод лінійного програмування. Але саме друга світова війна з її надскладнішими проблемами управління матеріально-технічним постачанням дала потужний поштовх до розвитку узагальнюючих, зорієнтованих на математику областей дослідження операцій. Комплексні наукові групи, що створювалися в першу чергу в Англії та складалися зі спеціалістів у таких сферах, як математика, економіка, психологія тощо, мали на меті вивчення структури та здійснення аналізу організаційних та виробничих проблем у кількісному виразі з тим, щоб стало можливим досягнути оптимального рішення, представленого у математичному вигляді.

Розвиток методів економіко-математичного моделювання призвів до ствердження в операційному менеджменті нового наукового напряму, який різні дослідники іменують нарізно: і дослідженням операцій, і кількісним підходом, і школою науки управління, а інколи й зовсім просто – новою школою.

Специфічною особливістю школи науки управління є те, що вона прагнула до впровадження в управління виробництвом методів та апарату точних наук. Її представники головну увагу приділяли дослідженням процесів прийняття рішень, що дозволяють застосовувати математичні методи та електронно-обчислювальну техніку. Побудова математичних моделей управлінських задач охоплювала наступні сфери:

- управління запасами;

- розподіл обмежених ресурсів поміж різними споживачами, кожен з яких використовує їх з різним ступенем ефективності;

- вибір маршруту та впорядкування виконання робіт у часі;

- задачі, пов’язані з заміною застарілого обладнання;

- задачі масового обслуговування;

- задачі теорії ігор тощо.

Завдяки розробці зручних машинних мов для опису, моделювання та аналізу складних багатоетапних операцій активного розвитку у цей проміжок часу набувають сітьові методи планування та управління.

Іще однією виразною ознакою цього періоду є перехід до автоматизації управління. Її теоретико-методологічні підвалини були закладені кібернетикою – наукою, предметом вивчення якої є управління, зв’язок та обробка інформації у так званих кібернетичних системах. А зростаюча складність та динамічність виробництва, великі розміри підприємств, значні обсяги інформації, пов’язаної з обґрунтуванням управлінських рішень зробили автоматизацію управлінських функцій об’єктивною необхідністю. Саме у цей період розробляється ідеологія та здійснюється практичне втілення ідей створення верстатів з числовим програмним управлінням (ЧПУ), гнучких автоматизованих виробництв (ГАВ), гнучких виробничих систем (ГВС), систем автоматизованого проектування (САПР), автоматизованих систем управління підприємством (АСУП).

Тим самим були закладені підвалини для переходу до комп’ютерно-інтегрованих виробництв, що активно розвивалися протягом останньої третини ХХ століття та виникнення віртуальних підприємств.

· 70-і роки ХХ століття – кінець ХХ століття – для цього періоду є характерною теоретична розробка та практичне впровадження численних, добре відомих на сьогодні та широко вживаних систем управління виробництвом та операціями. Це, зокрема:

- система JIT (система “Точно-вчасно”) – виробнича філософія, що спрямована на безперервне вдосконалення та заснована на планомірному вилученні всього зайвого, тобто всього того, що веде до підвищення вартості продукції, не збільшуючи при цьому її споживчої цінності. У вузькому значенні JIT трактується як поставка потрібних матеріалів у потрібне місце точно у визначений час, що передбачає високий ступінь синхронізації виробничих операцій. Ідеологія JIT є втіленням базових принципів японської виробничої системи компанії Toyota, розробку котрої було розпочато наприкінці 40-х років. Основи виробничої філософії JIT викладено в книгах Таїті Оно “Виробнича система Тойоти. Йдучі від масового виробництва” (“Toyota Production system: Beyong Large-Scale Production”) та “Точно-вчасно сьогодні та завтра” (“Just-in-Time For Today and Tomorrow”), що вийшли у перекладі на англійську у 1988 році, а також у численних подальших публікаціях монографічного та періодичного характеру;

- підхід TQM (підхід “Тотального (або – всезагального) менеджменту якості”) – у найширшому трактуванні це управлінський підхід до досягнення компанією довгострокового успіху за рахунок найбільш повного задоволення запитів клієнтів. Концепція TQM передбачає загальне цілеспрямоване та добре скоординоване застосування систем і методів управління якістю в усіх сферах діяльності – від досліджень до післяпродажного обслуговування – за участі керівництва підприємства та усіх його співробітників та за раціонального використання технічних можливостей. Фундатором концепції вважають Едвардса Демінга, який проводив свої дослідження щодо управління якістю на підприємствах Японії починаючи з 50-х років. Але лише наприкінці 80-х рр. ідеї Е.Демінга отримали визнання на Заході, після чого філософія TQM набула статусу загальнометодологічного підходу до управління діяльністю організації в цілому та управління виробництвом зокрема;

- концепція Lean production (концепція “Ощадливого виробництва”) – пропагує ідею створення ефективного виробництва з використанням обмежених ресурсів. Базовими принципами дій в умовах обмеженості ресурсів є:

○ точне визначення цінності у термінах виробничих можливостей, ціни та доступності з точки зору споживача;

○ ідентифікація загального потоку цінності для товару чи родини товарів та виключення у ньому дій, пов’язаних із зайвими витратами ресурсів;

○ спрощення просування потоку між етапами створення цінності, вилучення періодів очікувань та простоїв як всередині етапів, так і поміж ними;

○ управління потоком цінності покупця, а не виробництва, створення лише того, що є потрібним споживачеві у конкретний момент часу;

○ безперервне прагнення до досконалості – пошук можливостей всебічного скорочення необхідних зусиль, витрат часу, площ, що використовуються, помилок, яких припускаються.

Положення концепції Lean production були викладені в роботах американських дослідників Дж.П.Вомака та Д.Т.Джонса “Машина, що змінила світ” (“The Machine that Changed the World”) (1990 р.) та “Ощадливе мислення” (“Lean Thinking”) (1996 р.) і дуже швидко набули великої кількості прихильників;

- ERP-система (Enterprise Resource Planning System) – у широкому значенні це методологія ефективного планування та управління всіма ресурсами підприємства, необхідними для виробництва, закупівлі, відвантаження та обліку в процесі виконання замовлень клієнтів у сферах виробництва, дистрибуції та надання послуг. У вузькому трактуванні ERP – це інформаційна система для ідентифікації та планування ресурсів підприємства. Ідеологія ERP-систем спрямована на побудову єдиної методологічної та комп’ютерної бази, використовувати яку в змозі всі без винятку підрозділи підприємства (виробництво, збут, фінанси, бухгалтерія тощо), а основною метою є інтеграція всіх підрозділів та функцій підприємства на платформі єдиної комп’ютерної системи. Більше 50 % сучасних промислових підприємств застосовують ERP-системи у своїй організаційній та управлінській діяльності.

4-й етап – від кінця ХХ століття

по поточний момент

Превалювання сектору послуг над виробничим сектором (як за чисельністю зайнятих, так і за економічними показниками), що все сильніше проявляло себе протягом другої половини ХХ століття, остаточно перетворилося на реальність економічного буття усіх високорозвинених країн як Заходу, так і Сходу. У той же час найвиразнішою ознакою цього періоду стає перехід до інформаційної економіки та формування так званого електронно-цифрового суспільства. І те, й інше є, значною мірою, результатом прискореного інноваційного розвитку та широкого впровадження інформаційно-комунікаційних технологій.

Останній етап еволюції теорії та практики управління виробництвом та операціями лише тільки розпочався, і вести мову про його основні надбання поки що рано – можна лише окреслити основні тенденції розвитку. Саме про це і піде мова у наступному розділі.

Тенденції розвитку операційного менеджменту

як науки та як виду практичної управлінської діяльності

Склад, структура та конфігурація сучасних виробничих систем і методи управління їх поточною діяльністю та розвитком набувають суттєвих змін під впливом двох ключових тенденцій сучасного суспільно-економічного розвитку – глобалізації та інформатизації.

Глобалізація – процес злиття національних економік у єдину, загальносвітову систему, що базується на швидкому переміщенні капіталу, новій інформаційній відкритості світу, технологічній революції, прихильності розвинених індустріальних країн до лібералізації руху товарів та капіталу, комунікаційному зближенні, планетарній науковій революції; для глобалізації характерні міжнаціональні соціальні рухи, нові види транспорту, телекомунікаційні технології, інтернаціональна система освіти.

Глобалізація є стрижнем трансформаційних процесів, що видозмінюють усі без винятку сфери сучасного суспільного та економічного буття людства. Наслідки глобалізації вкрай численні та різнопланові: це і впровадження єдиної європейської валюти, й інтеграція ринків товарів, послуг, робочої сили, й уніфікація стандартів та споживацьких смаків тощо. Глобалізація підсилює як політичну, так і економічну конкуренцію у сфері залучення інвестицій, фінансової допомоги, привабливості бізнесу та його збереження. Вона також генерує можливості для місцевого бізнесу створювати нові ринки і одночасно виводить з них (або ж навпаки – залучає) нових конкурентів.

Глобалізація суттєво впливає на розвиток сучасного виробництва. Транснаціональні та мультинаціональні виробничі компанії та посередницькі комерційні структури глобально конкурують за право розміщувати виробництва або ж здійснювати свої операції у найсприятливіших, менш витратних для бізнесу куточках планети. У свою чергу, швидко зростаючі технологічно передові галузі промисловості та компанії прагнуть знайти регіони з необхідною технічною інфраструктурою та професійною робочою силою.

Наведемо лише один приклад: на наступний день після представлення нової серії мікросхем Hyper-Sparc (ця подія відбулася у 1991 році) компанія Cypress Semiconductor оголосила про перенесення своїх складальних операцій зі США за кордон (до однієї з азійських країн – Малайзії, Таїланду чи Сінгапуру тощо) за для прискорення освоєння виробництва та економії коштів. Президент компанії Т.Дж.Роджерс також доповів про звільнення 200 працівників, пояснюючи скорочення робочої сили значною різницею в оплаті праці за умов виробництва у США та при здісненні складальних робіт за кордоном. Він відзначив, що коли від початку 1984 року компанія здійснювала складання у Сполучених Штатах, вона компенсувала різницю між оплатою праці в Америці (10 доларів за годину) та за кордоном (50 центів за годину) високим ступенем автоматизації. Але на поточний момент закордонні підприємства повністю автоматизовані, тоді як рівень оплати праці там лишився так само низьким. Т.Дж.Роджерс заявив, що компанія більше не може дозволяти собі витрачати 8 мільйонів доларів на рік лише заради збереження складальної лінії у Силіконовій Долині.

Інформатизація – сукупність процесів організації, обробки і розповсюдження інформації, спрямованих на задоволення інформаційних потреб людини та суспільства, а також на прискорення економічного відтворення та підвищення його якості з використанням інструментальних рішень, основою яких є Інтернет-, комп’ютерні та інформаційні технології. Інформатизаційна діяльність є основою функціонування інформаційного (або електронно-цифрового, як прийнято також його зараз називати) суспільства.

Соціально-економічним процесам, що протікають у світі останні десять - п’ятнадцять років, властиві такі характеристики, як:

наявність вільного доступу до будь-якої потрібної інформації;

домінування знаннєвої складової в продукції, що випускається;

переважання цифрової форми представлення об’єктів над фізичною;

конвергенція галузей комунікації, обчислювальної техніки та управління інформаційним наповненням в єдину інфоструктурну мережу;

підвищення цінності співробітників підприємств як носіїв знань.

Усе це є невід’ємними складовими постіндустріальної економіки, основу якої фахівці передусім вбачають в якомога повнішому використанні людських знань у всіх сферах економічної діяльності. При чому здійснення їх перетворення на товари та послуги для споживання відбувається переважно віртуально, за допомогою специфічної інфраструктури – мережі Інтернет, комп’ютерів та інформаційно-комунікаційних технологій. Під віртуалізацією сьогодні, як правило, розуміють переміщення частини бізнес-операцій в мережу Інтернет. Однак, цей процес є набагато складнішим, оскільки фактично він змінює характер взаємовідносин між постачальниками, виробниками та споживачами.

Саме глобалізація, інформатизація та віртуалізація зробили як необхідним, так і можливим виникнення та ствердження двох принципово нових підходів до організації та управління операційною діяльністю, якими є:

- підхід масового виробництва на замовлення;

- CALS-підхід.

Масове виробництво на замовлення

Організація діяльності підприємства на базі використання положень концепції масового виробництва на замовлення (Mass Customization – англ.) передбачає, що стандартній від початку продукції надаються властивості та параметри відповідно до замовлень кожного конкретного споживача, тобто відбувається індивідуалізація продукції; при цьому замовник отримує можливості мати точно те, що він бажає, але за низькими цінами масового виробництва. Зародження підходу масового виробництва на замовлення припадає на 80-ті роки ХХ століття, але широку практичну реалізацію підхід отримав наприкінці ХХ – на початку ХХІ століть. Це пояснюється тим, що успіх реалізації концепції Mass Customization значною мірою залежить від наявності адекватної комп’ютерно-інформаційної підтримки, тому що:

а) покупці повинні мати можливість описати та сформулювати, чого вони бажають, після чого їхні проекти точно перетворюються на докладні інженерні та виробничі замовлення, аж до шифрів компонентів. На цьому етапі зазвичай використовують графічні конфігуратори замовлень, наприклад, “Sales Builder” від Trilogy Development Group та системи ERP;

б) замовлення покупця має бути об’єднаним у пакет, включеним до розкладу та оптимізованим із точки зору виробничих ресурсів. Це здійснюється за допомогою систем планування у режимі реального часу, аналогічних “12” від 12 Technologies, що оптимізують виробничі розклади, або “Optiflex” від Optimax, що застосовують алгоритми оптимізації для багаторесурсних систем;

в) розклад у режимі реального часу має бути поєднаним із модульним проектуванням продукту та гнучкими групами складання. Виробничі системи виконання (MES – manufacturing execution system) координують та контролюють роботу цехових груп. Звичайні програмні засоби підтримки включають у себе “Factory Operations Executive” (“Диспетчер фабричних операцій”) (FOX) від IBM Manufacturing Solution Industry Unit, що контролює послідовності операцій та черги матеріалів та поєднує їх із системами ERP. Іншою подібною системою є “Chinook” від EnaTec Software Systems, котра спроектована для роботи із системами MRP II, такими як “Avalon” від Avalon Software;

г) проект покупця може викликати швидкі зміни в інженерному проектуванні продукту, що вимагає різних типів програмного забезпечення по управлінню даними про продукт (PDM – product data management), таких як “Product Manager” (“Адміністратор продуктів”) від IBM Manufacturing Solution Industry Unit, котрий поєднує MRP з CAD/CAM для відслідковування технічних даних та документів, щоб управляти змінами; він також поєднується із системами ERP;

д) отримання потрібної кількості продуктів для потрібного клієнта у потрібній формі та у потрібний час, тобто - точно вчасно (ROT – right-on-time), потребує якісної логістики та разом із тим керованого попитом матеріально-технічного забезпечення. Наприклад, “ESS” від Industri-Matematic AB (IMI) створює профілі індивідуальних покупців та визначає шлях продуктів та інформації до індивідуального покупця, щоб мінімізувати час перевезення продукції;

е) масові виробники на замовлення мають об’єднувати постачальників. Швидке з’єднання виробників із потрібними постачальниками здійснюється, наприклад, за допомогою засобів зв’язування постачальників, таких як “Enterprise Integration Network” (EINet) від MCC (Microelectronics and Computer Technology Corp.), котрий використовує послуги, що надаються Інтернетом, включаючи забезпечення безпеки та управління грошовими переводами. Крім того Agile Manufacturing Information Infrastructure від ARPA Software and Intelligent Systems office надбудовує верхівку “EINet” для того, щоб дозволити виробникам та потенційним постачальникам спільно використовувати інформацію про вимоги та можливості, а також заключати електронні угоди.

Вищезазначений перелік, безперечно, не є вичерпним. Системну розробку комплексної програмної підтримки масового виробництва на замовлення лише тільки розпочато. Але наявні на сьогодні серії програмних засобів графічних конфігураторів замовлень, складання розкладів в режимі реального часу, виробничого виконання, управління даними про продукт, керованої попитом логістики та об’єднання постачальників дійсно уособлюють значні кроки за межами традиційних продуктів MRP/JIT: їх інтеграція робить Mass Customization потужним інструментом забезпечення конкурентоспроможності підприємства.

Наступні декілька прикладів наочно ілюструють реалії впровадження у практику організації та управління виробництвом положень концепції масового виробництва на замовлення.

Фірма National Bicycle Industrial Co. (японська дочірня компанія промислового гіганта Matsushita) ще на початку 90-х років пропонувала споживачам велосипеди, що виготовлялися з урахуванням усіх індивідуальних вимог та найліпшим чином відповідали комплекції (ріст, вага, будь-які фізичні особливості) кожного з покупців. Велосипеди створювалися на основі 18 базових моделей (гоночних, дорожніх та гірських); при цьому замовникові надавалася можливість обрати будь-який із 199 типів кольорового оздоблення. Система індивідуального замовлення велосипеда працює наступним чином: клієнт відвідує місцевий магазин, де він обирає модель та проходить вимірювання за допомогою спеціального приладу – рами, розміри якої змінюють для того, щоб відшукати максимально комфортне положення велосипедиста; потім визначають розміри рами майбутнього велосипеда, відбирають систему передач, форму сідла, педалей, колір тощо. Менеджер магазину факсом передає дані у фабричну лабораторію; там оператор вводить цю інформацію до комп’ютера, який за 3 хвилини створює ескіз виробу та передає замовлення до виконання на виробництво. Весь виробничий процес автоматизовано. Вже через кілька днів замовнику доставляють додому унікальний, зроблений саме для нього, велосипед. Всього випускається більше 11 мільйонів можливих варіантів модифікацій.

За часів бурхливого сплеску популярності пейджингового зв’язку представники відділів продажів компанії Motorola використовували портативні комп’ютери Macintosh, для того, щоб допомогти покупцям спільно розробити пейджер із персоніфікованими характеристиками. Програмне забезпечення портативного комп’ютера дозволяло в електронний спосіб (за допомогою стандартів електронного обміну даними EDI) передавати модуль розробки на завод, розташований у Бонтон Бич, Флорида. Запуск у виробництво замовлення індивідуального споживача на потокових лініях Motorola відбувався через 20 хвилин. Година – і замовлення завершене та готове до відправки. Пейджер, що спочатку випускався серійно, в подальшому почав вироблятися цілком на замовлення, у глобальному масштабі, без додаткових витрат. Таємниця успіху масового виробництва на замовлення криється у високоякісному дизайні - Motorola дала друге дихання своїм пейджерам “Браво”, переконструювавши їх для роботизованого виробництва зі 109 частинами на електронних монтажних платах, що дало змогу домогтися високого ступеню масовості замовного виробництва. Використання таких плат зробило можливим створення 29 мільйонів варіацій пейджера.

Компанія Lutron Electronics з Куперсбергу, шт. Пенсільванія, виробляє системи контролю за освітленістю для офісів та житлових будівель. Вона – лідер ринку і не має у полі зору серйозних конкурентів. Lutron пропонує більше, ніж 11 тисяч видів різних систем десяти основних типів. Більшість її продуктів відвантажується партіями менше 100 одиниць. В її електронній освітлювальній системі жоден екземпляр не відтворюється двічі: кожна система відмінна від іншої.

Dell Computer Corp. (а також Gateway 2000 та Compaq) пропонують більше, ніж 14 тисяч різноманітних конфігурацій систем персональних комп’ютерів, виробництво яких запускається лише після того, як буде отримане замовлення від покупця.

Наведені факти підтверджують справедливість твердження про те, що постпромислове виробництво розвивається у напрямку масового випуску продукції за індивідуальними замовленнями, тобто – виготовлення великих обсягів персоніфікованих товарів.

Але справедливим це твердження є лише для виробництва споживчих товарів, відносно нескладних та широко вживаних. У той же час у сфері створення складної наукомісткої високотехнологічної продукції домінує інший підхід до організації та управління операційною діяльністю – так званий CALS-підхід.

CALS-концепція

CALS (Continuous Acquisition and Life cycle Support – англ.; безупинна інформаційна підтримка життєвого циклу продукту – укр.) – це прийнята у більшості промислово розвинених країн концепція інформаційної підтримки життєвого циклу продукції, в першу чергу – складної та наукомісткої. В основу цієї концепції покладено використання єдиного інформаційного простору (інтегрованого інформаційного середовища), що забезпечує узагальнені способи інформаційної взаємодії всіх учасників життєвого циклу продукції: замовників (включно з державними установами та відомствами), виробників продукції, експлуатаційних та ремонтних організацій. Концепція та стандарти CALS визначають набір правил та регламентів, у відповідності до яких організується інформаційна взаємодія суб’єктів на етапах проектування, виробництва, випробувань, експлуатації, сервісу, утилізації.

Термін “CALS” почав застосовуватися в середині 80-х років минулого століття у Сполучених Штатах Америки як абревіатура інтегрованої системи інформаційної підтримки процесів замовлення, поставки, обслуговування, експлуатації та ремонту засобів озброєнь та військової техніки. Фактично йшлося про стандартизацію електронного представлення та обміну технічною та комерційною інформацією, що дозволяла впорядкувати та прискорити відповідні процеси у федеральних структурах та військових силах і скоротити витрати, пов’язані з цією складною інформаційною взаємодією.

CALS на той момент являв собою протокол цифрової передачі даних, що забезпечував стандартні механізми їх доставки та поточного інжинірингу для проектування складних технічних об’єктів. При цьому як формати даних у CALS використовували (і використовують дотепер) спеціальні стандарти, наприклад, IGES та STEP. До CALS входять також стандарти електронного обміну даними, електронної технічної документації та керівництва з вдосконалення процесів.

Для довідки:

IGES – (Initial Graphics Exchange Specification – базова специфікація графічного обміну) – найбільш широко використовуваний на сьогодні формат обміну даними про геометрію виробу.

STEP – (Standard for the Exchange of Product data – стандарт для обміну даними про виріб) – стандарт, що регламентує комп’ютерне представлення даних про виріб та обмін ними. STEP задає повну інформаційну модель виробу на протязі його життєвого циклу, а також способи реалізації обміну даними, представленими відповідно до його повної моделі. Як повна модель виробу, так і способи обміну даними запропоновані у комп’ютерному вигляді, при цьому вони не залежать від програмних та апаратних засобів, що застосовуються учасниками життєвого циклу виробу. У порівнянні з попередніми форматами обміну даними про виріб (у першу чергу – з IGES) STEP має цілу низку переваг: задає не лише інформаційну модель, але і способи реалізації обміну даними; крім геометричної інформації містить негеометричні дані про виріб, зокрема – структуру виробу, адміністративні дані про виріб, конфігурацію виробу. Слід зауважити, що на сьогодні “STEP” – це загальноприйнята, але неофіційна назва стандарту. Офіційне ж найменування є таким: “ISO 10303 Product data representation and exchange (представлення даних про виріб та обмін ними)”.

Мета CALS на момент початку формування концепції (середина 80-х років ХХ ст.) формулювалася достатньо просто: виробник зобов’язаний поставляти, припустимо – ВМС США, бойовий корабель у комплекті не з ешелоном паперової експлуатаційно-конструкторської документації (та вагонами томів змін та доповнень до неї), а з тривимірною електронною моделлю. На основі цієї моделі повинна існувати можливість отримання всіх необхідних у процесі експлуатації даних як про сам корабель, його конструктивні та тактико-технічні характеристики, так і про всі приписані регламентом профілактичні роботи. І таким має бути підхід до будь-якого складного технічного об’єкту.

За минулі роки поняття CALS суттєво розширилося і перестало бути прерогативою суто військового комплексу. Виявилося, що завдання спільного використання електронної інформації та обміну нею у частині даних про склад та структуру виробів, геометричних моделей, креслень, технічних керівництв, описів процесів, даних, що стосуються матеріально-технічного забезпечення, технології інформаційної підтримки процесів експлуатації складної техніки, не менш актуальні і в інших галузях, пов’язаних із наукомісткою машинно-технічною продукцією.

У межах міжнародного комітету зі стандартизації (ISO) було розроблено декілька десятків стандартів, що закріплюють накопичений у світі досвід ведення виробничої діяльності з використанням електронного обміну даними. На поточний момент робота багатьох великих корпорацій, що займаються розробкою та виробництвом наукомісткої продукції (авіакосмічна та автомобільна промисловість, суднобудування) базується на цих стандартах. Фактично поняття “CALS” отримало нове значення – на сьогодні це концепція організації та інтегрованої інформаційної підтримки життєвого циклу виробу, що базується на безпаперовому обміні даними та стандартизації представлення даних на кожному етапі життєвого циклу.

Лідером у впровадженні стратегії CALS є аерокосмічна галузь. На сьогоднішній день велика кількість CALS-проектів у різних країнах світу знаходиться у стадії активної розробки. Як приклад, зокрема, можна навести проект PLCS (Product Life-Cycle Support), у рамках якого на основі стандарту STEP здійснювалася розробка моделі даних, що дозволяла б забезпечити інформаційну підтримку процесів у ході всього життєвого циклу продукту; учасники проекту - Airbus Industry, The Boeing Company, The Baan Company, BAE SYSTEMS, The Finnish Defense Forces (FDF), Lockheed Martin Government Electronic Systems, LSC Group Ltd, Norwegian Defense & DNV, PTC, Rolls-Royce, Saab Aerospace, U.K. Ministry of Defense, United States Department of Defense.

Порівняно нещодавно до світової CALS-спільноти приєдналася і Росія - Держстандартом та Міністерством економіки Росії був створений Науково-дослідницький центр CALS-технологій “Прикладна логістика”, який на сьогодні є в Росії провідною організацією по розробці та впровадженню CALS-технологій у оборонній промисловості. Лідерами у сфері впровадження CALS-технологій у Росії є Науково-виробниче об’єднання “Молния”, Авіаційний військово-промисловий комплекс “Сухой”, Авіаційний комплекс ім. С.В.Ильюшина, ВАТ “Туполев”, Ульяновський авіаційний виробничий комплекс “Авиастар”, Комсомольське-на-Амурі авіаційне виробниче об’єднання тощо, а також Московський державний авіаційний інститут та Московський авіаційно-технологічний інститут ім. К.Е.Ціолковського. Російський досвід роботи у цій галузі та надбані результати є достатньо репрезентативними: АВПК “Сухой” – виконання пілотного проекту по створенню Інтерактивних електронних технічних керівництв; АНТК ім. А.М.Туполєва спільно із підприємством–виробником КАВО ім. С.П.Горбунова – реалізація електронного проекту створення пасажирського літака ТУ-324 тощо.

Не зважаючи на те, що Україна у міжнародну спільноту CALS поки що не входить, значущих результатів в галузі CALS-технологій та інтегрованої інформаційно-технологічної взаємодії, побудованої на принципах віртуального підприємства, досягли такі вітчизняні інноваційні підприємства і організації, як Авіаційний науково-технічний комплекс “Антонов”, Запорізьке моторобудівне підприємство ВАТ “Мотор Січ”, Український науково-дослідний інститут авіаційної технології, Запорізьке машинобудівне конструкторське бюро “Прогрес”, Харківське державне авіаційне виробниче підприємство, а також Національний аерокосмічний університет “ХАІ”.

Застосування CALS як концепції організації та інформаційної підтримки бізнес-діяльності забезпечує підвищення ефективності процесів розробки, виробництва, післяпродажного сервісу за рахунок:

·прискорення процесів досліджень та розробки продукції;

·скорочення витрат при виробництві та експлуатації продукції;

·надання виробу нових властивостей та підвищення сервісу у процесах його експлуатації та технічного обслуговування.

Розвиток концепції CALS обумовив появу нової організаційної форми виконання великих проектів – “віртуального підприємства” – об’єднання на контрактній основі фірм, що беруть участь у процесах підтримки життєвого циклу виробу та діють на базі загальної системи стандартів інформаційної взаємодії. У межах “віртуальних підприємств” реалізуються спі