Пример выполнения матрицы ответственности

ОАО «Федеральная сетевая инновационная компания» создана для содействия разработке, производству и экспорту высокотехнологичной инновационной промышленной продукции.

Миссия компании – содействие государственной политике по развитию и модернизации промышленности. Сконцентрировав в своей структуре многие уникальные производства и технологии, а также значительную часть научного потенциала страны, ОАО «Федеральной сетевой инновационной компании» удалось стать надежным партнером государства по инновационному развитию промышленности.

В состав корпорации входит организации, из которых в настоящее время формируются холдинги в оборонно-промышленном комплексе, в гражданских отраслях и научно-исследовательском комплексе, а также выделена 21 организация прямого управления.

Компания в своей деятельности руководствуется законодательством Российской Федерации, постановлениями общих собраний Наблюдательного совета, собственным Уставом ОАО «Федеральная сетевая инновационная компания». Организационная структура ОАО «Федеральная сетевая инновационная компания» представлена на рисунке 1.

Органами управления ОАО «Федеральная сетевая инновационная компания» являются: наблюдательный совет, правление и генеральный директор, который назначается президентом Российской Федерации.

Пример оформления матрицы распределения ответственности руководящих лиц представлен в таблице 4.

Рисунок 2 - Организационная структура ОАО «Федеральная сетевая

инновационная компания»

Таблица 4 - Матрица распределения ответственности руководящих лиц ОАО «Федеральная сетевая инновационная компания».

Распределение ответственности руководящих лиц компании: А – первый исполнитель; Б - соисполнитель; П – проверка исполнения; С – согласование, У – участие (помощь, совет, обсуждение), О – нет.

3. Методические рекомендации по аналитической части «Анализ и оценка деятельности предприятия (компании)»

По разделу «Анализ нормативно-правовых документов, регламентирующих деятельности предприятия (компании)» выполнить анализ нормативно-правового обеспечения государственной корпорации (муниципального предприятия) по реализации полномочий по направлению деятельности. Результаты можно оформить в табличной форме, как показано в таблице 5.

По разделу «Анализ и оценка деятельности предприятия (компании)» методы оценки результатов деятельности государственной корпорации (муниципального предприятия) должны представлять систему показателей, которые могут содержать следующие направления:

- экономическое (показатели, характеризующие рост производства, объемы сбы­та продукции, технический уровень и качественные характеристики выпускаемой продукции);

- социальное (показатели, характеризующие уровень жизни населения, степень социальной защиты населения, ввод в действие объектов культуры);

Таблица 5 - Компетенции органов власти, предприятия (компании) и потребителей при производстве и потреблении услуг ЖКХ

- экологическое (показатели, характеризующие состояние окружающей среды);

- иные направления в зависимости от специфики действия государственной корпорации (муниципального предприятия).

3 По разделу «SWOT-анализ состояния системы управления предприятия

(компании)» выполнить пятиступенчатый анализ.

Под SWOT-анализом (СВОТ-анализом) понимаются исследования, направленные на опреде­ление и оценку сильных и слабых сторон объекта анализа, оценку его возможностей развития и потенциальных угроз.

Традиционная схема, поясняющая сутьSWOT-анализа, представлена на рисунке 3.

Силы определяются как реальные существующие ресурсы объекта анализа, её потенциал, занимаемый объем и место на рынке услуг и т.п.

Рисунок 3 - Схема SWOT – анализа

Слабости определяются как объективная оценка, сдерживающие факторы, потенциальное отставание от требований времени, конкурентов или опыта других МО.

Возможности определяются как нечто, дающее объекту анализа шанс сделать что-то новое: выпустить новый продукт, внедрить новую услугу, завоевать новых потребителей, внедрить новую технологию, перестроить систему оказания услуг и т.п.

Угроза - это то, что может нанести ущерб объекту анализа, лишить ее существующих преимуществ: изменение системы финансирования, снижение качества услуг, появ­ление новых конкурентов, снижение потребительского спроса и т.п.

SWOT-анализ может быть проведен в течение любого реально имеющегося времени: от 1-2 часов до нескольких дней. Если в первом случае выводы прихо­дится делать на основе экспресс-опроса, то при наличии 2-3 дней удается предва­рительно изучить документы, провести необходимые интервью, разработать мо­дель ситуации и детально обсудить проблемы с заинтересованными участниками.

Анализ производится экспертами, хорошо знающими организацию, а также привлеченные эксперты других организаций, владеющими информацией о внешней среде объекта анализа.

SWOT-анализ позволяет, используя различные сочетания сильных сторон и возможностей (СИВ), слабых сторон и возможностей (СЛВ), сильных сторон и угроз (СИУ), усилить позицию организации или нейтрализовать влияние слабых сторон (рисунке 4).

Сочетание слабых сторон и угроз (СЛУ) требует особого внимания, скорейшего устранения и мобилизации всех ресурсов, так как может привести к негативным последствиям.

Рисунок 4 - Матрица видов SWOT-анализа

SWOT-анализ целесообразно проводить с использованием несложных графо­логических средств.

Пример. Муниципальное унитарное предприятие города Владивостока «Городские земли» должно разработать новую производственную программу по управлению земельными участками на территории городского округа, переданными федеральными структурами (фото 1). Для определения основных направлений деятельности выполняется SWOT-анализ. При оформлении результатов анализа используется табличная форма.

Фото 1 - Объекты, переданные федеральными структурами в управление Владивостокского городского округа

На первом этапе SWOT-анализа перечисляются слабые и сильные стороны в деятельности МУП «Городские земли» по схеме:

Æ сильные стороны;

Æ слабые стороны;

Æ благоприятные возможности;

Æ возможные угрозы.

Таким образом, формируется 4 списка, которые затем удобно расположить в виде матрицы, представленной в таблице 6.

Вторым этапом анализа будет количественная оценка сильных и слабых сто­рон внутри МУП «Городские земли», угроз и возможностей внешней среды. На пересечении строки и столбца ста­вится экспертная оценка значимости данного сочетания угроз и сильных сторон, возможностей и сильных сторон.

Если угроза значима для сильных или слабых сторон предприятия, то оценка значимости такого сочетания будет высо­кой.

Таблица 6 - Матрица SWOT-анализа

Например, для 5 бальной шкалы оценок:

- очень сильная – 5 баллов;

- сильная – 4 балла;

- умеренная – 3 балла;

- слабая – 2 балла;

- нейтральная – 1 балл.

Таким образом, получаем экспертную оценку проблем, возникших на пересечении сильных и слабых сторон, с угрозами и возможностями внешней среды. Представим эти данные в виде матрицы (таблица 7).

Таблица 7 - Экспертная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды

На третьем этапе анализа результаты оценки по пятибалльной шкале, приведенные в таблице 7, сум­мируются и представляются в виде матрицы (таблица 8).

Таблица 8 - Суммарная количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды

Теперь можно определить общую значимость сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды.

Затем на четвертом этапе рассматриваются различные сочетания сильных сторон с угрозами (СИУ) и возможностями (СИВ), а также слабых сторон с угрозами (СЛУ) и возможностями (СЛВ). При этом на пересечении строк и столбцов можно располагать как различные стратегические мероприятия, обусловленные конкретным сочетанием сильных или слабых сто­рон с угрозами и возможностями, так и количественные оценки значимости взаи­модействия сильных или слабых сторон с угрозами и возможностями.

Такой анализ позволяет, исходя из состояния внешней среды, определить, насколько существенны сильные стороны и слабы слабые, а также насколько важны угрозы и возможности, исходя из состояния внутренней среды. При этом сравнивать можно количественные оценки сильных сторон между собой и со слабыми сторонами, так же, как и угрозы можно сравнивать между собой и с воз­можностями. Количественная оценка сильных и слабых сторон позволяет расставить при­оритеты и на основе этих приоритетов распределять ресурсы между различными проблемами.

После определения количественных характеристик следует сформулировать возникшие проблемы для каждой комбинации сильных и слабых сторон с угроза­ми и возможностями. Таким образом, получаем проблемное поле МУП «Городские земли» (таблица 9).

Расшифровка мероприятий:

А – выбор основных форм деятельности исходя из требований населения;

Б – разработка двухвариантной производственной программы внедрения и освоения объектов и территории, переданных в управление;

В – привлечение специализированных служб для проведения исследований, обобщения материла и представления рекомендаций;

Г – обновление ассортимента товаров и повышение качества услуг;

Таблица 9 - Формулирование проблемного поля в рамках SWOT-матрицы

Д – формирование социальных мероприятий с учетом интересов населения городского округа;

Е – проведение конкурса на лучшее использование объектов и территории, переданных в управление;

И – переподготовка кадров и доукомплектование штатов;

К – формирование ценовой политики с учетом интересов населения;

Л – формирование новых структурных подразделений;

М – расширение форм предоставления информации для населения и бизнес структур об объектах и территории, переданных в управление;

Н – совершенствование арендной политики в отношении объектов и территории, переданных в управление;

П – капитальный ремонт, приобретение современного оборудования, внедрение новых технологий;

Р – организация подбора и подготовки руководящих кадров;

С - совершенствование системы сбора информации о нарушениях в системе производства и управления;

Т – получение правительственных субсидий и преференций в рамках участия в федеральных целевых программах;

У - организация работы с населением с целью определения востребованных направлений деятельности по управлению переданными объектами и территорией;

Ф - совершенствование системы по обслуживанию льготных категорий населения;

Ч - расширение форм сотрудничества с государственными, муниципальными, коммерческими и некоммерческими структурами.

Сформулированные таким образом проблемы могут быть на пятом этапе количественно оценены с использованием экспертных оценок сильных и слабых сторон, угроз и возможностей.

Количественная оценка проблемы складывается как сумма экс­пертных оценок комбинаций сильных и слабых сторон с угрозами и возможно­стями, перекрываемых данной проблемой (таблица 10).

Таблица 10 - Количественная оценка проблем объектов и территории, переданных в управление

По результатам проведенного SWOT-анализа необходимо определить ситуацию, в которой находятся объектов и территории, переданных в управление, т.е. определить место, занимаемое объектом и территорией в общем экономическом пространстве, основные факторы, воздействующие на объект и территорию, а также укрупненные характеристики объекта и территории в целом.

Данные, полученные в ходе таких исследований, необходимо использовать для разработки стратегии развития объектов и территории, переданных в управление, а также формирова­ния целей и задач развития Муниципальное унитарное предприятие города Владивостока «Городские земли» и его новой производственной программы.

4. Рекомендации по практической части «Разработка мероприятий по совершенствованию деятельности предприятия (компании)»

По разделу 3.1 Разработка основных направлений деятельности сформулировать проект программных мероприятий и дать им краткое пояснение.