Главная страница
Случайная страница
Разделы сайта
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника
|
Методы отбора персонала, отборочное собеседование
Исходный этап в процессе управления персоналом — набор и отбор кадров. От того, как
проведен набор, и какие люди отобраны для работы в вашей организации, зависит вся после-
дующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами.
Основной целью подбора персонала является своевременная комплектация организации эффективно работающим персоналом в нужном количестве для достижения стратегических и тактических целей предприятия.
До принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти следующие этапы отбора: • предварительную отборочную беседу; • заполнение бланка заявления; • беседу по найму (интервью); • тестирование; • проверку рекомендаций и послужного списка; • медицинский осмотр; • принятие решения.
Организация процедуры отбора
Группировка и содержание критериев и показателей отбора
Наиболее распространенные методы оценки: - Тестирование - Отборочный экзамен - Оценочное описание - Ролевая игра - Собеседование
Методика проведения отборочного собеседования:
- Установление контакта. Задача интервьюера — создать хорошее впечатление о компании, дать возможность соискателю расслабиться.
- Краткий (5-20 мин.) разговор о компании.
- Непосредственно собеседование: кандидат отвечает на вопросы и выполняет ряд ситуационных задач.
- Кандидату предоставляется возможность задать интервьюеру интересующие его вопросы.
- PR вакансии (этап может отсутствовать, если кандидат не интересен компании).
- Обсуждение алгоритма дальнейшего взаимодействия.
Типичные ошибки при проведении интервью: Внутренние (психологические) эффекты, связанные с неправильной оценкой соискателя интервьюером:
- Первое впечатление. Не стоит оценивать кандидата сразу за несколько минут в самом начале собеседования, надо предоставить ему возможность открыться.
- Стереотипы. Например, если человек в очках, то он обязательно должен быть умным.
- Эффект контраста. Сравнение соискателей между собой в большей степени, чем сравнение каждого с требованиями работы.
- Личная симпатия и проецирование на себя. Более высокая оценка соискателей, вызывающих симпатию и схожих по каким то качествам со специалистом по персоналу, несмотря на их профессиональные качества.
- Заострение внимание на негативной информации, идущей от кандидата и стремление найти дополнительные подтверждения негатива.
- Подбор кандидата под определённый шаблон (определённый тип личности), выстроенный у специалиста по персоналу.
- Необоснованное внимание к акценту соискателя. Особенно на рабочих должностях, где сотрудники мало с кем общаются.
- Эффект реальности. Надо помнить, что интервью – это стресс и люди могут нервничать или наоборот завышать свои достоинства и вести себя с некоторой долей превосходства, то есть могут себя не совсем так, как в реальной жизни в более спокойной привычной для них обстановке.
- Половой фактор. Некоторые специалисты неправильно оценивают компетентность мужчин или женщин в определённой области, хотя необходимо помнить, что всё очень индивидуально и от пола не зависит.
Ошибки в технике проведения интервью: Непродуманность. Когда нет чёткого плана, в какой момент и какие вопросы необходимо задать.
- Доминирование. Когда интервьюер не даёт возможности кандидату высказаться, выразить свои мысли по заданному вопросу, всё время его перебивает и подчёркивает, что он (интервьюер) тут главный.
- Закрытость. Это касается как постановки закрытых вопросов, на которые у кандидата часто нет возможности ответить открыто, так и ухода интервьюера от вопросов кандидата, касательно компании.
- Утечка информации. Когда продолжительная по времени беседа никак не фиксируется (запись, диктофон, камера) в этом случае теряется очень много информации и не получается сделать полноценный анализ беседы, который, как правило, делается через некоторое время.
- Неактуальность собираемой информации. Когда у кандидата подробно спрашивают о том, где он работал 10 и более лет назад, хотя за это время многое изменилось.
- Несвоевременная оценка. Когда делают преждевременные выводы, особенно в самом начале интервью, несмотря на то, что в процессе кандидат может раскрыться и показать себя с лучшей стороны.
- Неясность, по каким критериям оценивать кандидата. Когда не продуманы необходимые параметры для оценки.
Организация приема персонала.
16. Деловая оценка персонала: показатели, методы, виды
Подведение итогов и использование результатов деловой оценки.
Деловая оценка персонала — это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.
Различают два основных вида деловой оценки: оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку сотрудников организации.
Четыре основных этапа, определяющих содержание процесса оценки кандидатов на вакантную должность: анализ анкетных данных; наведение справок об испытуемом работнике (по месту прежней работы или учебы); проверочные испытания; собеседование.
Текущая периодическая оценка сотрудников организации сводитс я, как правило, к двум ос-
новным этапам: (а) оценке результатов работы и факторов, определяющих степень достижения
этих результатов; (б) анализу динамики результативности труда за определенный промежуток
времени, а также динамики состояния факторов (условий), влияющих на достижение результа-
тов.
Цели деловой оценки:
- установление соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места (главная цель); - установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам; - удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.
|