Правила разработки успешных стратегий

1. Стратегия должна обеспечивать укрепление долгосрочной конкурентоспособности компании, а не краткосрочный финансовый результат.

2. Последовательная, хорошо разработанная, хорошо реализуемая стратегия создает фирме хорошую репутацию. Часто изменяемая стратегия наносит ущерб.

3. Следует избегать стратегии «застрявшего на полпути».

4. Необходимо вкладывать средства в создание прочных конкурентных преимуществ.

5. Необходимо придерживаться тактики агрессивного наступления для создания конкурентных преимуществ и жесткой обороны для их защиты.

11. Портфельный анализ бизнеса с помощью матрицы «Рост-Доля»

Уяснение текущей стратегии. Факторы, необходимые для уяснения текущей стратегии. Проведение анализа портфеля бизнеса: с помощью матрицы «Рост-Доля».

Уяснение текущей стратегии очень важно, потому что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления о том, в каком состоянии находится организация, и какие стратегии она реализует.

Томпсон и Стрикленд сформулировали подход к уяснению стратегии по пяти внешних и внутренних факторов, которые необходимо оценить, чтобы разобраться с реализуемой стратегией:

Внешние:

• размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции;

• возможности, на которые фирма ориентировалась в последнее время;

• отношение к внешним угрозам.

Внутренние:

• цели фирмы;

• критерии распределения ресурсов;

• отношение к финансовому риску;

Выделяют 6 шагов проведения анализа портфеля бизнеса:

1) Выбор уровня для проведения анализа, т.е. необходимо определить иерархию уровней анализа портфеля бизнесов, которая должна начинаться на уровне отдельного продукта и завершаться на верхнем уровне организации.

2) определение стратегических единиц или стратегических зон бизнеса (СЕБ):

- один товар или несколько;

3) Определение параметров матриц.

4) Сбор и анализ информации.

5) Построение и анализ матриц.

6) Определение желаемого портфеля.

Для анализа портфеля используются 3 матрицы:

(1) Матрица «Рост-доля»

(2) «Привлекательность отрасли – положение в конкурентной среде»

(3) Матрица жизненного цикла отрасли

Матрица «Рост-доля»

Матрица бостонской консалтинговой группы (БКГ) была впервые применена в 60-х гг. Она позволяет классифицировать продукты в соответствии с долей рынка и темпом роста отрасли в постоянных ценах.

Для анализа используются показатели:

- темпы роста объема продаж;

- доля на рынке.

«Вопросительные знаки» - высокие темпы роста отрасли и низкая доля. Они привлекательны ввиду перспективности отрасли, однако, конкурентная позиция слабая. Для того чтобы сделать их «звездами», требуются значительные финансовые затраты. Они выступают в качестве захватчиков ресурсов. Требуется тщательный анализ: либо агрессивно инвестировать, т.е. переводить товар в категорию «звезд», либо сворачивать деятельность. «Вопросительный знак», не способный стать «звездой», по мере замедления роста отрасли превращается в «собаку».

«Звезды» - высокая доля рынка в быстро растущей отрасли. «Звезды» обеспечивают рост доходов компании, однако могут обеспечить себя ресурсами, а могут являться и захватчиками ресурсов. Общее правило: «звезды» необходимо оберегать и укреплять.

«Дойные коровы» - высокая доля на медленно растущем рынке.. Эти средства используются для выращивания «звезд», для работы с «вопросительными знаками», для выплаты дивидендов и для новых приобретений. Необходим жесткий контроль инвестиций и передача средств на более высокий уровень управления.

«Собаки» - низкая доля рынка в медленно растущих отраслях. Более сильные «собаки» могут существовать до тех пор, пока прибыль останется на приемлемом уровне, в остальных случаях должна применяться стратегия «сбора урожая» или «ликвидации».

12. Портфельный анализ бизнеса с помощью матрицы «Привлекательность отрасли – положение в конкурентной среде»

Сущность и функции матрицы. Методика расчета матрицы. Достоинства и недостатки матрицы.

«Привлекательность отрасли – положение в конкурентной среде»

Разработана компанией General Electric при участии консалтинговой фирмы McKensey. Это девятиклеточная матрица в 2-х мерной системе координат. 1ось – отраслевая привлекательность; 2ось – конкурентная позиция.

Долгосрочная отраслевая привлекательность оценивается следующим образом:

1. Выбираются показатели, по которым будет оцениваться привлекательность.

2. Каждому показателю присваивается вес. Сумма весов = 1.

3. Каждый показатель оценивается по шкале от 1 до 10. 10 – наивысшая оценка.

4. Определяется взвешенная оценка.

Оценка конкурентной позиции:

1. Определяется набор ключевых факторов успеха.

2. Определяется относительный вес этих факторов. Сумма весов = 1.

3. Для каждой стратегической зоны бизнеса определяется степень конкурентной силы по шкале от 1 до 5. Max = 5.

4. Дается взвешенная оценка.

Основные стратегические альтернативы матрицы:

- инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за развитием рынка;

- инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице влево, в сторону повышения конкурентоспособности;

- инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Такая стратегия трудно реализуема, если привлекательность рынка слабая или средняя;

Достоинства матрицы:

 учет большего количества показателей для анализа;

 определение направлений более успешного развития.

Недостаток матрицы: после проведенного анализа можно определить на какую стратегию нужно ориентироваться по отношению к каждому товару или направлению деятельности, однако ничего нельзя сказать об оптимальном соотношении между видами бизнеса, между товарами и между направлениями бизнеса.