Определение целей организации

Цели организации, их характеристика. Понятие и виды целей. Направления установления целей. Иерархия целей. Функции целей. Требования к целям. Процесс определения целей.

Если миссия организации задает общее ориентиры, направления функционирования организации, то конкретные, конечные состояния организации, к которым она стремится, являются ее целями.

Существуют различные определения понятия цели:

- цель указывает общее направление, в котором мы должны двигаться для достижения лучшего результата;

- цель описывает желаемый конечный результат деятельности;

Обобщая вышесказанное можно сделать вывод, что:

Цель – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является важным.

Обычно в ыделяют: краткосрочные и долгосрочные цели.. Для различных отраслей характерны различные временные промежутки для долгосрочных и краткосрочных целей. Тем не менее, принято считать цели, которые достигаются в течение 1 года краткосрочными, долгосрочные – 2-3 лет (max 5). При необходимости между краткосрочными и долгосрочными целями устанавливаются промежуточные – среднесрочные цели. Цели – исходная точка планирования. В каждой организации с учетом ситуации устанавливаются свои цели, но можно выбрать основные сферы установления целей для различных организаций:

- прибыльность (рентабельность, величина прибыли);

- положение на рынке (по отношению к объему продаж)

- производительность (трудоемкость, объем продукции);

-финансовые ресурсы (величина оборотного капитала, движение денег);

- персонал; работа с покупателями.

Краткосрочные цели являются детализацией долгосрочных целей. Они «подчинены» им. В организациях, имеющих подразделения и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, декомпозиция. Первые носят более высокий характер и имеют более длительный временной интервал достижения. Цели более низкого уровня являются своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня. Если иерархия построена правильно, то каждое подразделение, достигая свои цели, вносит вклад в достижения общей цели организации. Одновременно с формированием целей производят их ранжирование по принципу приоритетности. Одними из важных целей являются цели роста организации, которые отражают соотношение темпов изменения объема продаж и прибыли организации и темпов изменения объемов продаж и прибыли в среднем по отрасли. Различают: быстрый рост, стабильный рост и сокращение. Цель быстрого роста – привлекательна, но слаба для применения, требует опытных менеджеров. Цель стабильного роста – когда организация хочет сохранить свою долю рынка. Цель сокращения – не означает кризисных явлений, когда организация сокращает свое присутствие на рынке. Она может возникать при переходе быстрого роста к стабильному росту. Требования к целям:. Цели должны быть:

- достижимыми;

- гибкими (цели следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении);

- конкретными (указывается, что необходимо сделать, сроки достижения и исполнителей);

Процесс установления целей в одних организациях централизован, в других децентрализован. Сам процесс включает: 1. Выявление и анализ тенденций, наблюдаемых в окружении. 2. Установление общих для организации целей. 3. Построение иерархии целей (дерева целей). 4. Установление индивидуальных целей. Построение иерархии целей Требования: используется целевая модель в виде древовидного графика. Эта модель описывает упорядоченную иерархию целей, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели. Главная цель организации формируется в рамках миссии.

Различают четыре правила построения «дерева целей»: 1. При декомпозиции общей цели в иерархическую структуру исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня. 2. При формулировке целей разных уровней нужно описывать желаемые результаты, а не способы их получения. 3. Подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга. 4. Фундамент дерева целей составляют задачи, которые могут быть выполнены определенным способом в заранее установленные сроки.

Функции целей:

1. Цели определяют структуру организации и управления ею.

2. Цели уменьшают неопределенность текущей деятельности, как организации, так и отдельного человека, становясь для них ориентирами в окружающем мире. Это помогает действовать быстрее, добиваясь намеченного с минимальными затратами.

3.Цели, содержащие в себе вызов, сплачивают вокруг себя энтузиастов, побуждают их брать на себя добровольно нелегкие обязанности и прилагать все возможные усилия для их выполнения.(Пример: Маркетинг-цель: выйти на первое место по продаже продукции (определенного вида) на рынке. Производство- цель: достичь наивысшей производительности труда при производстве всех видов продукции)

8. Формирование стратегии организации: стратегии создания конкурентных преимуществ М. Портера

Сущность стратегии организации. Альтернативные стратегии на основе SWOT – матрицы. Пять основных стратегий создания конкурентных преимуществ М. Портера и их характеристика.

Стратегия - образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации.

Сущность стратегии состоит в создании будущего конкурентного преимуще-ства быстрее, чем конкуренты скопируют то, что вы используете сегодня. Продукт обладает конкурентным преимуществом, если:

- он интересен покупателю настолько, что он готов отдать за него деньги;

- он интересен более чем аналогичный товар или сходный по потребительским качествам продукт, производимый др. фирмами, т.е. конкурентное преимущество – это заключенная в товаре ценность, побуждающая этот товар купить.

Альтернативные стратегии на основе SWOT – матрицы- модель оценки среды функционирования предприятия, состоящая из 2-х частей. Первая часть направлена на изучение внешних возможностей(положительные моменты) и угроз (отрицательные моменты). Вторая часть направлена на оценку потенциала предприятия: его сильных и слабых сторон.

После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид:

Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации.

В верхней части матрицы также выделяют два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности), СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы).

На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Выбирая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

Стратегия создания 5 конкурентных преимуществ Майкла Портнера:

1) стратегия низких издержек - позволяет установить самые низкие цены на всех рынках, при условии, что товар стандартен и особенно сильна конкуренция.

2) стратегия дифференциации направлена на придание товара специальных отличительных черт на всех рынках.

3 ) стратегия оптимальных издержек – товар среднего качества по низкой цене и товар хорошего качества по средней цене.

4) сфокусированная стратегия низких издержек, связана с сегментом где фирма опережает конкурентов по издержкам и на котором требования к цене существенно

5) сфокусированная стратегия дифференциации, связана с сегментом требующим уникальных характеристик и качеств товара.

9. Формирование стратегии организации: базисные стратегии Ф. Котлера

Роль базисных стратегий в ведении бизнеса. Стратегия концентрированного роста и ее разновидности. Сущность и виды стратегии вертикальной интеграции. Стратегиядиверсифицированного роста: необходимые рыночные условия и возможные риски. Стратегия сокращения и ее разновидности.

Эти стратегии отражают 4 подхода к росту фирмы в зависимости от изменения продукта, отрасли, положения в отрасли и технологии.

1) Стратегия концентрированного роста. Концентрируется на конкретном виде бизнеса. Основными целями этих фирм является:

- увеличение продаж;

- расширение ассортимента на местном и региональном рынке.

Разновидности такой стратегии:

А). Стратегия усиления позиции на рынке, в т.ч. за счет горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами.

Б). Стратегия проникновения на рынок, т.е. это стремление увеличить продажи за счет привлечения новых клиентов за счет рекламы.

В). Стратегия развития рынка – это новый рынок, т.е. это географическая экспансия

Г). Стратегия развития товара – это введение новых товаров, усовершенствование старых, расширение вида товара.

2 ) Стратегия вертикальной интеграции. Эта стратегия заключается в том, что предприятия создают необходимые материалы самостоятельно и реализуют готовую продукцию собственными силами.РАЗНОВИДНОСТИ:

А)Стратегия обратной вертикальной интеграции(или интеграция назад) направлена на рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками.

Б)Прямая вертикальная интеграция (интеграция вперед) выражается в росте фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над системами распределения и продажи. (Например, снижение цен на продукцию для дилеров).

3) Стратегия диверсифицированного роста. Если фирма больше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли, то она выходит в новую отрасль – выход в новую отрасль.

4) Сокращение, используется при кардинальном изменении экономики.

А) стратегия сбора урожая или снятия сливок. Отказ от долгосрочных вложений на получении max краткосрочных доходов.

Б) сокращение, когда сокращается одно или несколько бесперспективных направлений в бизнесе.

В) стратегия сокращения расходов. Кратковременная стратегия, когда сокращаются некоторые статьи затрат.

Г) стратегия ликвидности.

Корпоративная портфельная стратегия – это стратегия, которая описывает общее направление развития фирмы с различными видами бизнеса и направлено на обеспечение баланса товаров и услуг.

10. Формирование стратегии организации: стратегии фирм в зависимости от их положения в конкурентной среде

Стратегии фирм в зависимости от их положения в конкурентной среде: стратегия лидерства, стратегия фирм, находящихся на вторых ролях, стратегии слабых или пострадавших от кризиса. Правила разработки успешных стратегий.

Стратегия лидеров. Лидеры обычно ориентируются на хорошо проверенные стратегии, т.е. лидерство по издержкам или лидеры по дифференциации. Цели лидеров:

• удержание лидирующей позиции;

• в превращении доминирующего лидера.

В соответствии с целями лидер может придерживаться следующих стратегий:

1) Стратегия постоянного наступления или инноваций. Она должна обеспечить рост более быстрыми темпами, чем отрасль в целом, что приводит к увеличению доли рынка.

Такая фирма должна снижать издержки, повышать качество, улучшать обслуживание, привлекать новых потребителей.

2) Стратегия обороны и укрепления предполагает рост такими же быстрыми темпами, как и отрасль в целом. Задача: удержание существующей доли рынка за счет сохранения разумных цен и привлекательного качества.

Стратегия фирм, находящихся на вторых ролях. Фирмы, занимающие более слабую позицию, чем лидеры, могут проявить себя либо как напористые претенденты, т.е. бросающие вызов, либо как послушные последователи, либо как знающие свое место на рынке.

Претендент, бросающий вызов, не должен копировать стратегию лидера, он должен создавать свои конкурентные преимущества (нахождение слабых сторон конкурента и сокрушение его; создание нового рынка, выманивание лидера на этот рынок и нанесение удара). (Например, аэрофлот стремился к рейсам за границу РФ, а в это время создались компании по внутренним перевозкам).

Стратегия слабых или пострадавших от кризиса. Фирма, положение которой ухудшается, имеет 4 стратегические возможности:

Стратегия кругового наступления – используется при наличии значительных финансовых средств. Фирма либо снижает себестоимость, либо вкладывает денежные средства в дифференциацию продукта (направлено на придании товара спец.отлич-х черт)

Стратегия обороны и укрепления. Цель: сохранение объема продаж, укрепление своей конкурентной позиции.

Стратегия немедленного отступления – либо продажа фирмы, либо покидание этой отрасли.

Стратегия «сбора урожая» - минимизируются инвестиции и подготовка к уходу из отрасли, т.е. в данном случае положение на рынке приносится в жертву увеличения наличности. Такая стратегия наиболее привлекательна для диверсифицированных компаний, имеющих слабые позиции в непривлекательных отраслях. Т.е. данная стратегия разумна, если этот вид деятельности не добавляет престижа и не обеспечивает стабильность продаж, если есть возможность развивать более прибыльный бизнес.