Спеціалізація ділянок і співробітників на СТО

Угрупуванню операцій повинна супроводити спеціалізація сервісних ділянок. Нераціонально, наприклад, ремонт агрегатів робити на кожному посту, для кожного виду ремонту повинні бути своє місце і необхідне устаткування. Спеціалізація ділянок залежить, звичайно, від умов приміщення.

Спеціалізація ділянок сприяє:

• мінімізації непродуктивних витрат часу і підвищенню продуктивності устаткування і площ;

• підвищенню завантаження устаткування при концентрації однорідних робіт на одній ділянці, отже, мінімізації інвестицій в устаткування;

• впорядкуванню пересування машин і людей по приміщеннях, що підвищує безпеку і ефективність праці;

• виявленню видів робіт, об'єми яких будуть рости; • полегшенню контролю.

Короткостроковий сервіс або експрес-сервіс — спеціальна категорія, об'єднуюча багато видів швидко здійснимих робіт, які займають менше 90 хвилин, наприклад: заміна деталей вихлопу, заміна амортизаторів, фільтрів, щіток склоочисників, ременів, ремонт шин, обслуговування акумуляторів, тестування і діагностика всіх агрегатів автомобілів.

Організація експрес-сервісу як постійного виду робіт можлива за умови виділення для нього постійних постів і прийому клієнтів без попереднього запису.

Для діагностики і швидкого сервісу виділяють від 60 до 80% площ в цеху.

Спеціалізація співробітників

Машини стають все складнішими, тому все важче знаходити механіків з необхідними знаннями всіх аспектів ремонту. Вважається, що необхідно заохочувати спеціалізацію співробітників, організовуючи їх в групи. У групах індивідуальна кваліфікація росте швидше, а подальше навчання заглиблює знання.

Спеціалізація співробітників по операціях сприяє:

• зростанню кваліфікації, завдяки частим повторенням, в певних видах ремонту, при відносно недовгому періоді роботи;

• стабілізації якості роботи всієї групи;

• підвищенню продуктивності праці і прибутку;

• полегшенню заповнення вакансій або найму додаткових робочих;

• з'ясуванню, в яких саме видах навчання має потребу кожен робочий; корисності некваліфікованого персоналу і помічників вже при мінімальному навчанні

11.7. Кадрова політика на підприємствах автосервісу та управління персоналом.

Для того, щоб вижити і процвітати організації автосервісу необхідно мати і регулярно отримувати відповідне число працівників з належним рівнем кваліфікації. Кадри є душею організації. Вона може мати в своєму розпорядженні якнайкращі виробничі приміщення і устаткування, але, скільки знань і навиків, скільки мистецтва і скільки осіб потрібно організації для того, щоб вижити і досягти успіху? Саме люди створюють або руйнують організацію, люди, які проводять і поставляють вироби, здійснюють технічне обслуговування. Ігнорувати людські ресурси не може жодна організація.

Тому керівник несе повну відповідальність за ефективність свого трудового колективу. Треба відмітити, що політика організації в області кадрів включає не тільки набір кадрів і їх звільнення, але також і планування персоналу, визначення способів залучення персоналу, безпосередньо підбір, оцінка, відбір і ухвалення співробітників на роботу, адаптація, навчання і підвищення кваліфікації працівників, а також їх розвиток і так далі. У сучасних умовах можуть «вижити» лише ті фірми, які здійснюють стратегічне планування. І це неабиякою мірою стосується і кадрової політики організації.

Багато що належить зробити для того, щоб поліпшити відбір, виховання і оцінку управлінських кадрів, подолати стереотипи, що склалися, і інерцію господарського мислення. Але в даний час, коли на перший план висуваються завдання по прискоренню роботи по вдосконаленню всієї сфери керівництва економікою – управління, планування, господарського механізму, актуальність реалізації конкретних завдань кадрової політики невимірний зростає.

В даний час зміст, що вкладається в поняття “Кадрова політика”, збагатився. Думка ряду дослідників схиляється до того, що кадрова політика – це генеральний напрям в кадровій роботі, визначуваний сукупністю найбільш важливих, принципових положень, виражених у вирішеннях уряду на тривалу перспективу або окремий період. Вони виділяють також поняття “Кадрова робота”, включаючи в її зміст підготовку кадрів, їх підбір, розстановку, використання, перепідготовку, виховання, організацію творчого зростання, створення кадрового резерву, планування руху кадрів, їх переатестацію.

Є дослідники, що розуміють під кадровою політикою систему принципів і витікаючих з них форм, методів, напрямів і критеріїв роботи з управлінським персоналом, направлених на забезпечення суспільного виробництва і інших сфер народного господарства висококваліфікованими управлінськими кадрами, необхідними політичними і діловими якостями, що володіють. При цьому важливо підкреслити, що в поняття “кадри” вони включають “всіх працівників, зайнятих в системі управління”.

Проте зустрічаються і повніші трактування складу кадрів.

Кадрова політика у вузькому сенсі – це робота адміністрації і громадських організацій підприємства зі всім колективом, з його соціальними і функціональними групами, з кожною людиною.

Кадрова політика як інструмент управління – це організуюча діяльність, що має на меті злиття зусиль всіх працівників підприємства для вирішення поставлених завдань. В даному випадку автори розповсюдили поняття “кадри” на всіх працівників підприємства, на весь колектив з його групами, але тільки на рівні підприємства.

Одна з найважливіших частин системи роботи з кадрами підприємства – планування і організація їх підбору і розстановки.

Можна виділити ряд принципів роботи з кадрами підприємства:

• поєднання перевірених, досвідчених працівників з молодими кадрами, систематичне поповнення керівних кадрів за рахунок працівників, що ростуть, енергійних;

• забезпечення необхідної спадкоємності кадрів;

• створення умов для зростання і висунення кадрів, дотримання об'єктивних, науково обгрунтованих критеріїв їх оцінки;

• всестороння допомога кадрам управління в оволодінні знаннями і досвідом;

• поєднання довіри до кадрів з перевіркою виконання ними ухвалених рішень;

• чітке визначення обов'язків і відповідальності кадрів;

• облік загальних і спеціальних вимог при підборі працівників.

В даний час обов'язковою повинні бути відповідність рівня підготовки, кваліфікації, особистих і ділових якостей кандидата, що висувається на керівну посаду, характеру діяльності і профілю керованого об'єкту. Для цього оцінюються посада і якості працівника. Проте у зв'язку з тим, що не завжди на практиці розробляються положення про конкретний цех, ділянку, відділ, відсутні чіткі посадові інструкції, буває не ясно, які конкретні вимоги пред'являються до працівника на тій або іншій посаді.

Звичайно, на підприємствах є типові положення, але чи відображають вони специфіку конкретного об'єкту управління? На це питання доводиться відповідати негативно. Не створені поки і ефективні методики оцінки ділових і особистих якостей кандидатів на ту або іншу керівну посаду. У господарській практиці відсутність попереднього вивчення особистих і ділових рис кадрів управління може привести, наприклад, до того, що хороший керівник функціонального відділу при призначенні його лінійним керівником без урахування особистих і ділових якостей не справляється з обов'язками. В результаті різкого знижується якість його роботи.

Важливе значення має гармонійне поєднання потрібних якостей керівника і якостей його найближчих помічників. Підібрати працівника, що відповідає всім необхідним вимогам і характеру виконуваних завдань, досить важко. Така проблема вирішується, якщо не дістають керівникові якостями володіє його заступник.

Процес підбору кадрів – це їх вивчення з метою визначення придатності кандидатів, що висуваються, для виконання функціональних обов'язків на певній посаді. Він включає наступні основні види робіт:

• збір інформації про можливих кандидатів;

• оцінку необхідних якостей кандидатів і складання характеристики на кожного з них;

• зіставлення сукупності якостей кандидатів і вимог, що пред'являються до них;

• порівняння характеристик кандидатів на одну посаду і вибір більш відповідного по якостях працівника;

• призначення кандидата на посаду;

• перевірка протягом певного часу виконання даним працівником покладених на нього функцій і ухвалення рішення про доцільність його призначення на цю посаду.

Така послідовність робіт забезпечує, необхідний за нинішніх умов науковий рівень процесу підбору кадрів. Визначення придатності кандидата для висунення на керівну посаду вимагає розробки профессиограмми, тобто Переліку якостей, якими повинен володіти керівник відповідно до посади, на яку він висувається.

Успіх підприємств СТО залежить не від дій однієї людини, а складається з взаємодії між всіма співробітниками.

Якщо клієнти згадують про підприємство, то згадують своїх конкретних співбесідників.

Кадри — основний капітал підприємства. Якщо воно має в своєму розпорядженні кваліфікованих і старанних виконавців, то можна вважати це великим успіхом.

Не слід вважати, проте, що хороший колектив — просто щасливий випадок або результат належної оплати праці. Він формується під впливом безліч чинників, основна з яких: ретельно продумане перспективне планування кадрового складу, зважена кадрова політика, що враховує інтереси працівників, здорова обстановка в колективі підприємства, належні можливості навчання і підвищення кваліфікації.

Приведені вище положення не нові. Проте їх значущість все більш зростає, якщо враховувати наступні тенденції: рівень інформованості людей всюди підвищується, росте їх самосвідомість, виразно виявляються вимога до пошани особи, бажання брати участь в ухваленні рішень, зокрема умов праці, що стосуються; питання кадрової політики стають предметом все більш пильної уваги громадськості; витрати на зміст персоналу істотно зросли і продовжують збільшуватися; саме у людях майже завжди криються дійсні резерви і можливості, які часто не використовуються із-за недооцінки людського чинника.

Загальні положення, що стосуються кадрової політики, доповнюються наступними аспектами, що також роблять на неї істотний вплив: високі темпи технічного прогресу в автомобілебудуванні, в технології ремонту і в комп'ютеризації, пов'язаній з вирішенням прикладних завдань, підвищені запити клієнтури, що вимагає високої якості роботи, консультативної підтримки і обслуговування при зваженому підході до ціноутворення, умови конкурентної боротьби, що загострюються.

У фірмах працюють люди різних типів і характерів. Їх поведінку часто важко розуміти і передбачити. Одна з проблем, з якою стикаються керівники, — їх власна суб'єктивність.

Знання керівниками мотивів поведінки і потенціалу людей, що працюють під їх керівництвом, дозволяє їм краще мотивувати, управляти і використовувати кадрові ресурси для досягнення цілей фірми, максимізувавши індивідуальну продуктивність, співпрацю, творчий потенціал і залученість людей в процеси, покращуючи комунікабельність і психологічний клімат, відбирати кращих кваліфікованих людей для робочих місць на всіх рівнях.

Одна з проблем, з якими доводиться стикатися, — це «оцінка ступеня вписиваемості» нового співробітника в колектив. Навіть прекрасний професіонал не завжди уживається в колективі. І річ навіть не в тому, що він володіє поганим характером, — можливо, він не підходить для компанії з даною корпоративною культурою.

Необхідно знати якомога більше про всіх співробітників — про їх сім'ї, житлові умови, проблеми, інтереси, хобі, а також аналізувати розвиток їх вимог в часі.

Про співробітників, від яких залежить стійкість фірми, необхідно знати все.

Рекомендується складати зразковий психологічний портрет для кожної посади, щоб при підборі людей орієнтуватися на нього.

Звільнення співробітника — завжди провал або в підборі кадрів або в роботі з кадрами. В той же час: «Ваше життя псують не ті люди, яких ви звільнили, а ті, яких ви не звільнили».

Вирощуванням ефективних команд повинні займатися самі підприємства, не жаліючи засобів на відбір і навчання співробітників. Заміна співробітника коштує 3-5 тис. доларів, якщо врахувати витрати на оголошення, оплату кадрових агентств, відбір, навчання, низьку продуктивність праці в перші місяці. Але після того, як підприємство витратить час і засоби на навчання працівника, його можуть переманити конкуренти. Щоб цього не відбувалося, треба забезпечувати хорошим працівникам постійне просування по службових сходах усередині фірми.

Фахівці часто міняють місце роботи і причини їх відходу різні — неможливість професійного або службового зростання, незадоволеність зарплатою, відсутність або незначність «соціального пакету», конфлікти із співробітниками або з керівництвом і тому подібне.

Співробітники настільки лояльні до своєї фірми, наскільки вона добре до них відносяться. Якщо персонал отримуватиме задоволення від роботи, то стійкості фірми загрози немає. Деколи досить створити співробітникові комфортніші умови праці, щоб він не пішов. Стратегія управління фірмою повинна формувати привабливий образ майбутнього, в якому є місце для кожного співробітника.

Для підвищення якості роботи з кадрами слідує:

• берегти кваліфікованих кадрів;

• користуючись кон'юнктурою ринку робочої сили, переманювати кваліфікованих фахівців від конкурентів;

• створити кадровий резерв, відкривши платні курси відповідних фахівців;

• прийняти заходи для навчання керівників підрозділів сучасному менеджменту, запросивши викладачів читати лекції в офісі і зобов'язавши співробітників пройти навчання у нерабочий час.

• уточнити компетенції — ввести в посадові інструкції вимоги до професійної кваліфікації фахівців;

• збільшити детальність контролю і частоту звітності;

• піти від заохочень за кількісні показники, перейти на заохочення за позитивну динаміку якісних показників;

• заохочувати якість виконання і здатності знаходити нестандартні рішення.

Зарубіжні компанії роботу з персоналом обов'язково включають в програму заходів РН:

- активний підбір кадрів, створення кадрового резерву, організація навчання і підвищення кваліфікації фахівців;

- ефективна система оплати праці з очевидною перспективою для кожного.

Створення «корпоративного духу» шляхом морального стимулювання хорошої роботи, що забезпечує якість обслуговування клієнтів, сумісних святкових заходів,

внутрішньофірмових конкурсів, розробки фірмового гімну, прапора; - вироблення системи просування кадрів;

- збір і зберігання матеріалів по «історії фірми».

Виключення безконтрольного спілкування з пресою співробітників фірми без участі представника служби РК по питаннях, що стосуються діяльності фірми.

- узгодження змісту будь-якої документації, орієнтованої на масового клієнта;

- розробка і виконання «фірмових стандартів». Впровадження в практику девізу: «За імідж фірми відповідають всі співробітники, а не тільки відділ РК»;

- участь в підборі персоналу, що безпосередньо працює з клієнтами; - тренінг персоналу для ефективної комунікації з клієнтами і партнерами.

Проведення внутрішньофірмових конкурсів «На кращу рекламну ідею», «кращого менеджера» і тому подібне

«Підготовка грунту» для кращого сприйняття наказів і розпоряджень керівництва (наприклад, при зміні внутрішнього розпорядку і умов праці, модернізації устаткування, переході на випуск нової продукції і надання нових послуг і т. п.).

- роз'яснювальна робота при нових призначеннях або звільненнях;

- періодичне інформування персоналу підприємства на зборах про коректування в рекламній політиці.

Підприємству неминуче потрібно розробляти і коректувати системи оцінки результатів роботи, системи заохочення і мотивації, наділ співробітників повноваженнями і мотиваціями для ухвалення ними відповідальності на себе. Людям повинні бути цілком ясні цілі роботи і особливі вимоги до неї, щоб вони могли самі оцінити отримані результати. Завжди є різниця між задумом, виконання і результату. Керівник повинен зводити цю різницю у виконавців до мінімуму.

Ключовою складовою успішного найму співробітників вважають планомірну кадрову роботу. Природний оборот персоналу і плановане зростання активності фірми вимушує звертатися до ринку робочої сили кілька разів в рік, не дивлячись на стабільність фірми. Якщо чекати поки хто-небудь звільниться, навіть якщо повезе і він повідомить про це заздалегідь, може не вистачити часу для пошуку, оцінки і вибору нового співробітника. Головним завданням кадрової політики вважається залучення і утримання широкої гамми потенційних службовців. Чим більш за кандидатів доводиться оцінювати, тим більше шансів знайти відповідну людину для конкретної роботи.

Перспективне планування кадрового складу — одна з найважливіших управлінських функцій.

Великі витрати, пов'язані з прийомом на роботу і адаптацією знов прийнятих, вимагають вироблення правильної методики підбору кадрів, що дозволяє організувати цілеспрямований пошук відповідних претендентів.

На жаль, багато керівників покладаються на інтуїцію і досвід. Але в цьому випадку везе не часто, а невдалий вибір чреватий ускладненнями і марними витратами.

Щоб і керівник, і претендент при співбесіді конкретно уявляли собі сферу діяльності і завдання вакантної посади, слід керуватися заздалегідь розробленими кваліфікаційними вимогами і описом посадових обов'язків. Вимоги до претендента припускають не тільки професійну підготовку, але і наявність належних особистих якостей. Чим краще продумані і сформульовані всі вимоги, тим легко перевірити, наскільки претендент їм відповідає.

Пошук кандидатів на заміщення вакансій, особливо по ключових посадах, завжди повинен починатися із співробітників власного підприємства. Цей шлях пов'язаний з мінімальними витратами часу і засобів. Він же, як правило, найменш ризикований. Ступінь придатності кандидата по професійних і особистих якостях в цьому випадку вже відома, як і його працездатність, сильні і слабкі сторони.

Ще одна перевага — працівник вже знає свою фірму, своїх колег і фірмовий стиль, а тому, як правило, може набагато швидше повністю увійти до курсу справи.

Вибір один з членів колективу завжди стимулює останніх, оскільки вони переконуються в можливості власного просування по службі.

Навчання і перепідготовка персоналу дилерів є не рекомендацією, а вимогою постачальників. Вважається аксіомою, що кожному співробітникові товаропровідної системи потрібно вчитися. Новачкам — знайомитися з системою і порядками у фірмі, що вже працює — періодично підвищувати кваліфікацію, освоювати ремонт нових моделей машин, або нових агрегатів, або складнішої роботи, для ознайомлення із змінами в торговій політиці фірми, для усунення причин скарг клієнтів.

Проблема забезпечення кадрами фірм, обслуговуючих колісну і гусеничну техніку, дуже гостра і сильно заважає розвитку підприємств. Фірми, прагнучі утриматися на ринку, направляють співробітників на навчання в різні учбові заклади, де вони отримують підготовку загального характеру, без прив'язки до специфіки бізнесу на ринку техніки. Лише після декількох років роботи такі співробітники набувають необхідного досвіду, але ростуть тільки ті, хто сам зацікавлений у власному розвитку або поставлений в умови, стимулюючі зростання кваліфікації. Практика показує, що хорошими управлінцями середньої ланки часто стають колишні військові, звиклі до точності виконання завдання і що уміють по заданих правилах організувати рутинну роботу безлічі людей. Інженери можуть стати вищими менеджерами — інженерні підходи і методики в управлінні благотворні.

Що стосується кадрів ремонтників, то їх дефіцит загострюється все більше, оскільки до цих пір до 80% парення колісних і гусеничних машин в країні (більше 25 млн. одиниць) обслуговується і ремонтується водіями. Але із-за введення природних для ринкової економіки відрядних систем оплати праці наймані водії все частіше відмовляються займатися не оплачуваним ремонтом. До того ж все менше водіїв уміють ремонтувати свої машини унаслідок катастрофічного зниження якості навчання водіїв і механізаторів і ускладнення конструкцій машин.

Крім того, не можна сказати, що професія ремонтника дуже престижна і тому кількість молодих людей, що вибирають цю професію не так велике, як вимагається ринку техніки. Серйозну підготовку ремонтники можуть отримати тільки у вузах, технікумах і технічних коледжах, але щорічна кількість випускників недостатньо.

Для вирішення кадрових проблем дилери зарубіжних автокомпаній запрошують до себе на практику і стажування студентів технічних вузів з розрахунку на те, що хтось з них прийде до них на роботу. Ці розрахунки виправдовуються, тим паче, що рівень заробітків в цих фірмах досить високий.

Самим навчати людей — дорого, тому у ряді країн організацією підготовки таких кадрів займаються союзи дилерів, вони спонсорують спеціалізовані курси і школи, вони ж приймають іспити і видають кваліфікаційні свідоцтва. Таку школу спонсорує, наприклад, Союз автомобільних дилерів Данії. Мабуть, єдиним способом забезпечити ринок техніки кадрами ремонтників — організація їх навчання за прикладом розвинених країн на базі союзів і асоціацій автосервісних підприємств із залученням викладацьких кадрів з вузів і технікумів. Ці викладачі обов'язкові, оскільки без теоретичних знань автомеханіки є лише роботами, що уміють замінювати деталі, але не розуміють наслідків порушень технології, не здатними освоїти новітні прилади і ремонтні установки.

Зараз практично немає благополучних фірм, у якої немає свого учбового центру або класу для підготовки і перепідготовки працівників. У одній з вітчизняних компаній, що діє на авторинку, на навчання що одного працює доводиться близько 300 годин в рік. Той факт, що правильна кадрова політика і корпоративна культура дає основний додатковий продукт, в автодилерських компаніях особливо добре відчули, коли під час кризи продажу машин впали наполовину, а доходи вдалося зберегти на рівні рентабельності.

Базові принципи організації навчання в зарубіжних фірмах — не у викладанні, а в стимулюванні бажання вчитися. Тому стараються, щоб співробітники розуміли і враховували в своїх життєвих планах, що отримувані знання:

забезпечують підвищення оплати або просування по службі; приносять пошану колег і керівництво.

Ефективність роботи підприємства автосервісу багато в чому визначається організацією роботи з персоналом. Вона включає підготовку, підбір і розстановку кадрів, підвищення їх кваліфікації, організацію і оснащення робочих місць, вибір найбільш раціональних методів і прийомів виконання робіт по технічному обслуговуванню і ремонту автомобілів для кожного працівника, забезпечення умов, що відповідають вимогам виробничої етики, санітарії, охорони праці і техніки безпеки на кожному робочому місці.

Таким чином, розвиток підприємств СТОА і вдосконалення їх виробничої діяльності припускає поліпшення організації технічного обслуговування і ремонту автомобілів, нормативно-технічне забезпечення, створення гнучкої системи управління, забезпечення запасними частинами і матеріалами, підвищення якості виконуваних робіт і кваліфікації персоналу, вироблення ефективних мерів, що дозволяють підвищити зацікавленість персоналу в якісному і продуктивному виконанні робіт.

Визначення потреби в персоналі є завданням керівника СТОА. Він має право в рамках трудового законодавства приймати на роботу або звільняти працівників. При оцінці чисельності персоналу можна орієнтуватися на показник навантаження персоналу: на одного працівника повинне доводитися приблизно 70 автомобілів в рік. (Звичайно, цей показник залежить від конкретних умов, наприклад марки ремонтованих автомобілів, ступені конкурентності ринку.) При цьому треба враховувати умови використання працівників. Наприклад, робочий час працівників повинен використовуватися не менше чим на 80 %. Якщо це час менший, то число працівників зменшують, якщо більше — збільшують.

При розрахунку продуктивного персоналу слід виходити з вимог маркетингу, фінансових можливостей СТОА, а не ефективності виробництва. Тому необхідно мати запаси потужності, кваліфікації і кадрів. При визначенні потреби у фахівцях і керівниках можна орієнтуватися на нормативи їх чисельності. Необхідні довідкові дані публікуються в галузевих довідниках. Процентний склад продуктивного персоналу СТОА можна представити таким чином:

Слюсарі по ремонту автомобілів 64

Слюсарі по паливній апаратурі 4

Мойшики автомобілів 5

Малярі 8

Консерваторії! ки виробів 2

Газоелектрозварники 5

Акумулюють 1 Рихтують 6

Вулканізаторники 1 Інші професії 4

Серед зовнішніх чинників, що визначають якісну і кількісну структуру персоналу СТОА, слід назвати економічні умови, кон'юнктуру ринку, структуру парку автомобілів, зокрема за віком, конкуренцію, попит і його структуру, законодавчу базу. Наприклад, в даний час, коли середній вік автомобіля 8— 10 років, збільшується питома вага ремонтних, рихтувальних і зварювальних робіт. В той же час поява великого числа дорогих престижних автомобілів приводить до збільшення об'ємів мийних робіт і робіт по прибиранню і хімічному чищенню салону.

Потребу в продуктивному персоналі визначають такі чинники, як значна частка іномарок з дизельними двигунами, наявність у бензинових двигунів систем уприскування замість карбюратора, устаткування більшості автомобілів антиблокувальними системами, вбудованою діагностичною і іншою електронікою.

Більшість сучасних підприємств СТОА включають в свій склад підрозділи торгівлі (автомобілями і запасними частинами), автосервісу і безпосередньо виробництва. Відповідно до цього посаді можна віднести до керівництва, торгівлі і виробництва.

До керівництва відносяться: генеральний директор (директор), заступник генерального директора (директори), головний інженер, технічний директор, головний енергетик, головний механік, головний економіст, секретар, головний бухгалтер, заступник головного бухгалтера, старший бухгалтер, бухгалтер-касир, обліковець, юрист-консультант.

Посади в підрозділі торгівлі — директор (завідувач) магазина, завідувач секцією, начальник відділу торгівлі, головний фахівець з торгівлі, фахівець з продажу, менеджер по торгівлі, товарознавець, продавець, начальник відділу маркетингу, начальник відділу реклами, начальник відділу матеріально-технічного постачання, менеджер відділу матеріально-технічного постачання, начальник комп'ютерного центру, інженер-програміст, митний брокер, завідувач складом.

Посади в підрозділі автосервісу - заступник директора по виробництву, начальник відділу маркетингу, менеджер відділу маркетингу, начальник сервісу, майстер, менеджер сервісу, начальник відділу по роботі з клієнтурою, начальник цеху, старший майстер, майстер, начальник ділянки, начальник комп'ютерного центру, інженер-технолог по експертизі.

Віднесення посади до керівництва, торгівлі, сервісу (виробництву) в деякій мірі умовне, а найменування Посад відповідають тарифно-кваліфікаційному довіднику.

За даними досліджень більш ніж 100 СТОА, які мають і торгівлю, і сервіс, співвідношення керівників і фахівців наступне:

Керівництво 42, 3 %

Торгівля 16, 0%

Сервіс 20, 3%

Виробництво 21, 4%

Є СТОА, де це співвідношення інше і питома вага керівників менша. Як правило, це приватні сімейні СТОА. де сам власник і виконує всі функції по виробництву, сервісу і торгівлі, а дружина - головний бухгалтер, економіст, кадровик, відповідальна за охорону праці і так далі

Питома вага керівників і фахівців зазвичай близька до 30 %. Збільшення числа робочих місць і потужності СТОА не дуже змінює цей показник, оскільки функція обслуговування клієнтури є технологічною операцією. Але в більшості індустріально розвинених країн співвідношення продуктивного і непродуктивного (працівники бухгалтерії, відділу оформлення і реєстрації клієнтів, відділу маркетингу, касири, охорона, допоміжні

працівники і так далі) персоналу на СТОА рівне 50: 50.

Фірмові СТОА, які мають автосалони, здійснюють продаж запасних частин, можуть мати 20—25 % продуктивних працівників.

Кадрове планування здійснюється на користь як організації, так і її персоналу. Для організації важливо розташовувати в потрібний час, в потрібному місці, в потрібній кількості і з відповідною кваліфікацією таким персоналом, який необхідний для вирішення виробничих завдань, досягнення поставлених цілей. Одним із завдань кадрового планування є облік інтересів всіх працівників організації.

Для розробки оперативного плану роботи з персоналом необхідно за допомогою спеціальних розроблених анкет зібрати наступну інформацію:

відомості про постійний склад персоналу (ім'я, по батькові, прізвище, місце проживання, вік, дата надходження на роботу і так далі); про дані про структуру персоналу

(кваліфікація, половозрастная характеристика і так далі); питома вага робочих, службовців, кваліфікованих робочих, інвалідів і т.п.; текучість кадрів;

зведення про втрату часу в результаті простоїв, по хворобі;

дані про тривалість робочого дня (повна або часткова зайнятість, робота в одну,

декілька змін або тільки в нічну зміну, тривалість відпусток); заробітна плата робочих і службовців (її структура, додаткова заробітна плата,

надбавки, оплата за тарифом і понад тариф); дані про послуги соціального характеру, що надаються державою і правовими організаціями (витрати на соціальні потреби, що виділяються відповідно до законів, тарифних договорів, добровільно).

Планування потреби в персоналі базується на даних про наявні і заплановані робочі місця, планер проведення організаційно-технічних заходів, штатному розкладі і плані заміщення вакантних посад.

При визначенні потреби в персоналі у кожному конкретному випадку рекомендується участь керівників відповідних підрозділів.

Розрізняють поняття «Набір кадрів» і «наймання кадрів». Набір кадрів — масове залучення на роботу персоналу, в яку-небудь організацію, що припускає системний підхід, здійснюваний в рамках процесу найму персоналу.

Наймання на роботу — ряд дій, направлених на залучення кандидатів, що володіють якостями, необхідними для досягнення цілей, поставлених організацією. Цей комплекс організаційних заходів включає всі етапи набору кадрів, а також оцінку, відбір кадрів і прийом на роботу. Виділяють два основні типи джерел залучення персоналу:

- зовнішніх — вільний ринок праці, споріднені підприємства, біржі праці, посередницькі фірми по підбору персоналу, комерційні учбові центри, учбові заклади різних рівнів підготовки;

- внутрішні джерела — переміщення персоналу з ділянок роботи, що мають резерви кадрів на висунення, перепідготовку, вивільнення працівників.

Зовнішні джерела забезпечують: ширші можливості вибору, поява нових імпульсів для розвитку організації, абсолютне покриття потреби в персоналі, зменшення можливості виникнення інтриг усередині організації. Але в той же час вони припускають: вищі витрати на залучення кадрів і організацію процедури відбору, можливі труднощі адаптації (як нових працівників до колективу, так і колективу до них), високий ступінь риски при проходженні випробувального терміну, зростання текучості кадрів.

При використанні внутрішніх джерел у персоналу (особливо у молодих кадрів) з'являються шанси для службового зростання, цілеспрямовано підвищується кваліфікація персоналу; підвищується прихильність до організації, поліпшується соціальнопсихологічний клімат на виробництві, немає необхідності нести витрати на залучення кадрів, претендентів на посаду добре знають в організації, а вони у свою чергу добре знають організацію і трудовий колектив, зберігається рівень оплати праці, що склався в організації,

кадрова ситуація, що склалася, характеризується високим ступенем керованості.

Проте тут слід зазначити: обмежені можливості для вибору кадрів, вірогідність появи напруженості і суперництва в колективі, відсутність притоки «свіжих сил».

Основними джерелами найму персоналу є: оголошення в газетах, по радіо, телебаченню, в Інтернеті, служби по працевлаштуванню.

Відбір (підбір) персоналу на заміщення вакантної посади — це оцінка кандидата на професійну придатність по відношенню до конкретних посадових обов'язків, процес, за допомогою якого організація вибирає з ряду кандидатів одного або декількох, найкращим чином відповідних під критерії відбору на вакантне місце, зважаючи на умови поточної обстановки.

Специфіка цієї оцінки полягає в тому, що відбір кадрів — функція управління персоналом, здійснювана людиною по відношенню до людини. Цим обумовлена особлива роль об'єктивної оцінки, виключення можливої помилки при виборі кандидата на дану посаду.

Заміщення вакантних посад також може відбуватися усередині організації за рахунок професійного зростання працівників організації і раціональнішої розстановки кадрів.

Функцію підбору і відбору кадрів здійснюють працівники служби управління персоналом спільно з керівниками лінійно-функціональних підрозділів і першим керівником організації. Остаточне рішення по вибору кандидата на штатну посаду приймає керівництво організації, а служба управління персоналом готує відповідні рекомендації і документи.

В даний час при відборі кадрів усередині організації найбільш поширені такі методи, як співбесіда, анкетування, інтерв'ю, тестування і діагностування кандидатів, які можуть використовуватися по відношенню до одного кандидата неодноразово, тобто проводиться «ступінчастий» відбір персоналу. Також зараз проводяться конкурси і висновок контрактів, тобто конкурсна і контрактна системи набору і відбору персоналу.

Досвід управління персоналом показує, що відбір кадрів в організацію має виключно важливе значення. Зрозуміло, наскільки високою може бути плата за невірне рішення про прийом невідповідного працівника. У зв'язку з цим встановлюються критерії відбору кандидатів, вимоги до претендентів на посаду, оцінна шкала якості і здібностей кандидатів.

Головна мета відбору полягає в тому, щоб приймати на роботу співробітників, що найбільш відповідають стандартам якості роботи, виконуваною організацією.

Безсторонність процедури відбору, що проводиться, забезпечується при дотриманні наступних принципів:

комплексності, що припускає усестороннє дослідження і оцінку особи (біографічних даних, рівня професійних знань, ділових і особистих якостей, професійної кар'єри, стану здоров'я); об'єктивності, що означає справедливу оцінку кандидата; науковості, що припускає використання при підготовці і проведенні відбору останніх

наукових досягнень і новітніх технологій; безперервності, згідно якому повинна проводитися постійна робота по відбору кращих

фахівців і формуванню кадрового резерву на керівні посади.

Критерії відбору повинні всесторонньо розкривати особу претендента на роботу.

Основними з них є:

здобута освіта (тривалість і зміст освіти, його відповідність передбачуваній діяльності); практичний досвід і рівень знань (зокрема, трудовий стаж, вимірюваний загальним

часом роботи в організації і на певній посаді); здоров'я (фізичні і медичні характеристики процвітаючих працівників, якщо більшість

працівників їм відповідають; враховуються сила, витривалість, загальний стан здоров'я); особові характеристики (вік, сімейний стан, відношення до праці, суспільно-цивільна зрілість, організаторські здібності, уміння своєчасне і самостійно приймати і реалізовувати рішення, морально-етичні якості, психологічний портрет); профессиограмма — перелік вимог, що пред'являються до кандидата даної професії, спеціальності і посади. Зміст профессиограммы розкриває: особливості і вимоги професії,

характеристики процесу праці, санітарно-гігієнічні умови праці, психофізіологічні вимоги професії до працівника, професійні знання і навики, вимоги до підготовки і підвищення кваліфікації кадрів.

На кожному етапі відбору відсівається частина претендентів або вони самі відмовляються від подальшої участі в конкурсі. Основні етапи відбору при прийомі на роботу наступні:

попередня відбіркова бесіда — направлена на виявлення первинної інформації про претендента: рівні його освіти, особових якостях, зовнішньому вигляді, умінні себе

«подати», комунікативних навиках; складання анкети претендента — має на меті відсів найменш відповідних кандидатів і визначення фактів, які потрібно вивчати особливо ретельно. Аналіз конкретних даних повинен виявити: відповідність рівня і характеру освіти претендента мінімальним кваліфікаційним вимогам, наявність практичного досвіду, готовність до ухвалення додаткових навантажень (наднормові роботи, відрядження), осіб, які можуть дати рекомендації претендентові, надати додаткову інформацію, особові якості і джерела мотивації, чинники, що перешкоджають роботі; співбесіда — проводиться з метою комплексного спостереження за претендентом. Враховуються: що і як говорить претендент, яке його поведінка, повнота отримуваної про претендента інформації (якщо її недостатньо, задаються додаткові питання і робляться запити); тестування — напрямлено на оцінку знань, здібностей і складу розуму, необхідних для

ефективного виконання роботи; перевірка рекомендацій і послужного списку — вивчення відгуків, рекомендаційних

листів з попереднього місця роботи, обмін думок з попереднім керівником по телефону; ухвалення рішення про прийом.

Процес відбору (підбору) кандидатів вимагає значних фінансових коштів, які повинні бути економічно виправдані. У зарубіжних компаніях і фірмах практикуються два варіанти відбору:

значні первинні витрати на пошук і підбір потрібного кандидата, які працівники служб управління персоналом використовують для збору необхідної інформації по кожному претендентові. Це дає можливість запросити на співбесіду до керівництва організації тільки найбільш гідних кандидатів; всім претендентам на вакантну посаду відкритий широкий Доступ в організацію. Основні фінансові кошти витрачаються на розробку і використання високоефективних методів тестування і контролю.

При відборі кадрів для СТОА через специфіку роботи слід враховувати не тільки професійні якості кандидата на посаду, але і його фізичні (медичні) і особові характеристики.

Відбір кандидатів на посаді менеджерів повинен враховувати професійні якості і індивідуально-психологічні особливості особи менеджера, оскільки від цього безпосередньо залежить ефективність процесу управління організацією.

Як показує практика управління персоналом, крупні керівники, менеджери макротипів, проявляють себе в основному як менеджери креативного і адаптивних типів. Керівники креативного типу (від латів. creatio — створення) настроєні в своїй діяльності на постійне використання нових ідей, нових методів роботи. Для них важливий сам процес пошуку і розробки нововведення, але не його впровадження в практику, доведення до робочих місць і використання. Багато керівників такого типу є хорошими організаторами і підприємцями.

Керівники адаптивного типу (від латів. adapto — пристосовую), навпаки, пов'язують свою діяльність з практичним використанням реально існуючих засобів і методів роботи. Це керівники-адміністратори, які вважають найважливішими для організації відладжену і стійку роботу, навіть не завжди високоефективну. Вони насилу йдуть на впровадження нововведень і нововведень, побоюючись риски і негативних наслідків.