Оцінка виробничого потенціалу. Для визначення розміру виробничого потенціалу в різних концепціях використовують різні підходи.

Сформовано три основних підходи до визначення виробничого потенціалу: ресурсний (або обліково-звітний), структурний (функціональний) та цільовий (проблемно-орієнтований).

Ресурсний підхід, зорієнтований на визначення виробничого потенціалу як сукупності виробничих ресурсів, визначає його величину як суму фізичних і вартісних оцінок окремих його складових.

Оцінюючи виробничий потенціал, треба враховувати: матеріально-технічні ресурси з окремим дослідженням знарядь і засобів праці; трудові ресурси, енергетичні та інформаційні ресурси, фінансові (грошові) ресурси. Останні є найбільш взаємозамінними з усіма іншими. Ресурси мають вартісну оцінку та цільову спрямованість на створення доданої та споживної вартості. Кожен з окремих видів ресурсів має свій внесок у формування кінцевих результатів, тому підхід “чим більше, тим краще” відносно всіх складових потенціалу одночасно, не є ефективним. Як наслідок, потрібно враховувати, вивчати та формувати структуру складових виробничого потенціалу з метою досягнення максимальних у поточних умовах результатів.

30. Оцінка зовнішнього середовища організації методом SWOT-аналізу

Оцінивши елементи-фактори макро- мікро- і внутрішнього середовища окремо, проводять їх спільну оцінку. Для цього доцільно спочатку встановити градацію впливу на підприєм- ство виявлених в процесі попереднього аналізу можливостей і загроз та сильних і слабких сторін. З цією метою можна ско- ристатись методом складання профілю середовища. Метод складання профілю середовищ За допомогою даного методу експертним шляхом оцінюють відносну значущість для підприємства кожного окремого фактора середовища. Оцінка проводиться у спеціальній таб-

лиці (табл. 3.2.).

Кожному із факторів в розрізі всіх трьох середовищ (перша

графа)експерти дають оцінку за певною шкалою (у графах

АБВГ). А саме:

Графа А – „Важливість для галузі»: велика – 3; середня – 2; слабка – 1.

Графа Б. –„Вплив на підприємство»: відчутний – 3; середній – 2; слабкий – 1; відсутній – (-).

Графа В. –„Спрямованість впливу»: позитивний – (+); негативний – (-).

Графа Г. –„Ступінь значущості фактора для підприємства» – це добуток експертних оцінок АБВ. Він, цей добуток, власне і є інтегральною оцінкою сту-

пеня важливості кожного фактора для даного підприємства.

Тобто за графою „Г» можна всі фактори в розрізі середовищ ранжувати за значущістю для підприємства – від найбільш до найменш значущого.

Склавши, таким чином, профіль середовища, зробивши градацію факторів по значущості для підприємства, можна відібрати найсуттєвіші для нього можливості і загрози зовнішнього середовища та сильні і слабкі сторони внутрішнього

Тобто отримати результати аналізу макро-, мікро- та внутрішнього середовища підприємства в цілому (табл. 3.3.). Використовується для цього графа „Г» попередньої таблиці.

Використання матриці Дж. Вільсона для відбору впливових чинників середовища підприємства. Відбір найбільш впливових чинників середовища можна також провести іншим способом – за допомогою матриці Дж. Вільсона (табл. 3.4.).

Таблиця 3.4.

Чинники середовища, що попали на поля матриці ВВ, СВ, і ВС, вважаються суттєвими і їх в першу чергу враховують при розробці стратегії. Не можна ігнорувати і чинниками на полях НВ, СС, і ВН.

SWOT-аналіз середовища підприємства Відбором найсуттєвіших для підприємства можливостей, загроз, сильних і слабких сторін (табл. 3.3) аналіз середовища

не завершується. Оскільки середовище є системою, то наступним кроком буде визначення зв’язків між можливостями, загрозами, сильними і слабкими сторонами. З метою встановлення таких зв’язків, формують SWOT- матрицю (табл. 3.5.) і виконують SWOT-аналіз, який є складовою стратегічного аналізу.

SWOT – це початкові літери англійських слів, ідентичних українським - сила, слабкість, можливості, загрози.

Таблиця 3.5.

SWOT-аналіз – це процес встановлення зв’язків між найхарактернішими для підприємства можливостями, загрозами, сильними сторонами (перевагами) і слабко- стями, результати якого в подальшому можуть бути використані для формулювання і вибору стратегій підприємства.

SWOT-аналіз – широке поняття. Він починається із виявлення та відбору найсуттєвіших, найвпливовіших можливостей і загроз, зовнішнього середовища та сильних і слабких сторін внутрішнього. Встановлення зв’язків між ними – заключний, дуже важливий, етап SWOT- аналізу. На кожному з чотирьох полів SWOT-матриці (табл.. 3.5.) розглядають всі можливі парні комбінації між сильними, слабкими сторонами підприємства, його можливостями і загрозами. Наприклад, формуючи поле №1 SWOT-матриці, Почергово співставляють сильну сторону підприємства №1 з можливостями зовнішнього середовища №№1.2.3.4; аналогічно спів-

ставляють з даними чотирма можливостями сильну сторону №2 потім №№ 3 і 4. (Відібраних чинників може бути значно більше ніж по чотири, як це показано на матриці). В результаті, на полі №1 відбираються сильні сторони підприємства, які

найбільш повно можна використати для реалізації сприятливих можливостей зовнішнього середовища і сформувати певну стратегію. Приміром, зростання сукупного попиту населення країни в поєднанні з низькою собівартістю продукції м’ясо-комбінату може спричинитися до вибору ним стратегії зрос- тання (при сприятливих для цього інших чинниках). Аналогічним чином формують і інші поля матриці. На полі №2 вишукують способи нейтралізації загроз сильними сторонами підприємства. На полі №3, відповідно, - способи мінімізації слабких сторін підприємства, використовуючи сприятливі можливості його зовнішнього середовища. І, нарешті, на полі №4 вишукують способи мінімізації впливу слабких сторін та загроз зовнішнього середовища на розвиток підприємства в стратегічному періоді.

Матеріали SWOT-аналізу за SWOT-матрицею використовуються для стратегічного аналізу і формування стратегій підприємства. При цьому зважають на дві суттєві обставини.

По-перше, можливості і загрози можуть переходити у свою протилежність: заздалегідь помічена загроза може стати для підприємства перевагою, якщо її не усунули конкуренти і, навпаки, нереалізована можливість може стати загрозою, як- що нею скористається конкурент.

По-друге, при проведенні SWOT-аналізу, використовується інформація, отримана переважно методом експертних оцінок, застосування якого може дати суттєві похибки.

31. Бенчмаркінг, його різновиди та принципи.

Досягнення цілей е обумовленим основоположними началами, ґрунтуючись на яких можна їх досягати.

Відтак розглянемо принципи, об'єкти дослідження, основні правила аналізу й етапи процесу бенчмаркінгу, основні джерела інформації, контроль у системі бенчмаркінга, а також підходи до навчання на основі бенчмаркінга.

Фактори успіху, що визначають цей процес, можна класифікувати в такий спосіб:

" Тверді" (об'єктивні) фактори: визначення чітких границь проекту; точне планування часу; дотримання стандартів якості; прийняття до уваги бюджетних обмежень.

" М'які" (суб'єктивні) фактори: дружній клімат для співробітництва; позитивний настрой — орієнтація на досягнення результату; усвідомлення важливості якості; зацікавленість; творчий підхід; етика підприємництва (аналіз переваги — це не промислове шпигунство).

Ця концепція є допоміжним засобом для збору інформації, що є необхідною підприємству, щоб постійно поліпшувати продуктивність і якість і бути попереду конкурентів. Аналіз переваги використовується як важіль, щоб зламати закостенілу структуру підприємництва, орієнтуючись, наприклад, на кращі результати інших підприємств.

Аналіз переваги — це погляд на внутрішні функції, діяльність і досвід з наступною метою: визначити кращі результати; проаналізувати свою роботу; виявити недоліки у функціонуванні; усунути слабкі місця; створити мотивацію до постійного поліпшення.

З аналітичної точки зору розрізняють три основних типи аналізу:

• внутрішній аналіз переваги відноситься до порівнянь усередині організацій, наприклад, між відділами, чи підрозділами товарними групами;

• зовнішній аналіз переваги порівнює подібні види діяльності в різних областях, наприклад, між конкурентами або колегами, що працюють на різних ринках;

• функціональний аналіз переваги — це третє і, напевно, самий цікавий різновид. Тут порівнюють схожі функції або процеси в різних галузях.

Ідея полягає в тому, щоб віднайти найкращі результати скрізь, де вони зустрічаються. Рішення друкарні про вибір одного з цих трьох варіантів залежить у кінцевому рахунку від реальної ситуації і від того, де можна знайти для неї кращий зразок для наслідування.

Аналіз переваги дає інноваційні імпульси для процесу розробки нових методів роботи. І при цьому відбувається не реформа, а революція, що створює нові організації — підприємства, яким по плечу вимоги конкуренції. Велике значення для одержання здатності перемагати в конкурентній боротьбі має знання особливих правил гри й умов у своїй галузі. Незважаючи на це, можна виділити деякі загальні фактори успіху, що діють незалежно від конкретної галузі і характеризують першокласне підприємство:

• орієнтація на досягнення результату; • увага до витрат; • орієнтація на покупців і купівельну корисність; • контакти з постачальником; • підвищення якості та продуктивності; • використання сучасних технологій; • концентрація на основній діяльності;