Экспертное консультирование.

Экспертное консультирование - процесс взаимодействия между двумя специалистами: консультантом-экспертом и консультантом, который обращается за справкой по поводу проблем связанных с работой

Особенности:

1) Проходят в условиях естественной проф деятельности;

2) в деятельности консультанта-эксперта доминирует работа с содержанием проф. информации;

3) консультант-эксперт выступает в роли катализатора

4) Консультанта интересуют методы, способы, приемы, средства, технологии разрешения проблемной ситуации соответствуя возможностям клиента.

5) как правило, к экспертам обращаются в том случае, когда система находится в режиме спада.

Задачи:

1) анализ и оценка актуальной проф. оценки клиента

2) представление информации для принятия решения

3) обучение наиболее эффективным способом/ методам осуществления проф. деятельности

4) оказание информационной консультационной поддержки

5) Координация и объединение людей, связанных с этой проблемой 6) Анализ и оценка достигнутых результатов.

3 группы задач:

1)проф-информационные (устранение дефицита знаний/умений)

2) развивающее-ориентированные (развитие индивид-психологических качеств)

3) концептуальные (ценности/принципы проф деятельности)

Модели (виды):

1) модель эксперта/модель обслуживания - непосредственное обслуживание консультируемых, которые не имеют возможных способов/навыков/знаний /времени на решение проблемы.

2)Модель доктор-пациент- выдача рецепта

3) Модель посредничества- Координатор, объединение услуг различных людей.

4) Модель сотрудничества- развивающее консультирование эксперты помогают в поиске решений.

Направления ЭК:

1) научно-техническое (эксперт-специалист по информации, методам, средтвам)

2)Эксперт-консультант по развитиям технологий

3)социально-политический консультант (эксперт в роли приверженца ценностных норм, связанных с успешностью)

48. Консультирование персонала организации: задачи, этапы и виды.

Консультирование персонала - вид психологической помощи, направленной на поиск и генерацию клиентом нешаблонным способом действий по отношению к себе и другим, преодоление трудностей в профессиональной деятельности с целью эффективного решения трудовых задач, грамотного профессионально развития, содействие в восстановлении психологического здоровья.

Задачи:

1) уточнение и пояснение проблемы;

2) информирование клиента о сути возникновения проблемы;

3) изучение личности консультируемого

4) Формирование рекомендаций

5) Задачи психопрофилактики.

Этапы:

• Вступление в контракт
• Выяснение запроса клиента
• Активное слушание
• Конкретизация проблемы
• Моделирование образа желаемого результата
• Прояснение противоречий
• Осознание клиента субъективного восприятия причинно-следств связей
• Разработка вариантов решения
• Выбор альтернативы
• Конкретизация нового способа решения проблем
• Наращивание ключевых факторов успеха
• Обобщение результатов и завершение консультирования

Можно выделить следующие основные этапы организации процесса управленческого консультирования

1.Подготовка к консультированию. Часто возникает необходимость предварительной диагностики, и если клиент согласен с ней, то следует зафиксировать:

- период проведения предварительной диагностики (обычно от одной-двух недель до месяца);

- виды отчетов и информации, предоставляемых консультантом;

- перечень ключевых работников и возможность общения с ними в период проведения диагностики

- процедуру представления консультантов, их целей и правил поведения;

- порядок представления отчета о диагностике;

- связанные с диагностикой финансовые и хозяйственные вопросы, требующие решения.

Обычно в этом участвуют комплексные бригады диагностов (как правило, два-три опытных специалиста широкого профиля).

2.Диагностика организации:

1) сначала, еще на подготовительном этапе, осуществляется предварительная диагностика, предполагающая: изучение положения и деятельности клиента (организации) в прошлом, настоящем и предполагаемом будущем; установление сильных и слабых сторон клиента; выявление возможных направлений совершенствования; определение возможной помощи консультантов;

2) далее осуществляется и текущая диагностика (в ходе самого управленческого консультирования, где уточняются проблемы и пути их решения).

3.Разработка предложений. Ниже предлагается вариант процесса разработки предложений:

1) выбор методов работы консультанта;

2) разделение труда и его организация в группе консультантов;

3) подготовка поля деятельности;

4) сбор данных (фактов);

5) анализ данных и постановка (уточнение) проблемы - это могут быть: проблемы корректирования работы; проблемы прогресса (совершенствование существующих условий); творческие проблемы (например, освоение принципиально новой продукции и т.п.);

6) выявление причин возникновения проблем и формулирование операциональных (конкретных) проблем, предполагающее выполнение следующих действий: ознакомление с аналогичными проблемами и соответствующими решениями на других объектах (в других организациях); изложение предложений, систем контроля и оценки эффективности их внедрения (если клиент знает свою ситуацию лучше консультанта, то такой клиент может выбрать самостоятельно наиболее подходящий вариант предложений - это нормально); представление предложений клиенту и принятие решений о внедрении.

4.Внедрение предложений. При этом приходится учитывать следующие важные моменты. Часто клиент сам организует внедрение предложений (консультант участвует лишь в особых случаях, когда, например, предложения неординарны и сам консультант уже имеет опыт их внедрения). Консультант может выступать в роли советника по внедрению; участвовать в конкретизации (детализации) планов нововведений, например, в разработке инструкций по определенным направлениям работы; организовать обучение руководителей и работников консультируемой организации.

Виды:

1) информационно- аналитическое консультирование. Включает

1. оказание помощи в осуществлении и осмыслении информацииии
2. оказание помощи в самоанализе
3. ознакомление персонала с условиями высокого профессионального развития
4. повышение уровня социально-психологической компетенции
5. информирование сотрудников и методики проф взаимоотношений
5. подготовка информации о принятии решения
6. предоставление информации о состоянии объекта управления
7. предоставление информации о специфике информации и методах ее представления
8. предоставление информации о проблемах организации

2) адаптационное консультирование (направлено на оказание помощи лицам при освоении новой должности, в целях ускорения и улучшения процесса адаптации). Выделяется:

- Гигиеническая

-Социально-психологическая

-Профессиональная

-Организационная - статус, правила и нормы организации.

-Экономическая адаптация

3) стимулирующее консультирование (при профессиональных нарушениях)

Стимулирующее проф консультирование предусматривает оказание помощи лицам, переживающим профессиональную стагнацию, депрессию. Главным при этом является формирование у клиента внутренней готовности к осознанному и самостоятельному построению, корректировке и реализации перспектив своего профессионального развития, повышения квалификации, профессионального роста и карьеры. Важно обогатить представление личности о своих профессиональных возможностях, заложить уверенность в собственных силах и мотивировать профессиональное самосовершенствование.

- диагностика проф деструкций

-разработка индивидуальных планов

- проведение тренингов личностного роста и повышение уровня квалификации.

4) корректирующее консультирование - помощь людям в устранении недостатков

1. изменение неэффективных методов и установок

2. преодоление эмоциональных переживаний

3. преодоление инерции

4. формирование новой картины деятельности

5) реабилитационное

Реабилитационное консультирование направлено на оказание помощи людям с психотравмами. Специалисты в этой области помогают в восстановлении ПВК, устранении деструкций, проф. стагнаций и пр.

Реализация этого направления, помимо владения психотехнологиями активизации потенциала личности и техникой психоанализа, требует наличия определенной правовой компетентности. Оказание морально-эмоциональной поддержки, формирование активной позиции, оптимизма являются важными составляющими этого вида консультирования.

6)карьерное

Карьерное консультирование - межличностный процесс, имеющий целью помочь индивидам в решении проблем развития их карьеры. Развитие карьеры включает в себя процесс выбора, освоения, адаптации и продвижения в профессии. Развитие карьеры является процессом всей жизни, который динамически взаимодействует с другими сторонами жизни. Круг относящихся к карьере проблем включает в себя снятие неопределенности и нерешительности в выборе карьеры, рост эффективности деятельности, борьбу со стрессом, адаптируемость, несоответствия человека и рабочей среды, а также проблему неадекватной или неудовлетворительной интеграции профессиональных и иных жизненных ролей

Карьерное консультирование – процесс определения цели, которой человек хочет достичь в своей профессиональной деятельности, и разработка конкретного сценария, следуя которому он сможет реализовать карьерные планы.

Этапы:

-ознакомительная беседа

-определение проблемы

-оценка личных характеристик и профессиональных качеств

-обсуждение выявленных проблем и возможных вариантов решения

- реализация принятых решений

7) консультирование увольняемых

Консультирование уволенных - это процесс, в ходе которого уволенному предоставляется профессиональная помощь, рекомендации, руководство и обучение с целью улучшения его самосознания, пересмотра карьерных целей и нахождения новой работы в соответствии с оцениваемыми потребностями и способностями. В качестве систематической процедуры такое консультирование стимулирует конструктивные усилия клиента по адаптации к ситуации потери работы, вовлечению в процесс принятия решений, планированию эффективных стратегий и включению в процесс поиска новой работы.

Услуги такого консультирования предоставляются увольняемым работникам их организацией бесплатно. Организации оценивают такую форму консультирования как позитивное и экономически оправдывающее себя средство решения личностных, правовых и связанных с общественной репутацией организации вопросов, касающихся ее действий и политики в области увольнения.

49. Методы организационного консультирования, их характеристика и предназначение.

Основные методы организационного консультирования, используемые на разных этапах работы с заказчиком.

Методы диагностики организации:

1) методы сбора информации: анализ документации (нормативные документы, планы развития организации и т.п.); наблюдение (например, поведение руководителей на совещаниях, поведение секретарей, сотрудников во время перерывов и в рабочее время); анкетирование; экспертные оценки (специально организованные); индивидуальные беседы с персоналом;

2) методы обработки и анализа информации:

- метод анализа проблем - по следующим позициям: кто или что является причиной проблем; где локализована проблема; когда проявляется (или возникла) проблема; в какой степени проблема опасна, т.е. интенсивность проблемы;

- метод анализа сил воздействия (например, путем соотнесения отрицательных и положительных эффектов воздействия);

- метод анализа возможного влияния (цель - выяснение степени влияния на проблему различных факторов и выделение наиболее существенных факторов);

- метод сравнения (например, сравнение со стандартами работы в данной отрасли или по данной профессии).

Методы определения приоритетов проблем:

1) метод дерева целей (позволяет наглядно представить соотношение и взаимообусловленность различных целей и задач организации);

2) метод графа проблем. Сначала строится матрица проблем, которая оценивается экспертами. Затем определяются причинно-следственные связи между проблемами. Далее строится (рисуется) " граф" проблем: кружочком обозначена проблема (ее величина показывает значимость данной проблемы) и стрелочками обозначаются связи между проблемами.

Методы разработки решений в процессе управленческого консультирования:

1) основные методологические подходы к разработке решений:

- устранение узких мест (т.е. факторов, негативно влияющих на работу организации);

- концепция " идеальной системы". Выделяют следующие уровни рассмотрения такой идеальной системы: теоретическая система (выпуск продукции не лимитирован ни рынком, ни ресурсами, ни другими ограничениями) - реально такой системы быть не может, но для осмысления возможностей это полезно; идеальная система в перспективе (предполагается, что при определенных усилиях к такому " идеалу" можно прийти); технически возможный вариант улучшения организации; конкретные рекомендации по внедрению инноваций - четвертый уровень.

50. Понятие организационных конфликтов, методы их разрешения и профилактики.

Конфликт - это наиболее острый способ разрешения значимых противоречий.

Организационный конфликт — это противоречие, возникающее между работниками, коллективами организации в процессе их совместной трудовой деятельности из-за противоположности (несовпадения) интересов, отсутствия согласия, даже конфронтации в процессе решения каких-либо деловых вопросов.

Существует достаточно много методов управления конфликтами. Укрупнено их можно представить в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область применения:

• 1) внутриличностные, т.е. методы воздействия на отдельную личность;
• 2) структурные, т.е. методы по устранению организационных конфликтов;
• 3) межличностные методы или стили поведения в конфликте;
• 4) переговоры;
• 5) ответные агрессивные действия. Эту группу методов применяют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп.

1 Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека. Некоторые авторы предлагают использовать способ «я-высказывание», т.е. способ передачи другому лицу вашего отношения к определенному предмету, без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение.

2 Структурные методы, т.е. методы воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные цели, использование систем вознаграждения.

Разъяснение требований к работе - метод реализуется в виде составления соответствующих должностных инструкций (описаний должности), распределения прав и ответственности по уровням управления.

Координационные и интеграционные механизмы. Это еще один метод управления конфликтной ситуацией. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный знает, чьи решения он должен исполнять. Не менее полезны средства интеграции, такие как межфункциональные группы, целевые группы, межотдельские совещания.

Общеорганизационные комплексные цели. Идея, лежащая в основе этой методики - направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей для избежания дисфункциональных последствий.

3 Межличностные стили разрешения конфликтов

Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Его позиция - не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями.

Сглаживание. При таком стиле человек убежден, что не стоит сердиться, потому, что «мы все- одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». Такой «сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности.

Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Такой стиль может быть эффективен там, где руководитель имеет большую власть над подчиненными

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени.

Решение проблемы. Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто использует такой стиль, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации.

4. Переговоры представляют широкий аспект общения, охватывающий многие сферы деятельности индивида. Как метод решения конфликтов переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон.

Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий:

• - существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликту;
• - отсутствие значительного различия в возможностях (силе) субъектов конфликта;
• - соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров;
• - участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать решения в сложившейся ситуации.

Каждый конфликт в своем развитии проходит несколько этапов. На некоторых из них переговоры могут быть не приняты, так как еще рано, а на других будет уже поздно их начинать, и тогда возможны только ответные агрессивные действия.

Правильно организованные переговоры проходят последовательно несколько стадий:

• - подготовка к началу переговоров (до открытия переговоров);
• - предварительный выбор позиции (первоначальные заявления участников об их позиции в данных переговорах);
• - поиск взаимоприемлемого решения (психологическая борьба, установление реальной позиции оппонентов);
• - завершение (выход из возникшего кризиса или переговорного тупика).
• - Для снижения интенсивности и разрешения конфликтов могут быть использованы методы, связанные:
• - с усилением административного давления (давления власти) на конфликтующих со стороны высшего руководства;
• - с изменением порядку расходования или перераспределением ресурсов;
• - с изменением в технологиях производства или декомпозиции (разделении) технологий и их распределении между структурными подразделениями;
• - с изменением структуры организации с последующим перераспределением функций (в том числе объединением или разделением подразделений на части);
• - с введением специального интеграционного звена: общий руководитель, куратор и т.п.

Приведенный ниже перечень правил дает ориентиры для линии поведения, которая противодействует возникновению конфликтов.

Основные правила:

• - Признать друг друга.
• - Слушать не перебивая.
• - Демонстрировать понимание роли другого.
• - Выяснить, как другой воспринимает конфликт, как он себя при этом чувствует.
• - Четко формулировать предмет обсуждения.
• - Устанавливать общие точки зрения.
• - Выяснить, что вас разъединяет.
• - После этого снова описать содержание конфликта.
• - Искать общее решение.
• - Принять общее «коммюнике».

Общие рекомендации по разрешению конфликтной ситуации могут быть сведены к следующему.

• 1 Признать существование конфликта.
• 2 Определить возможность переговоров.
• 3 Согласовать процедуру переговоров.
• 4 Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта.
• 5 Разработать варианты решений. Стороны при совместной работе предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий.
• 6 Принять согласованное решение.
• 7 Реализовать принятое решение на практике.

Профилактика конфликтов – это деятельность, направленная на недопущение их возникновения и разрушительного влияния на ту или иную сторону, тот или иной элемент общественной системы, т. е. воздействие на субъектов или факторы среды, которые в будущем могут стать источником конфликта. Такая деятельность представляет собой активное вмешательство управляющего субъекта в реальный процесс общественных отношений людей, в их взаимодействие в различных сферах жизни. Профилактика конфликта предполагает умение руководителя предвидеть, прогнозировать ход событий в организации.

Методы профилактики, влияющие на субъективные и объективные отношения в организации (и причины конфликтов):

– формирование сильной организационной культуры, основанной на социальной справедливости и солидарности;

– создание в организации стройной системы социального партнерства;

– строгое соблюдение законов и норм организации;

– формирование у персонала культуры поведения, уважения к правам личности, взаимного доверия, взаимной толерантности;

– учет психологических особенностей работников, их взаимных симпатий при формировании рабочих групп и выборе стиля руководства;

– создание системы мотивации персонала с учетом предпочтений каждого работника.

Предупреждение конфликта предусматривает своевременность действий по предупреждению возможных коллизий: устранение реального предмета конфликта; привлечение в качестве арбитра незаинтересованного лица; готовность подчиниться его решению; стремление сделать так, чтобы один из конфликтующих отказался от предмета конфликта в пользу другого.

Профилактика конфликтов – это ежедневная деятельность менеджеров по формированию сплоченного трудового коллектива и своевременному решению производственных вопросов. Служба управления персоналом выполняет функции диагностики морально-психологического климата в коллективе, подбора работников с учетом их психологических свойств и качеств, изучения социальных потребностей работников и разработки системы мотивации персонала, поддержание организационной культуры и т. д.

Если предотвратить конфликт не удалось, необходимо провести социально-психологическую диагностику всех сторон и элементов конфликта и выбрать наиболее подходящий способ и метод его разрешения.

51. Сущность и содержание организационно-управленческих конфликтов.

Различие людей во взглядах, несовпадение восприятия и оценок тех или иных событий достаточно часто приводят к спорной ситуации.

Конфликтная ситуация – это противоречивые позиции сторон по какому либо поводу, стремление к противоположным целям, использование различных средств по их достижению, несовпадение интересов, желаний и т.д.

Субъектами конфликта являются участники конфликтного взаимодействия, в качестве которых могут выступать отдельные личности, группы, организации.

Объектом конфликта становится то, на что претендует каждая из конфликтующих сторон, что вызывает их противодействие, предмет спора.

Конфликт – это наиболее острое противоречие между субъектами конфликта, способ его разрешения, возникающий в процессе взаимодействия субъектов конфликта и сопровождающийся, как правило негативными эмоциями.

Конфликт – борьба за ценности и претензии на определенный статус, власть, ресурсы в которой целями является нейтрализация, нанесения ущерба или уничтожение противника. (Л.Козер – американский специалист по соц. конфл.)

Конфликт – столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений и взглядов двух или более людей. (Бородкин, Коряк)

Конфликт = конфликтная ситуация + инцидент

В российской управленческой науке существует единогласный подход относительно признаков конфликта:

- наличие ситуаций, воспринимаемой участниками, как конфликтной;

- желание участников конфликта продолжить конфликтное взаимодействие до достижений своих целей;

- осознание конфликтного взаимодействия двух сторон третьей стороной.

Или

1) наличие противоречий

2) нанесение ущерба оппоненту противоборство

3) взаимодействие вне норм и правил поведения, общения, деятельности

4) формирование образа врага

Виды организационных конфликтов:

1. по времени протекания: кратковременные, конфликт стычка, долговременный.

2. Направленности действия: вертикальные, между различными уровнями иерархии, руководитель – подчиненный; горизонтальные, между руководителями одного уровня; диагональные;

3. От характеру отношений участников: межличностные, межгрупповые; между личностью и группой

4. По степени выраженности: открытые, скрытые, потенциальные;

5. По способу разрешения: антагонистические (до победы), компромиссные (соглашение достигается путем взаимных уступок).

6. По функциям: конструктивные и деструктивные.

7. по числу участников: локальный и тотальный

8. по объекту: ресурсный, ролевой, из-за идей норм, принципов, взглядов итд

Особенностью организационных конфликтов является то, что они являются следствием организационного регламентирования деятельности личности: применение должностных инструкций, внедрения формальных структур управления организацией и др.

Функции конфликта:

а) позитивная, ведет к разрядке напряженности между конфликтующими сторонами, сплачивает конфликтующие стороны, особенно если есть противоборство с внешней стороны;

б) негативная, ведет к эмоциональным и материальным затратам, снижению дисциплины в организации, ухудшается морально-психологический климат, ущербу работе по достижении конечной цели.

«Шлейф конфликта» – очень сложно восстанавливать взаимоотношения после конфликта.

Динамика конфликта – ход развития конфликта, его изменение под воздействием внутренних механизмов конфликта.

1. возникновение противоречия

2.осознание хотя бы одним участником

3.попытка решить противоречие не прибегая к конфликту

4. инцидент

5. эскалация конфликтного взаимодействия

6. апогей конфликта

7. спад конфликта

8. завершение (постконфликтная стадия)

Можно выделить ряд периодов и этапов:

1. период латентный (скрытый) – возникновение проблемы, осознание конфликта субъектами, попытка решить неконфликтными методами, возникновение предконфликтной ситуации;

2. период открытый, эскалация и кульминация конфликта – инцидент (действие), эскалация (неадекватная оценка, сужение разумной сферы), сбалансированное противодействие, завершение конфликта;

3. период постконфликтный – полная нормализация отношений.

Объективные и субъективные причины возникновения.

Объективные причины конфликтов:

- ограниченность ресурсов, подлежащих распределению;

- различия в целях, ценностях, методах поведения, уровне квалификации, образования;

- взаимозависимость заданий, неправильное распределение ответственности; - плохие коммуникации.

Вместе с тем объективные причины только тогда являются причинами конфликта, когда сделают невозможным личности или группе реализовать свои потребности, заденут личные или групповые интересы. Реакция индивида во многом определяется социальной зрелостью личности, допустимыми для нее формами поведения, принятыми в коллективе социальными нормами и правилами.

Субъективные причины конфликтов:

1. Организационно – правовые причины конфликтов:

А) структурно – организационная, суть ее в том, что в некоторых организациях структура не позволяет решить все поставленные перед ними задачи;

Б) функционально – организационная, организация осуществляет неоптимальные функции взаимодействия с внешней средой и внутренней средой организации;

В) личностно – функциональные причины связаны с несоответствием работника его квалификации, а также требованиям нравственного и этического характера;

Г) ситуативные причины связаны с неправильным принятием управленческого решения;

2. Социально – психологические причины конфликтов обусловлены факторами вступления субъектов в определенную социальную группу. Их подразделяют:

А) неудовлетворительные коммуникации в группе, что приводит к искажению и потери информации;

Б) несовпадение ролевого взаимодействия (старший, равный, младший);

В) неодинаковые подходы к решению проблем, недопонимание людьми, того, что они расходятся во мнении, разные подходы к одному событию, объекту;

Г) неодинаковая оценка событий, ситуаций, внутригрупповой фаворитизм.

3. Личностные причины:

а) психологическая неустойчивость – люди не терпят замечаний, возражений; б) плохо развитая способность к эмпатии, чувству сопереживания, взаимопроникновения;

в) различная акцентуация личности; г) несоответствие поведения субъектов их ожиданиям (желаемое, допустимое, нежелаемое, недопустимое поведение). Знание причин возникновения конфликта позволяет их предупредить.

Существует несколько способов определения причин конфликтного поведения. Один из них метод картографии конфликта. Суть его состоит в графическом отображении составляющих конфликта, в последовательном анализе поведения участников конфликтного взаимодействия, в формулировании основной проблемы, потребностей и опасений участников, способов устранения причин, приведших к конфликту.

52. Деятельность руководителя по урегулированию организационных конфликтов.

На эффективность урегулирования конфликта влияет выбор руководителем способа его разрешения. Обладая властью по отношению к подчиненным, руководитель может использовать любой тип медиаторства: третейский судья, арбитр, посредник, консультант, помощник, наблюдатель.

Существуют два подхода к пониманию роли руководителя в урегулировании конфликта:

1. Руководителю целесообразно ориентироваться на роль посредника в конфликте, а не арбитра. Арбитраж менее эффективен в разрешении межличностных конфликтов, так как:

• побуждает руководителя к поиску истины, а не нормализации человеческих отношений;
• принятие решения в пользу одной из сторон вызывает у другой стороны негативные реакции в адрес арбитра;
• принятие решения руководителем закрепляет его ответственность за реализацию этого решения.

2. Руководителю необходимо уметь гибко применять все типы медиаторства. Но основными для руководителя являются роли арбитра и посредника.

Роль арбитра для руководителя целесообразна при урегулировании конфликтов по вертикали, то есть когда оппоненты находятся в подчинении друг у друга.

Общие требования к руководителю, выступающему в роли посредника:

• он независим или относительно независим от участников конфликта;
• в своих действиях подчеркнуто нейтрален;
• он организует и ведет переговоры;
• с позиции нейтралитета он должен быть вне всякого подозрения;
• посредник есть слуга сталкивающихся сторон. Переговоры, их периодичность, время — не являются предметом его самореализации;
• его главная забота — продуктивность встреч;
• действия посредника сводятся к поддержанию порядка, ведению конструктивной дискуссии, выдвижению предложений в ту или иную сторону для преодоления разногласий;
• посредник не имеет права ни говорить, ни делать что-либо в усиление позиции какой-либо одной из сторон;
• ему не следует бояться и задавать вопросы на уточнение или понимание. Куда хуже, если из-за непонимания нить дискуссии уплывет из рук ее организатора;
• посредник не должен подгонять дискутирующих: обычно участники переговоров к этому относятся негативно.

Особенности посредничества:

• посредничество используется, когда стороны приходят к выводу о невозможности справиться с обстоятельствами конфликта самостоятельно;
• у посредника не имеется административной власти в выработке решений по выходу из конфликта;
• посредник отвечает за честное ведение переговоров, но не за конкретное соглашение.

Власть посредника свойственна его возможности призывать к сторонам в целях достижения соглашения, основанного на их собственных интересах или прошлых действиях или же на репутации самого посредника как полезного ресурса.

Немногие из руководителей способны выполнять роль посредников. Эти действия требуют специально подготовленного персонала.

Рис. Этапы деятельности руководителя по урегулированию конфликта между подчиненными

53. Посредничество в переговорах по урегулированию конфликтов: роли, тактики и последовательность действий руководителя-медиатора.

Переговоры — это процесс достижения соглашения

В переговорном процессе важным фактором, влияющим на его результативность, является участие третьей стороны.

В роли третьей стороны (медиатора) при урегулировании конфликтов могут выступать один человек, иногда группа из двух-трех и более профессионалов, а также и государство.

Медиация — один из древних способов разрешения конфликта. Она была известна в древнем Китае, странах Африки, где старейшины рода выступали в качестве профессиональных медиаторов, обеспечивая бесконфликтное решение проблемных ситуаций.

В роли третьей стороны в конфликте могут выступать как официальные, так и неофициальные медиаторы.

Роли:

Выделяют несколько ролей третьей стороны в конфликте:

• третейский судья;
• арбитр;
• посредник;
• консультант;
• помощник;
• наблюдатель.

Третейский судья — наиболее авторитарная роль, так как он изучает проблему, выслушивает обе стороны и выносит решение, которое не оспаривается.

Арбитр также обладает значительными полномочиями. Конфликт поступает на рассмотрение арбитра, участвующие стороны становятся в своих действиях пассивными и реактивными относительно действий арбитра. Выработанный приговор может носить консультативный (т.е. использоваться в качестве совета) или обязывающий характер. Стороны могут не согласиться с решением и обжаловать его в вышестоящих инстанциях.

Посредник — более нейтральная роль. Будучи профессионалом, он обеспечивает конструктивное обсуждение проблемы. Окончательное решение остается за оппонентами.

Консультант — квалифицированный и непредвзятый специалист, выступающий в качестве третьей стороны. Он должен быть ученым-практиком, экспертом. Консультирование — новаторская форма вмешательства в конфликт.

Помощник участвует в урегулировании конфликта с целью организации встреч и переговоров, не вмешиваясь в обсуждение по поводу содержания проблемы и принятия окончательного решения.

Наблюдатель своим присутствием сдерживает конфликтующие стороны от взаимной агрессии или от нарушения уже достигнутых договоренностей.

Тот или иной тип участия третьей стороны в конфликте зависит от конкретной ситуации. Так, роль третейского судьи или арбитра эффективна при ужесточении конфликта, необходимости принятия быстрого решения.

Тактики взаимодействия медиатора с оппонентами в ходе переговоров могут быть различными:

1. Тактика поочередного выслушивания на совместной встрече. Применяется для уяснения ситуации и выслушивания предложений в период острого конфликта, когда разъединение сторон невозможно.

2. Сделка. Ее специфика в том, что посредник стремится больше времени вести переговоры с участием обеих сторон. При этом основной упор делается на принятии компромиссных решений.

3. Челночная дипломатия. Медиатор разделяет конфликтующие стороны и постоянно курсирует между ними, согласуя различные аспекты соглашения. В результате обычно достигается компромисс.

4. Давление на одного из оппонентов. Большую часть времени третья сторона посвящает работе с одним из участников, в беседах с которым доказывается ошибочность его позиции. В конечном итоге, данный участник идет на уступки.

5. Директивное воздействие предполагает акцентирование внимания на слабых моментах в позициях оппонентов, ошибочности их действий по отношению друг к другу. Цель - склонение сторон к примирению.

Ситуации, с которыми сталкивается медиатор, сложны и разнообразны. Поэтому процесс медиации не имеет жесткой структуры. Можно выделить лишь три основные этапа:

1. Знакомство с конфликтом и конфликтующими сторонами. Медиатор изучает историю проблемы, требования оппонентов. Многие конфликты носят специфический характер, медиатору приходится вникать в проблему, читать соответствующую литературу, консультироваться со специалистами.

2. Работа с конфликтующими сторонами. Медиатор, как правило, многократно встречается с каждой из сторон с целью их подготовки к проведению совместных переговоров (уточняются требования, снимаются обвинения, смягчаются формулировки и т.д.).

3. Ведение переговоров - наиболее важный этап. В ходе них медиатор выполняет ряд функций: ведущего, тренера, " толкача", педагога и т.д. Он следит за тем, что и как говорят оппоненты, при необходимости поправляя, подбадривая или осуждая их. Важно, чтобы каждая встреча была отмечена пускай небольшим, но реальным продвижением вперед.

Этапы медиации:

1. анализ и ситуации и отношений

2. определение проблемы

3. разогрев (снятие психологических барьеров)

4. снятие препятствий (эмоциональных барьеров)

5. поиск решения

6. принятие решения

7. заключение соглашения

8. прояснение ситуации (семейный конфликт, конфликт между друзьями)

Существует ряд факторов, которые влияют на эффективность деятельности третьей стороны в конфликте:

· основным фактором является мотивированность обеих сторон на совместную работу, готовность учесть мнение посредника. принять предлагаемое им решение;

· эффективность медиации определяется особенностями характера деятельности третьей стороны;

· настойчивость в действиях третьей стороны оказывается результативной тогда, когда разногласия участников связаны с принципиальными для них вопросами и когда напряженность конфликта особенно высока;

· степень напряженности конфликта;

· длительность конфликта. Затяжные конфликты менее поддаются регулированию, чем скоротечные:

· характер отношений сторон. Чем сложнее, напряженнее взаимоотношения, тем менее эффективно посредничество;

· выбираемые тактики и техники урегулирования конфликтов,

· определяемые ситуацией, а не особенностями медиатора.

54. Общение как коммуникативная деятельность. Интерактивный, коммуникативный и перцептивный аспекты общения.

Коммуникационное общение — это многообразные формы и способы информационного взаимодействия людей. В его процессе благодаря установившимся контактам происходят восприятия людьми каких-то сведений, настроений, распространение или пресечение слухов, поддержка или развенчание источника информации. Вполне понятно, что все деловые люди должны владеть техникой живого контакта как на индивидуальном, так и на коллективном уровне, а также умением обращаться со словом.

Общение — это взаимодействие по меньшей мере двух личностей, вид самостоятельной человеческой деятельности, атрибут других видов человеческой деятельности. Общение — важнейший фактор не только становления и самосовершенствования человека, но его духовного и физического здоровья. Кроме того, общение — универсальный способ познания других людей, своего внутреннего мира. Благодаря общению человек обретает свой неповторимый набор личностно-деловых качеств.

В деловом общении выделяют три аспекта — коммуникативный, интерактивный и перцептивный.

Коммуникативный аспект общения — это обмен информацией и ее понимание, причем средства коммуникации подразделяют на: речевые; невербальные (жесты, мимика, пантомимика); паралингвистические (качество голоса, его тональность, диапазон); экстралингвистические (паузы, смех, плач, темп речи); пространственно-временные (дистанция, время).

Интерактивный аспект общения — взаимодействие партнеров, заключается в организации взаимодействия между людьми. В нем различают:

• сотрудничество;
• противоборство;
• уклонение от взаимодействия;
• однонаправленное содействие;
• контрастное взаимодействие;
• компромиссное взаимодействие.

Сотрудничество — общение, при котором оба партнера содействуют друг другу, активно способствуют достижению индивидуальных и общих целей совместной деятельности.

Противоборство — общение, при котором партнеры противодействуют друг другу и препятствуют достижению индивидуальных целей.

Уклонение от взаимодействия — партнеры стараются избегать активного сотрудничества.

Однонаправленное содействие — один из партнеров способствует достижению целей другого, а второй уклоняется от сотрудничества.

Контрастное взаимодействие — один из партнеров старается содействовать другому, который, однако, активно противодействует ему.

Компромиссное взаимодействие — оба партнера отчасти содействуют, отчасти противодействуют друг другу.

Перцептивный аспект общения — это восприятие одним партнером другого. Перцептивная сторона включает процесс восприятия друг друга собеседниками и установление на этой основе взаимопонимания. Оно зависит от личностных качеств воспринимающего, от его жизненного опыта, моральных установок, ситуаций и т.д.

Необходимо знать следующие особенности перцепции: идентификация, стереотипизация, рефлексия, обратная связь, эмпатия.

Идентификация — это уподобление себя другому, когда представление о внутреннем состоянии партнера вырабатывается на основе попытки поставить себя на его место.

Стереотипизация — это восприятие партнера на основе некого стереотипа, т.е. прежде всего как представителя определенной социальной группы.

Рефлексия — попытка одного партнера детально представить и пережить то, как его воспринимает другой.

Обратная связь — это осмысление ответных реакций партнера по общению.

Эмпатия — это эмоциональный отклик на поведение и высказывание партнера.