Стиль управления.

Одной из наиболее распространенных теорий лидерства является теория лидерства К. Левина (1938 г.).

Она выделяет три стиля лидерства:

• авторитарный стиль лидерства — характеризуется жесткостью, требовательностью, единоначалием, превалированием властных функций, строгим контролем и дисциплиной, ориентацией на результат, игнорированием социально-психологических факторов;
• демократический стиль лидерства — опирается на коллегиальность, доверие, информирование подчиненных, инициативу, творчество, самодисциплину, сознательность, ответственность, поощрение, гласность, ориентацию не только на результаты, но и на способы их достижения;
• либеральный стиль лидерства — отличается низкой требовательностью, попустительством, отсутствием дисциплины и требовательности, пассивностью руководителя и потерей контроля над подчиненными, предоставлением им полной свободы действий.

Согласно теории Лайкерта, различают четыре стиля руководства:

1. Эксплуататорско-авторитарный: руководитель имеет четкие характеристики автократа, не доверяет подчиненным, редко привлекает их к принятию решений, а задачи формирует сам. Основной стимул — страх и угроза наказания, вознаграждения случайны, взаимодействие строится на взаимном недоверии. Формальная и неформальная организация находятся в противоборстве.

2. Патерналистски-авторитарный: руководитель благосклонно позволяет подчиненным принимать ограниченное участие в принятии решений. Вознаграждение действительное, а наказание — потенциальное, и то, и другое используется для мотивации работников. Неформальная организация отчасти противостоит формальной структуре.

3. Консультативный: руководитель принимает стратегические решения и, проявляя доверие, тактические решения делегирует подчиненным. Ограниченное включение работников в процесс принятия решений используется для мотивации. Неформальная организация не совпадает с формальной структурой лишь частично.

4. Демократический стиль руководства характеризуется полным доверием, основан на широком привлечении персонала к управлению организацией. Процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идет не только в вертикальных направлениях, но и по горизонтали. Формальная и неформальная организации взаимодействуют конструктивно.

44. Управленческое решение: сущность, виды, этапы. Психологические причины снижения эффективности управленческих решений.

Управленческое решение - процесс и результат выбора цели и способа ее достижения, которое выступает как предписание к действию подчиненных. Это выбор альтернатив.

Управленческое решение- высокоорганизованный социальный процесс предполагающий взаимодействия субъект и объекта, в результате которого происходит изменения организационных процессов компании.

С психологической точки зрения - процесс выбора цели, процесс принятия действий для достижения цели при дефиците времени, ресурсов и других факторов.

Виды

1) общие и организационные

2) запрограммированные и незапрограммированные

3) рациональные и нерациональные

4) вероятностные и в неопределенности

5) альтернативные и компромиссные

6) оперативные и стратегические.

В современной теории принятия решений состоит из 2х видов:

а) нормативные - специальные виды, модели принятия решений.

б) психологические - изучает модель поведения человека, как он поступает в конкретной ситуации.

Виды принятия управленческих решений:

1) коллективные и индивидуальные

2) запрограммированные и незапрограммированные - есть ли алгоритм разработки или нет.

3) плановые и экстремальные - было ли известно о принятии решения

4) срочное и несрочное

5) краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные - как скоро будет виден результат.

6) стратегические, тактические и оперативные

7) с высоким, средним и низким уровнем риска.

8) ограниченность или неограниченность вариантов.

9) рациональное и интуитивное - есть обоснование или нет.

Этапы:

1. Уяснение требуемой задачи: четкое представление целей, исходные данные, искомое, определение критериев успеха.

2. Оценка обстановки: сбор, оценка, переработка и отображение информации; определение источника информации; анализ условий достижения цели; оценка степени готовности.

3. Принятие решения: постановка проблемы; построение информационной модели проблемной ситуации (что нужно сделать); построение технологической проблемы ситуации (как?); выработка и оценка альтернатив, и выработка запасного варианта; выбор альтернатив.

4. Реализация решения

5. Контроль и коррекция хода решения

6. Оценка результатов деятельности и самого решения.

Причины снижения:

– неопределенность информации и целей;

– необходимость выбора между эмоционально привлекательным и рациональным способами разрешении противоречий;

– снижением уровни мотивации в связи с повышением сложности ситуации;

– динамичность ситуации, которая ставит руководителя в противоречивые условия: действовать “быстро” или “наилучшим образом”;

– дивергенции целей столкновение целей отдельных отраслей, отделов, служб; особенно там, где они считают свою деятельность приоритетной;

– отстаивание “институциональной идентичности” несоответствия формальной и неформальной структур организации общим целим и задачам;

– чрезмерная централизация управления, препятствующая полноценному вовлечению членов организации в деятельность по достижению целей;

– различная чувствительность персонала к внешним воздействиям

В свое время Д. Сэвидж обратил внимание на то обстоятельство, что человек руководствуется при выборе не объективными, а субъективными значениями вероятности событий. Это положение нашло ряд экспериментальных подтверждений в психологических исследованиях.