Методы исследования межличностных отношений в группах.

Выделяют следующие методы:

- социометрический;

- референтометрический;

- изучение мотивационного ядра межличностных выборов;

- изучение сплоченности коллектива.

Различают слабые и сильные критерии выбора. Чем важнее для человека наме чаемая деятельность, чем более длительное и тесное общение она предполагает, тем сильнее критерий выбора. Обычно в исследовании сочетаются вопросы разных типов. Они подбираются так, чтобы выявить стремление человека к общению с членами группы в различных видах деятельности (труде, учении, досуге, дружбе и т. д.):

В результате социометрического эксперимента руководитель получает не толь ко сведения о персональном положении каждого члена группы в системе межлич ностных взаимоотношений, но и обобщенную картину состояния этой системы. Характеризуется она диагностическим показателем - уровнем благополучия взаи моотношений (УБВ).

Основные аспекты понятия «команда»

Команда - это небольшая группа людей, взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей. Организация команды строится на продуманном позиционировании участников, имеющих общее видение ситуации и стратегических целей, и владеющих отработанными процедурами взаимодействия.

Команда проходит эволюцию от рабочей группы, которая создается для выполнения того или иного вида деятельности, до команды высшего качества.

Легче всего объяснить суть каждой из ступеней развития команды на основе простых математических операций, предложенных Folsom.

Рабочая группа 1+1=2

Рабочая группа достигает результата, равного сумме стараний каждого из участников. Они используют общую информацию, обмениваются идеями и опытом, но каждый несет ответственность за свою работу независимо от результатов деятельности других членов группы.

Потенциальная команда 1+1=2

Это как бы первая ступень в преобразовании рабочей группы в команду. Основными условиями будут выступать: количество участников (6-12), наличие ясной цели и задач, совместный подход к их достижению.

Что касается псевдокоманды, то обычно она создается по необходимости или представленной возможности, но в ней не создается условий для командного взаимодействия, не делается упор на разработку общих целей. Такие группы, даже если и называют себя командой, самые слабые с точки зрения влиятельности их деятельности.

Реальная команда 1+1=3

В ходе своего развития члены команды становятся решительными, открытыми, преобладает взаимопомощь и поддержка друг друга, и растет эффективность деятельности. Положительным эффектом также может быть влияние их примера взаимодействия в группе на другие группы и организацию в целом.

Команда высшего качества 1+1+1=9

Не все команды достигают этого уровня - когда они превосходят все ожидания и обладают высоким уровнем влиятельности на окружение. Такая команда характеризуется:

высоким уровнем навыков командной работы,

разделением лидерства, ротацией ролей,

высоким уровнем энергетики,

своими собственными правилами и нормами (что может быть проблематичным для организации),

заинтересованностью в личностном росте и успехе друг друга.

Движение от фазы к фазе развития группы непосредственно связано с повышением эффективности работы команды. Выделяют такие атрибуты команды высшего качества, как:

общее видение, придающее значение выполняемой деятельности,

способность действовать в жестких временных рамках,

высокий уровень коммуникативной компетентности,

деятельность за границами «зоны комфорта»,

периодические проверки качества работы,

общая вовлеченность,

самостоятельная разработка путей достижения цели,

совместное празднование успехов на пути к достижению цели.

Эффективная команда

Цели эффективной команды

Поскольку цели являются основной составляющей организации, правомерен вопрос о том, какие цели ставит перед собой эффективная команда. Существует несколько точек зрения на этот счет.

Covey (1996) считает, что такая команда ставит перед собой цель эффективно действовать на пяти уровнях: межличностном (взаимодействие членов команды), управленческом (работа с руководителями), социальном (межгрупповом), организационном (как продуктивная часть организации) и личном (понимание, мотивация, личностный рост).

С ним согласуется и список целей, предложенный Howell (1990). Он выявил пять целей, достижение которых обеспечивает создание эффективной команды. Он говорит, что команда должна:

1. Прояснить и согласовать обязанности каждого.

2. Развивать кооперацию, координацию и коммуникацию как на внутрикомандном, так и на межкомандном уровнях.

3. Выявить и разрешить потенциальные проблемы, которые могут помешать их деятельности.

4. Быть открытыми по отношению к новым творческим способам решения задач

5. Задавать стандарты качества.

Качества эффективной команды

Несмотря на разнообразие видов команд и выполняемой ими деятельности, все же можно выделить несколько основных качеств, которые кажутся присущими большинству эффективных команд.

Koehler (1989) выявил три такие характеристики:

- Эффективные команды не только понимают свои собственные цели, но и осознают, каким образом их достижение повлияет на эффективность деятельности всей организации

- Они знают, что хотя для какие-то целей и достаточно индивидуального подхода, большинство из них требует совместных усилий по их достижению

- Члены такой команды способны не только понять, но и оценить и использовать личностные и профессиональные особенности каждого из них.

May и Schwoerer (1994) также разработали список черт, присущих эффективной команде. Он включает в себя:

- успешность выполняемой деятельности,

- формирование позитивного социального окружения,

- вербальное подкрепление и поощрение,

- интерпретацию и разрешение проблем, связанных со стрессом в ходе выполнения работы.

Продуктивность эффективных команд

Что же может сподвигнуть команды на продуктивную деятельность? Для ответа на данный вопрос также приведем точки зрения нескольких авторов.

McCullough (1995) обнаружил пять способов повышения продуктивности. Хотя и кажется сомнительным его уверения в том, что можно достигнуть высокого уровня продуктивности за 90-120 дней, тем не менее эти пять способов, несмотря на некоторую безаппеляционность, представляют собой интерес.

1. Миссия, ценности и видения компании должны разделяться членами команды.

2. Следует изменить парадигмы руководства.

3. Необходима новая методология.

4. Важно принимать во внимание возрастные когнитивные особенности членов команды.

5. Обязателен «мощный старт» - поддержка руководителей, предварительные тренинги для участников и возможность кардинальных изменений.

Gustafson и Kleiner (1994) предлагают более развернутый список качеств, необходимых для повышения продуктивности. Причем качества эти выделяются непосредственно во время деятельности.

1. Разделяющий стиль лидерства.2. Пересечение обязанностей.3. Определенность цели.4. Отлаженность коммуникации.

5. Сфокусированность на будущем.6. Сфокусированность на задачах.7. Наличие творческих талантов.8. Быстрая реакция.

Таким образом, наполнение трех составляющих эффективной команды частично пересекающимися качествами дает развернутую картину критериев для образования команды и путей ее развития, на которые, в свою очередь, опираются консультанты по организационному развитию и тренеры по командообразованию. Один из эффективных методов командообразования - практический тренинг.

Говоря о команде в целом, не стоит забывать о том, что любая команда состоит из отдельных индивидов. Поэтому говоря об эффективности команды, стоит упомянуть о таких вещах, как уполномочивание, необходимые навыки и личное участие каждого.

1. Уполномочивание

Это термин давно стал притчей во языцех - как мощный фактор мотивирования людей и повышения эффективности работы. Чаще всего в этой связи упоминают 4 категории базовых мотиваторов: принадлежность, признание, личная самоценность и контроль. Уполномочивание подразумевает перераспределение власти и обязанностей таким образом, чтобы человек мог принимать решения и контролировать свою собственную работу. Таким образом можно говорить о неком воодушевлении - каждый человек чувствует личную самоценность, что помогает ему признавать и поддерживать других.

2. Необходимые навыки

Было бы наивно предположить, что любая группа индивидов сможет перерасти в эффективную команду. Возможность такая есть, и во многом она определяется не столько личностными особенностями каждого, как обладанием определенных навыков. McCullough (1995) выделяет пять таких навыков:

1. Навыки участия (в совместной деятельности).

2. Навыки управления (планирование, организация, логистика и проведение встреч).

3. Навыки продумывания процесса.

4. Навыки разрешения проблем.

3. Личное участие

Без личного участия не будет команды, несмотря ни на какие тренинги, уполномочивание и поддержку руководства. Причем необходимо участие, граничащее с полной самоотдачей. Wright и Brauchle (1994) предлагают стратегию усиления такого участия, состоящую из трех компонентов: подготовки, инициации и поддержания. Она основана на факте, что чаще всего люди боятся всего неизвестного, и это означает, что они, попав в команду, не сразу начнут действовать эффективно. Члены группы должны принимать участие в подготовке создания команды, они должны иметь представление, что происходит и зачем. Будучи членами команды, они непосредственно примут участие в инициации, но участие это должно быть активное. И, наконец, без поддержания уровня развития команды любая команда легко сделает шаг назад как в продуктивности, так и во взаимодействии.

Таким образом, можно представить движение команды от полюсов неэффективности к полюсам эффективности:

ЭффективностьНеэффективность

Ясность, разделенность всеми Цели Неопределенность, несогласие

Активное участие в решении задач Участие Безразличие, безучастность

Доверие, свободное выражение Доверие Недоверие, закрытость, боязнь

эмоций критики

Признание, открытое обсуждение Конфликты Игнорирование или утаивание

Понимание точки зрения других, Принятие Преследование личных целей,

совместное принятие решения решения несогласных игнорируют

Разделяющее, совместное Лидерство Зависимость группы от одного

человека

Гибкая ротация ролей Ролевая Строгое распределение ролей