та стиль свого

життя".

216 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення

РІШЕННЯ, ПОВ'ЯЗАНІ З КАДРОВИМ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯМ

У наші дні перед тими, хто приймає рішення, постають проблеми, що стосуються кадрових питань, причому постають у такому розмаїтті, як ніколи раніше. Протягом кількох останніх років поєднання тривалого

s¹ ґ ««»•

спаду виробництва та посилення глобальної конкуренції призвели до утворення великого надлишку робочої сили. В умовах піднесення економіки компанії опиняються в протилежній ситуації нестачі працівників з потрібною кваліфікацією; одним з найголовніших наслідків цього є пошук гнучкіших підходів до вирішень подібних проблем.

Досі реакція багатьох компаній полягала в тому, що на роботу брали більшу кількість працівників на повний робочий день, таким чином, основна проблема відкладалася на потім. Але якщо і є така річ, яку компанії мусять засвоїти раз і назавжди, то це непередбачуваність майбутнього. Оскільки потреба забезпечення глобальної конкурентоспроможності загострюється, то й ключем успіху стає швидкість та спритність — здатність миттєво реагувати на можливості та загрози. Компанії повинні вміти найкращим чином використати кожний цент, набути нові навички та позбутись непотрібних старих буквально за одну ніч, аби оптимізува-ти власну ефективність.

У майбутньому питання найму на роботу вимагатимуть детальнішого розгляду. З одного боку — пропонується застосовувати ще гуманніший підхід до людей, які працюють на організацію, а з іншого необхідно, щоб витрати не позначилися на конкурентоспроможності. Сьогодні існує набагато ширший вибір варіантів, наприклад:

• наймання працівників на повний робочий день (традиційний підхід);

• залучення сторонніх підрядників

(від контролю сплачених чеків і до впровадження комплексних /Г-стратегій);

• залучення тимчасових або позаштатних працівників;

• використання послуг консультантів;

• залучення " тимчасових" менеджерів (досвідчених менеджерів, які працюють за короткостроковими контрактами).

Щодо цих останніх, питання про їх залучення завжди стоїть особливо гостро.

"...якщо і є така річ, яку компанії мусять засвоїти раз і назавжди, то це непередбачуваність майбутнього".

Реальні рішення в дії 217

РІШЕННЯ, ЩО СТОСУЮТЬСЯ ЗАЛУЧЕННЯ СТОРОННІХ ОРГАНІЗАЦІЙ

Ідеї співпраці стільки ж років, скільки й самому бізнесу. Головним чином, це є відповідь на запитання: " Що в нашому бізнесі основне, а що можна передоручити зовнішньому партнеру? " Зрозуміло, що жодна компанія не може бути найкращою в усьому. Завжди є сфера діяльності, яку не можна назвати центральною для певної компанії, порівняно з іншою, яка спеціалізується саме в цій галузі.

За останні роки виникло нове розуміння того, які функції можна практично виключити з переліку основних та передоручити їх зовнішнім партнерам. У минулому, наприклад, багато адміністративних функцій розглядалися як необхідний компонент процесу діяльності. Врешті з'ясувалося, що раніше організаціям просто не спадало на думку, що можна винести поза межі списку основних функцій компанії такі функції, як розрахунки з працівниками і партнерами, постачання готової продукції та секретарські послуги. Тепер усе змінилося, і стало модним зосереджуватись лише на центральних функціях — тих, які й забезпечують фірмі конкурентну перевагу.

Рішення, пов'язані із зовнішніми контактами, — до кого, по що, коли звернутись, та чи звертатись взагалі — мають стати однією з головних проблем сучасних організацій. Протягом своєї кар'єри з рішеннями такого типу у тій чи іншій мірі доведеться мати справу кожному менеджерові.

Одним з найскладніших рішень є рішення про задоволення потреб фірми у інформаційних технологіях (IT). У швидкозмінному світі технологій ця проблема є найбільшим головним болем тих, хто нею займається.

Ось кілька аспектів рішень про залучення сторонніх організацій:

• Забезпечення правильного балансу планових прибутків між всіма учасниками: зокрема особливої уваги заслуговує розподіл грошей між компанією та продавцем (як правило, значно більша частина грошей залишається безпосередньому розповсюджувачу чи постачальнику необхідних ресурсів, як, наприклад, у випадку прав на інтелектуальну власність на винахід нових технологій).

• Забезпечення необхідного захисту на випадок невдачі: ризик при залученні ресурсів ззовні полягає і в тому, що у разі, коли працівники організації-підрядника припустяться помилки, страждає лише компа-нія-замовник. Випадкові Гарантії часом навіть призводять до того, що ризику піддається життя людей, як, наприклад, це сталось у випадку лондонської служби швидкої допомоги.

• Контроль за скороченням робочих місць: що стається з робітниками, роботу яких передають в інші організації? Як правило, вони одержують лише частину грошей, а іншу одержує організація-посередник. То-

218 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення

му все мусить бути прораховано дуже докладно, щоб забезпечити справедливий розподіл грошей. Якщо ж цього не вдасться досягти, можна потрапити в іншу пастку: невдоволення працівників вимагатиме нових витрат коштів — включно з оплатою юридичних послуг.

• Втрата власних можливостей: неминучим наслідком використання зовнішніх ресурсів є скорочення власних можливостей організації, виконувати цю роботу. Це може мати важливі наслідки в майбутньому, якщо раптом через деякий час їй доведеться самій виконувати підряд чи якщо додаткова діяльність трансформується в основну. Окрім цього, виникає небезпека, що компанія потім пропустить важливі події чи припуститься стратегічної помилки.

• Узгодження рівнів обслуговування, що забезпечують оперативні та планові потреби організації: хоч би які заходи вживалися задля підтримання конкурентоспроможності, варто звертати особливу увагу на обслуговуючі рівні, постійно покращуючи їхнє функціонування. Вимоги покупців постійно зростають. Тому якщо в угодах наперед не закладати достатнього простору для маневру, пізніше їх переоформлення з метою встигнути за попитом обійдеться надто дорого. Наприклад, сьогодні покупці ще згодні на доставку за 48 годин, але якщо завтра конкурент запропонує доставку впродовж одного дня, може статися так, що йому нічого буде запропонувати взамін.

• Узгодження просування до нових технологій: (цей час все одно рано чи пізно настане). Невдача при цьому коштуватиме надто дорого.

(Місце рішення У звіті на тему використання зовнішніх ресурсів в Інституті вивчення питань працевлаштування, Пітер Рейлі та Пені Темкін наголошували, що прийняття рішень залежить від того, наякому рівні відбувається цей процес.

" Там, де застосовується стратегічний підхід до питання зовнішніх ресурсів, мусить бути залучений головний апарат менеджменту; а там, де судження вимагають більшої прагматичності, прийняття рішень можна залишити на оперативному рівні".

Була також запропонована діаграма, зображена на мал. 10.1.

Навіть компанії, які прийняли рішення передоручити створення своїх ІТ-систем стороннім організаціям, мають періодично переглядати це рішення, міняти підрядників чи навіть знову перебирати контроль на себе.

Коли йдеться про надто великі суми, асигновані на залучення зовнішніх ресурсів (зокрема, в процесі здійснення ІТ-проектів), рішення про замовлення підряду може обернутися для керівництва суцільним кошмаром.

Реальні рішення в дії 219

Man. 10.1. Алгоритм залучення зовнішніх ресурсів Джерело: Institute of Employment Studies

220 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення

ЗАЛУЧЕННЯ ЗОВНІШНІХ РЕСУРСІВ ДЛЯ ЗАДОВОЛЕННЯ ІНФОРМАЦІЙНИХ ПОТРЕБ

Останнім часом багато компаній приймають рішення залучати для задоволення своїх інформаційних потреб додаткові ресурси. Мері Лесіті та Леслі Вілкокс, двоє вчених з Оксфордського університету розглянули процес наближення до таких рішень на прикладі прийняття Істменом Кодаком у 1989 році одного з найголовніших рішень у його житті. В той час Істмен Кодак передоручив основний обсяг інформаційно-технічних операцій своєї фірми трьом зовнішнім партнерам. Вчинивши так, кажуть Лесіті та Вілкокс, він ініціював важливу зміну у способі застосування інформаційних технологій.

Керівництво інших компаній, що потрапили до списку " Fortune 500", також підписувало довготривалі контракти, які коштували сотні мільйонів доларів, з партнерами у сфері інформаційних технологій. Серед них були: " Continental Bank", " Enron", " First City", " General Dynamics", " McDonel Douglas" та " Xerox".

У Великій Британії, процес звернення до зовнішніх ресурсів продовжували компанії " British Petroleum", " British Aerospace" та " British Home Stores', а також центральний урядовий департамент включно з Податковою палатою та Відділом соціальної безпеки.

Фактично, розвиток цього процесу був таким інтенсивним аж до 1994 року, коли тенденція використання зовнішньої допомоги у забезпеченні IT охопила 51 відсоток організацій у Великій Британії. Власне, ця тенденція заохочувалась самим урядом та його приватизаційною політикою.

У згаданий період, пишуть Лесіті та Вілкокс, не вистачало часу для оцінки, в яких випадках рішення використати зовнішні ресурси IT було виправдано. Через три роки ці ж автори виконали масштабне дослідження низки рішень щодо IT у 40 американських та британських компаніях.

З 61-го рішення, вважають вони, 34 (56 відсотків) були успішними, 14 (23 відсотки) були невдалими та щодо 13-ти випадків (21 відсоток) ще було рано робити висновки. (Для того, щоб оцінити вплив цих рішень, було навіть винайдено спеціальний термін, який використовувся як індикатор успіху, — " виправдані результатами витрати".)

І Навіщо залучати сторонні організації для задоволення своїх інформаційних потреб?

Є кілька причин, чому інформаційні технології (IT) вимагають зовнішнього постачання ресурсів. Серед них такі:

• IT— це спеціалізована галузь, яка, аби підтримуватися на належному рівні, вимагає високого рівня компетенції та постійного вдосконалення;

• IT вимагають наявності обладнання дуже високого рівня та комп'ютерних програм, що потребують постійної модернізації;

Реальні рішення в дії 221

• для багатьох компаній IT скоріше створюють можливості для діяльності, ніж входять до сфери бізнесу;

• IT потребують періодичного постачання нової порції спеціалізованих навичок, а такого рівня фахівці надто дорогі, аби тримати їх у штаті;

• висококваліфіковані фахівці потрібні лише на короткий період часу, утримувати їх постійно коштує надто дорого;

• компанії, які спеціалізуються на IT, мають висококваліфікованих фахівців, яких не можуть собі дозволити організації, для яких IT не є основною сферою діяльності.

Рішення про залучення сторонніх організацій

оагалом, Лесіті та Вілкокс виділяють 16 аргументів на користь застосування зовнішніх ресурсів, які охоплюють фінансові, ділові, технічні та політичні аспекти. Віддаючи підряд " на сторону", компанія намагається:

• скоротити витрати;

• вдосконалити контроль за витратами, зокрема ліквідувати надлишкові;

• перенести витрати на IT з бюджету капітальних витрат на виробничі витрати;

• дозволити службовцям зосередитися на своїх головних функціях;

• задовольнити встановлені державою вимоги до ринкового випробування товарів;

• впоратися з інформаційним перевантаженням, спричиненим численними злиттями та набутками фірм;

• поліпшити рівень технічного обслуговування;

• запровадити нові технології;

• спрямовувати зусилля штатних спеціалістів з /Гу інші сфери діяльності;

• скоротити обсяги та масштаби власного виробництва;

• продемонструвати ефективність роботи (стосовно контрольних показників);

• продемонструвати " добру корпоративну волю";

• уникнути необхідності розвивати IT, які вважаються проблематичними;

• підвищити вимоги до штатних спеціалістів з IT;

• " не відстати від потягу" (" діяти, як всі");

• виправдати застосування нових IT.

На більш ніж 1200 сторінках стенограм різноманітних інтерв'ю цитовані нами автори виділили сім важливих партнерів, які впливають на результат застосування зовнішніх ресурсів. Ось вони:

• сфера охоплення;

• хто приймає рішення (головні менеджери//! менеджери);

222 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення

• процес оцінювання;

• масштаб операцій;

• тривалість контракту;

• вид контракту;

• термін контракту.

Згадане дослідження дає _змогу зробити певні висновки щодо застосування зовнішніх ресурсів, їх можна звести до кількох підсумкових тез.

• Правильне використання зовнішніх джерел — означає вибіркове їх використання: навіть пропонуючи широкий спектр операцій, пов'язаних з IT, жоден постачальник не в змозі задовольнити всі потреби, що виникають. Успіх, таким чином, залежить великою мірою від уваги менеджерів, адекватного захисту та готовності співпрацювати заради взаємної вигоди.

• Точні вивірені контракти кращі за угоди про " стратегічне партнерство": дуже часто риторику стратегічного партнерства важко відобразити у пунктах контракту, який обумовлює спільний ризик та винагороди. Як наслідок, багато таких угод вигідніші підряднику. Вивірені контракти, які чітко окреслюють спільні цілі, швидше принесуть прибуток для обох сторін.

• Короткочасні контракти кращі за довготривалі: короткочасні контракти мають три важливі переваги для замовника: по-перше, зміни у технологіях та умовах бізнесу важко передбачити більше, ніж на три роки; по-друге, короткі контракти спонукають підрядників діяти енергійніше, оскільки знають, що помилка у виконанні контракту може спричинити його втрату на майбутнє; по-третє, короткочасні контракти дозволяють компаніям швидше перегрупувати сили та більше навчитись на помилках.

• Застосування зовнішніх ресурсів часто вимагає значних прихованих витрат: непередбачені витрати є неодноразовим явищем, притаманним багатьом договорам. Причиною цього нерідко є невміння керівника, який підписує контракт, правильно оцінити ситуацію. У багатьох випадках компанії доводиться платити за додаткове навчання чи поза контрактом оплачувати подальше обслуговування вже виконаних підрядів.

• Слід заохочувати внутрішні відділи IT до конкуренції із зовнішніми підрядниками: керівники часто виключають власних спеціалістів IT з конкурсного процесу. Багато хто вважає " Якби мій менеджер ГГ міг би це зробити, то вже зробив би". Таким чином, менеджерів IT не питають, які зміни потрібні для підвищення ефективності, наприклад, об'єднання інформаційних центрів, стандартизація комп'ютерних програм чи ліквідація збиткових систем. Ці проблеми згодом спливають, коли на сцені з'являються зовнішні постачальники.

Реальні рішення в дії 223

• Рішення щодо залучення зовнішніх інформаційних ресурсів має бути прийняте головними менеджерами спільно з менеджерами IT: