Тестування на упередження

На думку Давсона, інформаційний дрейф часто посилюється, якщо дані для процесу прийняття рішеннь постачаються іншими людьми. Щоб

114 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення

• Цільова інформація: те, що необхідно знати працівнику, аби виконувати свою роботу. Цю інформацію безпосередні виконавці подадуть у термінах, відмінних від тих, які звикли застосовувати вищі керівники. Наприклад, рядовий працівник може сильніше, ніж його керівник, наголошувати на необхідності отримання якомога повніших даних щодо попередніх угод з індивідуальними покупцями.

Цільова інформація існує в трьох головних формах. Найперше — це найпростіші дані про роботу — її технічні параметри та будь-яка дотична фонова інформація. По-друге, це дані, котрі надходять вже під час процесу, вони повинні поступати вчасно, акуратно, у зручному для оперування ними вигляді. Третій підвид об'єднує все, що стосується покращення знань і навичок, які використовуються в даній роботі, включно з навчальними матеріалами.

• Контекстуальна інформація: те, що необхідно знати працівнику, аби мати уявлення, як його чи її завдання та рішення вкладаються в ширшу картину роботи компанії. Контекстуальна інформація може бути подана унаочнено чи в алгоритмічних формулюваннях, включати інформацію виробничого сектора, роз'яснення економічних стратегій у ході спільних зустрічей між директоратом та нижчим керівництвом і т.д. Вона життєво важлива, аби працівники розуміли, що їхня власна робота є частиною більшого цілого. Без неї рішення прийматимуться у вакуумі.

Добрим прикладом компанії, яка забезпечує своїх працівників контекстуальною інформацією, є новий завод " Ford" в Брідґенді. Компанія згодилася з вимогою профспілок надавати працівникам доступ до всієї ділової інформації, аби покласти край застарілому протистоянню між профспілками та керівництвом. Коментуючи цей крок, представник профкомітету пояснив, що і керівництво, і профспілки в Брідґенді мають спільну мету — завод повинен процвітати.

• Мотиваційна інформація: інформація, що її потребує працівник, аби відчувати, що його зусилля цінують. Така інформація повинна бути доб^'е підлаштована до потреб індивіда чи колективу. Вона працює тим краще, чим ближча до того, на кого спрямована. Так похвала головної контори напевне спричинить слабший мотиваційний поштовх, ніж визнання напарника. І, звичайно, надходи-тиме вона довше. А ті, хто наділені повноваженнями приймати рішення, тим більше повинні бачити, що вони користуються підтримкою і довірою у вищого керівництва. Без цього не варто чекати амбітних рішень, які є запорукою успіху.

"...ті, хто наділені повноваженнями приймати рішення, тим більше повинні бачити, що вони користуються підтримкою і довірою

у вищого керівництва".

Дані, всюди дані-. 117

КОНТРОЛЬНА РОЗМІТКА НАЙКРАЩОЇ ПРАКТИКИ

Однією з найбільших проблем для компанії є порівняння її роботи з роботою інших організацій. У багатьох випадках рішення, спрямовані на підвищення продуктивності праці, повинні бути детально прорахованими. Так, наприклад, не має сенсу просто вирішити зменшити відсоток втрат чи скоротити час доставки, якщо ви не маєте уявлення, на скільки ви хочете їх зменшити чи скоротити. Тому все більше компаній, щоб отримати інформацію для порівняння з іншими організаціями найкращої практики (" best practice benchmarking'}.

Принцип такої розмітки простий: якщо ви бажаєте поліпшити певний аспект роботи вашої компанії, знайдіть іншу компанію, у якої те, що ви прашете виправити, вдається дуже добре, і вважайте її показник за контрольний.

Контрольна розмітка (яка також застосовується для порівняння ефективності різних відділів однієї компанії) не має нічого спільного ні з клонуванням чужого успіху, ні з промисловим шпіонажем. Мета ставиться подвійна: навчитися краще працювати і прорахувати імпульс, який спричинять дана ініціатива або рішення.

Скажімо, виробниче об'єднання, занепокоєне термінами доставки своєї продукції, може зібрати інформацію про власний автопарк і порівняти ці дані з даними компанії, котра спеціалізується на перевезеннях. Таким чином, виявляться відмінності між даною організацією та організацією, що є лідером в цьому виді діяльності. А оскільки ці дві компанії не є прямими конкурентами, отримати дані буде неважко.

Контрольна розмітка найкращої практики також може стати першим кроком до розвитку інших можливостей. Якщо виявиться, що власну схему перевезень годі покращити до рівня, який пропонує спеціалізована компанія, ми отримаємо цінну інформацію для можливого подальшого передоручення цієї діяльності.

БОРОТЬБА З ІНФОРМАЦІЙНИМ ПЕРЕВАНТАЖЕННЯМ

Найбільшою проблемою, з якою стикається зараз керівництво, є не нестача інформації, а навпаки: її надмір. Врахуйте наступне:

• Щоденне число " Тайме" зараз вміщує стільки інформації, скільки пересічна людина 17-го сторіччя не отримувала впродовж усього свого життя.

• За останні ЗО років було вироблено більше інформації, ніж за попередні 5000 (щодня входять друком близько 1000 книг).

• Загальний обсяг друкованих матеріалів подвоюється кожні п'ять років — процес прискорюється.

118 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення

• Упродовж наступних кількох років цифрова техніка, котра зараз перебуває в зародковому стані, матиме ще більший вплив.

Не дивно, що всі ми плаваємо — і тонемо — в інформаційному морі. Психолог др. Дейвід Льюїс вважає:

" Мати надто багато інформації так само небезпечно, як і мати й надто мало. Поряд з іншими проблемами ця може спричинити параліч аналізу, утруднюючи знаходження правильних розв'язків та прийняття кращих рішень" ⁵.

Інформаційний надлишок

Останні дослідження показують, що перевантаженість інформацією є зараз найголовнішою проблемою багатьох менеджерів. У листопаді 1996-го агентство " Reuters" опублікувало результати опитування, які свідчать, що потік даних душить бізнес і спричиняє психічні та фізичні хвороби працівників. Проблема ускладнюється слабкою інформаційно-технічнною підготовкою персоналу та неспроможністю багатьох організацій запровадити адекватні політику і процедуру для обробки інформатизації.

Опитування, в котрому взяли участь понад 1200 менеджерів з усього світу, засвідчує, що кожен четвертий з опитаних вважає, що стан його здоров'я погіршився через ті обсяги інформації, з якими доводиться мати справу (хоча половина з них погодилися, що велика кількість даних є необхідною для успішного виконання роботи). Близько 48-и відсотків опитаних також передбачають, що розвиток Інтернету впродовж двох наступних років ще більше загострить цю проблему.

Наслідком надлишку інформації, як зазначається у коментарі, будуть уповільнення темпу дій та часові втрати, що відвертатимуть увагу від основної роботи, спричинять затримку важливих рішень, напругу між співробітниками і втрату задоволення від праці. Багато з опитаних також ствердили, що інформаційні перевантаження призводять до сильних хворобливих стресів та розриву особистих стосунків.

Такі відкриття не можуть не турбувати. Але чому інформація зненацька стала такою проблемою?

На думку Пола Водінґтона, керівника служби маркетингу компанії " Reuters Business Information", до цього спричинилися два фактори. Один з них, — каже він, — це величезне зростання обсягів інформації, що надходить як із зсередини самої компанії, так і ззовні — від покупців, постачальників та від інших джерел, включаючи засоби масової інформації. Водночас, ми стикаємося з вибухом технологій поширення даних, масштаби якого людство намагається осягти. В результаті інформація напливає на нас звідусіль.

Дарі, всюди дані.. 119

^; " Ми звикли, що є лише внутрішні розпорядження та наради. Тепер же доводиться мати справу з електронною поштою, Інтернетом та цілою масою інших речей. Колись були можливості якось фільтрувати інформацію, а тепер Ті стільки, що робити це далі вже немає змоги".

Більше того, деякі організації, як вважає автор, зрозуміли всю масштабність цієї зміни.

" Приймаючи рішення, працівники відчувають на собі тиск, який частково є наслідком загострення конкуренції та затяжного скорочення обсягів робіт і перевиробництва. Часто вони мають стільки інформації, що навіть не знають, що з нею робити. З іншого боку, вони хвилюються, щоб їхні конкуренти не набули кращої чи свіжішої інформації".

Обстріл

Деякі менеджери нарікають на навмисний саботаж співробітників своєї організації, котрі підкидають їм непотрібну інформацію і тим відривають від роботи. Як правило, це набуває форми потоку електронних повідомлень, які мають дуже мало або не мають зовсім цінності для організації, а натомість, закупорюють інформаційні канали і марнують час тих, хто намагається все це прочитати і дати відповідь. Др. Льюїс зазначає:

" Нам, звичайно, траплялися нарікання щодо " обстрілу", до котрого засуджують деяких осіб, їх навмисно відокремлюють від світу і з усіх боків розстрілюють повідомленнями — через Інтернет, наприклад, — просто, щоб ускладнити їм життя".

Інформаційні шлюзи

У багатьох організаціях проблема інформаційного перевантаження постає через безлад у функціонуванні служб, котрі в першу чергу відповідають саме за управління інформацією: відділів кадрів (HR), відділів зв'язків з громадськістю (РК), бюро інформаційних технологій (IT). В результаті, багато організацій нагадують зону бойових дій, де керівники перебувають під постійним вогнем нових і часто непотрібних повідомлень.

Коментар д-ра Льюїса:

" Багато компаній, коли йдеться про управління інформаційним потоком, все ще перебувають, ніби в глухому середньовіччі, намагаючись спілкуватися про все і з усіма. Інколи керівник розсилає свою інструкцію 2000-м співробітників, аби лише продемонструвати власну значущість".

120 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення

Результати іншого опитування, опублікованого в " Business Intelligen-се" Ш, вказують на те, що саме од відділів кадрів очікують вирішення цієї проблеми. За даними опитування, в якому вивчалися стратегії управління внутрішніми комунікаціями, 35 відсотків організацій вважають, що функції інформаційного шлюзу повинен взяти на себе відділ кадрів (HR). І лише 25 відсотків асоціюють це завдання з відділом громадських зв'язків (РК).

Усвідомлення інформаційного буму як потенційної загрози для самопочуття співробітників робить цю проблему першочерговою. Др. Льюїс, погоджується з цим, однак вважає доцільнішим крос-функціональний підхід:

" Я думаю, що це проблема відділу кадрів, оскільки вона пов'язана з персоналом, але її слід вирішувати спільно з іншими відділами, зокрема відділом інформаційних технологій (IT)".

" Це насправді, начебто, інтерфейс між людським мозком і технологією. Інформація не е знанням, доки вона не опрацьована людським мозком. Знання можна визначити як інформацію, в якій рівень невизначеності зведено до мінімуму. Але надто великі обсяги інформації насправді сприяють збільшенню невизначеності, і це призводить до стресів".

Вирішення проблеми

Як повинне діяти керівництво, знаючи, що інформаційне перевантаження забирає чи не найбільше робочого часу у їхніх підлеглих?

Пол Водінґтон з агентства " Reuters" вважає, що краще розробити ефективну технологію розподілу інформації та різноманітні процедури інформаційного менеджменту, аніж застосовувати звичні дискримінаційні підходи. Автор вважає, що дотримання певних стандартів електронного повідомлення, наприклад, таких, які визначають, що за інформація і кому надходить, може значно зменшити кількість несанкціонованих електронних листів:

" Зараз нікого не дивує, коли менеджер отримує до 60-ти електронних повідомлень за день. І краще вже думати наперед, скільки з цих 60-ти повідомлень варто відсилати, ніж потім змушувати людину вирішувати, на які з повідомлень відповідати а які іґнорувати".

РОЗВИТОК НАВИЧОК ПРАВИЛЬНОГО ПОВОДЖЕННЯ З ІНФОРМАЦІЄЮ

Для окремих менеджерів найкращим способом захисту від інформаційного перевантаження є розробка навих більш ефективних способів перерозподілу даних. Розвиток навичок правильного обходження з інформацією — це більше, ніж просто чутлива тактика прийняття рішень, це метод, що дає змогу не " втонути" у великих обсягах даних, з якими доводиться мати справу менеджерам.

Дані, всюди дані... 121

Др. Льюїс підкреслює пріоритетність пошуку нових способів навчання:

''Люди потребують навичок обходження з інформацією на індивідуальному рівні. Більшість із них мають дуже слабкі навички навіть, коли гідеться про читання: вони набуті ще в школі, коли читалося вголос. Читаючи, ці люди все ще промовляють написані символи — інколи ви паніть можете бачити, як ворушаться їхні губи. Це найбільша перешкода на шляху ефективного управління інформацією, їм потрібно навчитися читати зовсім по-іншому, ставлячи собі питання і проглядаючи данні доти, поки не буде знайдено відповідь".

Автор також вважає, що не завадить поліпшити і навички писання.

'Вищі керівники могли б багато чого навчитися, працюючи як журналісти. Писати складно набагато легше, ніж писати просто".

Працівники, відповідальні за прийняття рішень, можуть істотно ви-граги, розвиваючи згадані навички. Вони б навчилися:

• ставити правильні запитання, аби звузити потік даних, необхідних для прийняття рішення (проста ловля на вудку замість неперебірливого тралення);

• аналізувати достовірність джерела;

• аналізувати самі дані і виокремлювати корисне;

• уникати упереджень.

Щоправда, такі рішення можливі лише для тих організацій, що опти-мізують власні інформаційні канали з метою ефективного інформування саме тих, хто цього найбільше потребує.

Деякі компанії, що спеціалізуються з внутрішньої комунікації, проводять консультування тих організацій, котрі вирішили змінити стиль своєї роботи. Наприклад, компанія ITEM Groupнещодавно запровадила нову послугу, розраховану на роботу з клієнтами і визначення найкращої стратега інформування. Дейвід Джеймс, консультант фірми ITEM, зазначає:

" Багато компаній запровадили електронні інформаційні мережі, аби полегшити внутріорганізаційну комунікацію, але незабаром переконалися, що за відсутності налагодженого інформаційного менеджменту ці системи лише ускладнюють ситуацію. Ми допомагаємо клієнтам інтегрувати інформаційні системи на зразок Інтранету та електронної пошти з традиційними формами внутріорганізаційного спілкування".

Наприклад, у деяких компаніях прийняте рішення про використання електронної пошти лише для передачі оперативної інформації. Пропонуються шаблони та тренінґи, що дають змогу менеджерам опанувати мистецтво укладання ефективних, чітких повідомлень, з яких ясно випливатиме, що саме слід робити. Деякі великі мережі супермаркетів за-

122 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення

проваджують посібниками, що реґламентують усі форми комунікації аж до використання систем нагромадження даних.

" НАСТІЛЬНА ДЕМОКРАТИЗАЦІЯ"

Більшість дослідників вважають, що доступність новітніх інформаційних технологій, можливість кожного користуватися електронною поштою і, таким чином, вільно спілкуватися з будь-ким в організації, веде до демократизації кожного окремого робочого місця. Як зазначає Джеймс:

" Так звана демократизація робочого місця означає, що тепер кожен може писати і посилати повідомлення, чого не було раніше. Це вимагає нових підходів".

Джеймс вважає, що на найвищому, стратегічному рівні значно допомогла б сегментація повідомлень — процес, що включає ясне розуміння інформаційних потреб тієї чи іншої аудиторії та дають змогу зекономити час на обробку непотрібної інформації. Іншими найпростішими кроками в даному напрямку могли б бути такі:

• набуття навичок відокремлення первинної інформації (що є важливою для прийняття рішення або розв'язання задачі) від вторинної, котра не стосується справи, якою б цікавою вона не була;

• забезпечення більш ефективного попереднього аналізу і фільтрування інформації у такий спосіб, щоб менеджери отримували лише ту інформацію, яка потрібна їм для роботи;

• розвиток навичок комунікації та представлення інформації з метою відокремлення поттрібної від зайвої та ефективного пошуку необхідних даних;

• розробка точних рекомендацій щодо оптимального використання різноманітних інформаційних каналів, як-от електронна пошта та інші ІТ-інструменти;

• розробка шаблонів для регулярних звітів та надання оперативної інформації, що визначатимуть стандартний формат повідомлення;

• краща підготовка з використання інформаційного інструментарію;

• проведення тренінгу з ранжування і аналізу інформації.

Жорсткіші заходи могли б включати:

• облік менеджерами тих електронних повідомлень, що несуть непотрібну інформацію;

• інформаційний аудит;

• адміністративні покарання і стягнення за інформаційний саботаж і перевантаження ліній.

Дані, вс юди дані» 123

Інформаційний стрес

Інформаційне перевантаження спричиняє різні за характером стреси. Як-от:

• страх, що нерозуміння нами певної інформації спричиниться до значних збитків;

• страх викликаний надходженням великої кількості важливої інформації, що повинна бути негайно опрацьована;

• страх викликаний незнанням, ми важлива інформація насправді існує і як це перевірити;

• " фрустраційний стрес", що трапляється, коли ми знаємо про наявність інформації, проте не знаємо, як знайти до неї доступ. Часовий пресинг загострює та інтенсифікує інформаційні стреси. Чим більше нам потрібно прочитати й зрозуміти, тим більшим є навантаження в розрахунку на одну годину. Змушені вибирати між великою кількістю варіантів, залучаючи гігантські обсяги потенційноважливої інформації, та ще й на тлі годинникового циферблату, ми перебуваємо в стані надмірного стресу — психологічного гіпернапруження. Такий стан неминуче послаблює нашу здатність доприйняття рішень та шкодить висновкам.

Економічна та людська вартість інформаційного перевантаження Економічна вартість

За даними агентства " Reuters":

• 38% менеджерів витрачають значну частину власного часу, намагаючись знайти потрібну інформацію;

• 84% менеджерів змушені збирати інформацію, щоб витримати конкуренцію;

• 43% вважають, що важливі рішення затримуються, а сама можливість прийняття рішень послаблюється насамперед через інформаційне перевантаження;

• 47% стверджують, що збір інформації, необхідної для прийняття рішень, відволікає їх від основної роботи;

• 44% переконані, що вартість пошуку інформації перевищує її цінність для бізнесу.

Людська вартість Серед менеджерів, котрі повідомляють про інформаційне перевантаження:

• дві третини вважають, що стрес від інформаційного перевантаження призводить до напружених стосунків між співробітниками та втрати задоволення від власної роботи;

• третина вважає, що ослаблення їхнього здоров'я безпосередньо пов'язано з обсягами інформації, яку вони мусять опрацьовувати (цей показник сягає 43% серед вищого менеджменту);

• 49% менеджерів реґулярно затримуються на роботі чи беруть роботу додому, аби дати раду великим обсягам інформації;

• 62% кажуть, що через інформаційне перевантаження їхнє особисте життя погіршилось.

124 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення

Інформаційний тиск чи інформаційне сприяння?

В результаті аналізу згаданих питань вдалося визначити оптимальні способи забезпечення менеджерам доступу до необхідних даних. У цьому відношенні, нова технологія, яка сама є частиною проблеми, могла б стати джерелом нових рішень.

Чимало працівників переконані, що електронна пошта є технологією інформаційного тиску. Повідомлення, і ті, що несуть корисну інформацію, і ті, що швидше нагадують інформаційний мотлох, розсилаються з єдиного джерела інформації до персональних комп'ютерів працівників. Отже, менеджер, що таку інформацію отримує, жодним чином не може контролювати її обсяг і не має змоги визначити її цінність.

Розповіді про менеджерів, що стали жертвами інформаційного обстрілу, нікого не дивують. Інколи подібну агресію застосовують зумисне: кожного разу, як тільки менеджер заходить у свою електронну скриньку, він одразу ж отримує сотні повідомлень, що на довгий час паралізують роботу його комп'ютера і позбавляють його самого можливості займатися своєю основною роботою.

Навіть, якщо подібне робиться не зумисне, працівники все рівно можуть витрачати по кілька годин на тиждень, читаючи нікому не потрібні повідомлення. Коли одного менеджера з інформаційних технологій запитали, що він думає про корисність Інтернету, той відповів: " Та я ніяк не можу дати собі раду з внутрішніми повідомленнями, куди мені ще той Інтернет? "

І все ж таки, найновіші розробки, такі як " інтранет", — інформаційні системи в межах компанії, в основі яких лежить Web-технологія Інтернету (www-technology), — можуть, навпаки, розглядатися як " інформаційне сприяння". Користувачі розміщують корисну інформацію на своїх особистих електронних сторінках, котрі потім стають доступними для будь-кого, чий термінал підключений до внутрішньоорганізаційної мережі.

Насправді, внутрішні мережі (intranets) дозволяють працівникам мати доступ до тої інформації, якої вони потребують, за допомогою перекачування її до власних терміналів. У той самий спосіб можна мати доступ до інформації з усіх підрозділів навіть тоді, коли її власника немає на його робочому місці.

Компанія " Burson-Marsteller", що спеціалізується на зв'язках із громадськістю, радить фірмам встановлювати внутрішні мережі. Мел Лоу консультант компанії з питань внутрішнього інформування, зазначає:

" Зручність внутрішньої мережі в тому, що вона змінює динаміку циркуляції даних в межах організації. Це вже не процес " інформаційного тиску", але " інформаційне сприяння". Замість того, щоб постійно перебувати під бомбардуванням тих чи тих повідомлень з усіх кінців компанії, працівник може сам відшукати потрібну йому інформацію ".

Дані, всюди дані— 125

''Ми також бачимо, що компанії, які досягли найбільшого прогресу в даному напрямку, розглядають можливості управління вже не інформацією, а знанням. Ми багато працюємо, допомагаючи таким компаніям структурувати їхні електронні сторінки, використовуємо ефективну систему позначень та виділень, щоб зробити можливим швидкий доступ до головних питань".

Агентство " Reuters" також пропонує кілька власних технологій. За останні роки спеціалістами цієї компанії було розроблено цілий спектр інформаційних послуг у режимі реального часу (on-line) для корпоративних користувачів. Найефективніша розробка — " Бізнес брифінг" (Business Briefing) — надає можливість менеджерам розшукувати і отримувати інформацію, відповідно до своїх власних вимог. Користувачі дістають прямий доступ до поточної інформації чи архівних даних, наприклад, газетних та журнальних статей. Вони також можуть отримувати фінансові огляди щодо тої чи тої компанії, що, наприклад, дає менеджеру можливість швидко скласти уявлення про клієнта ще напередодні його візиту.

АНАЛІТИЧНИЙ ПАРАЛІЧ

Якою б якісною не була інформація, що її зібрав той чи той співробітник, обов'язково настає такий момент, коли додаткові інформація чи аналіз перестають бути корисними. До певної міри, що інформованіший той хто приймає рішення, то краще. Але вплив інших чинників, зокрема брак часу, призводять до появи критичної точк™

Це такий пункт, після якого додаткова інформація більше заплутує дані і затримує рішення, ніж допомагає або що-небудь прояснює. Що далі, то гірше — це може призвести до ефекту, відомого як аналітичний параліч. Він трапляється у тих випадках, коли зібрано стільки суперечливих даніх, що чіткої відповіді знайти вже неможливо. Тоді постає питання, чи не є подальший аналіз не є пережовуванням уже виконаного? А далі, як у відомому висловлюванні: " Минуле — це чужа країна". І таким самим стає майбутнє.

І Коли інформації більше ніж досить

Як видно із заголовку, надходить момент, коли зібраної інформації стає вже задосить. Проблема полягає лише в тому, щоб з'ясувати де, власне, проходить згадана межа. Визначальним фактором тут єважливість рішення, що розглядається: питання покупки чи найму такої чи такої копіювальної машини набагато менш серйозним, ніж затвердження довгострокової стратегії компанії.

" Якою б якісною не була інформація... обов'язково настає такий момент, коли додаткові інформація чи аналіз перестають бути корисними".

126 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення