Организационные структуры и их проектирование

Организационная структура — совокупность подразделений организации, взаимосвязанных в процессе разработки, реализации и контроля выполнения планов организации. Эта структура включает в себя уровни и ступени управления, управленческие связи между ними.

В теории и на практике развитие организационных структур происходит в рамках двух ограничений: количество людей, подчиненных одному руководителю, определяется нормой управляемости (количеством людей, которыми может эффективно руководить один человек) и количеством взаимосвязей между подразделениями. Норма управляемости зависит от квалификации персонала, места расположения сотрудников, характера менеджера, наличия заместителей и секретаря (считается, что заместителя необходимо вводить, если норма управляемости в подразделении превышена в 1, 5 раза). В среднем на высшем уровне управления норма управляемости составляет 7 человек, на операционном — до 30.

Простейшую структуру, в которой между подразделениями нет какой-либо специализации и разделение производятся лишь по количественному признаку, принято называть линейной. Развитие рыночных отношений, совершенствование знаний и технологий привели к усложнению большинства организаций и специализации управленческого труда. Первой структурой, отличающейся от простой линейной, стала функциональная, или линейно-функциональная, структура (еще ее называют традиционной). Она широко используется в компаниях среднего размера с подразделениями, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности — функцию. Создание функциональной структуры сводится к группированию сотрудников по тем широким задачам (функциям), которые они выполняют.

Дальнейшее развитие экономики и организаций, особенно процесс слияний и поглощений, который привел к появлению огромных фирм, ведущих свою деятельность в разных сферах бизнеса и на разных географических и продуктовых рынках, сделало практически невозможным эффективное управление в рамках функционального разделения труда. Функциональные управленцы должны были бы хорошо понимать кроме специфики своей функции и специфику каждого вида бизнеса, который ведет компания.

В качестве решения данной проблемы были разработаны дивизиональные организационные структуры нескольких разновидностей.

В дивизионально-продуктовой структуре подразделения (дивизионы*) создаются по основному продукту (например, дивизион турбин, дивизион водогрейных котлов, дивизион авиационных двигателей). При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который являются ответственным за данный тип продукции. В каждом дивизионе формируются внутренние функциональные подразделения, что ведет к определенному дублированию функций в рамках компании в целом, но дает позитивный эффект за счет большей специализации и оперативности принятия управленческих решений.

В дивизиональной структуре, ориентированной на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (например, сбыт электроэнергии на оптовом рынке, сбыт электроэнергии розничным потребителям). Цель такой структуры — обслуживать группы разных потребителей так же хорошо, как и в организации, которая обслуживает всего одну группу потребителей.

Одной из наиболее распространенных дивизиональных структур является региональная, т.е. по месту расположения подразделений фирмы (под регионом может пониматься не только регион страны, но и регион мира или отдельная страна). Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с региональной спецификой: местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь организации с местными клиентами или поставщиками ресурсов.

Использование дивизиональной структуры с учетом повышенных издержек, связанных с дублированием функций, оправдывается эффектом специализации только в достаточно крупных фирмах. Для средних фирм более подходят матричные структуры. Они образуются наложением двух структур: функциональной и дивизиональной (таким образом, в фирме образуются два структурных измерения, т.е. матрица простейшего типа). В этом случае в компании время от времени создаются специальные проектные группы, состоящие из членов функциональных (отдела проектирования, отдела планирования, отдела производства, отдела сбыта) и дивизиональных (например, дивизиона водоочистного оборудования) подразделений для определенных целей (например, для разработки, запуска в производство и вывода на рентабельность нового типа фильтров для водоподготовительных сооружений ТЭС). Сотрудники этих групп подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководители проектов в матричной организации отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проекта также отвечают за планирование проекта и проверяют ход его выполнения. Руководители функциональных отделов делегируют руководителю проекта (через своих сотрудников, входящих в данную проектную группу) некоторые из своих обязанностей, решают, как и где должна быть сделана та или иная работа. Основной недостаток матричной структуры — ее сложность. Очень много проблем возникает из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что подрывает принцип единоначалия. Отчитываясь перед двумя начальниками, сотрудники имеют тенденцию завышать свою загруженность перед каждым из них и уклоняться от ответственности.

В конце ХХ в. большую популярность стал получать иной подход к созданию организационных структур, предусматривающий разделение труда не по функциям, а по процессам. Вся деятельность человека, обратили внимание разработчики этого метода М. Хаммер и Дж. Чампи, осуществляется как процесс и разделение процесса на функции противоречит самой природе труда (по крайней мере, во многих отраслях). Для повышения эффективности управления предлагается провести реинжиниринг бизнес-процессов и перейти от функциональной организации к процессной. При этом бизнес-процессом может считаться только такой процесс, который имеет своего потребителя за пределами организации, но никак не внутри. Например, производство пара котлами ТЭЦ для химического предприятия может являться бизнес-процессом, а вот производство пара для выработки электроэнергии турбинами ТЭЦ будет просто процессом, поскольку в данном случае нет факта продажирезультата процесса.

До сих пор речь шла об организационной структуре внутри одной фирмы, одного юридического лица (унитарные организационные структуры). Вместе с тем современные организации зачастую не ограничиваются рамками одного юридического лица. Очень часто в современной практике фирмы выделяют свои дивизионы (бизнес-единицы) в самостоятельные юридические лица, которые являются дочерними компаниями по отношению к головной (так называемой штаб-квартире или корпоративному центру). При этом головная компания может владеть как всеми акциями дочерней компании, так и их частью, обеспечивающей контролирующее большинство голосов (в этом случае говорят о мультидивизиональных и холдинговых организационных структурах). Выделение фирмами отдельных направлений своей деятельности в самостоятельные компании (юридические лица) преследует две основные цели: дает более четкую картину доходов и затрат соответствующего бизнеса, а значит более сильные стимулы к прибыльности соответствующего направления. В случае холдинговых компаний это позволяет привлечь дополнительный акционерный капитал (в том числе путем «первоначального публичного предложения акций», Initial Public Offering) без потери контроля над бизнесом. Такая структура в современной энергетике планируется для межрегиональных распределительных сетевых компаний.

В то же время активно развиваются организационные структуры, в которые вовлечены различные юридические лица, не связанные участием в капитале друг друга и не находящиеся в отношениях корпоративного подчинения - сетевые организационные структуры. Эти организационные структуры могут быть оформлены юридически и не оформлены. В первом случае речь идет о франчайзинговых структурах, когда основная фирма (правообладатель) предоставляет право использования своего бренда или товарного знака, а также свои технологии работы другой фирме (пользователю), а та взамен обязуется использовать стандарты работы, принятые в правообладателе, и выплачивать вознаграждение. Такая схема организации работ позволяет, не изменяя структуры собственности и не привлекая заемный капитал, значительно увеличить региональный охват, объем продаваемых услуг и прибыли. Организационная структура схожего типа используется в Корпоративном энергетическом университете.

Существуют и устойчивые сетевые организации, не связанные постоянными юридическими отношениями (сети со стабильными связями). Это, например, относится к производителям сложного оборудования энергетического и иного (например, автомобильного) машиностроения. В этом случае складывается сеть с центром в основной организации, производящей итоговой продукт, и «паутиной» поставщиков, производящих отдельные элементы и детали оборудования.

Сетевые организации часто создаются и на временной основе (сети с динамическими связями). Так, инжиниринговая организация, ведущая бизнес по комплексному проектированию и постройке «под ключ» электростанций, как правило, не выполняют всю работу сама, а лишь организует и координирует процесс. Она заказывает разработку проекта наиболее подходящему проектному институту из нескольких, оказывающих подобные услуги на рынке; закупает стройматериалы у разных заводов в зависимости от качества и удаленности завода от места строительства; заказывает энергетическое и иное оборудование у того или иного завода, производящего соответствующие турбины, котлы и проч.; заказывает проведение строительных работ строительным фирмам, а монтажных работ — монтажным и т.д. Проект строительства станции длится, как правило, несколько лет, поэтому в течение этого времени существует данная конкретная сеть. На строительство другой станции инжиниринговая фирма может собрать новую сеть, повторяющую предыдущую лишь в ограниченном перечне участников.

Проектирование организационной структуры включает определение размеров и границ компании, построение ее внутренних подразделений и регламентацию взаимодействий между ними. В результате должны быть выбраны такие размер и структура компании, которые обеспечивают наилучшее исполнение ею своих функций и достижение наивысших результатов. Если речь идет об акционерном обществе (например, об оптовой или территориальной генерирующей компании – ОГК, ТГК в современной электроэнергетике), то в качестве такового результата рассматривается обычно максимизация прибыли в интересах акционеров.

Обычно размер компании характеризуется объемом ее выпуска, суммой продаж (выручкой). Размер же компании определяется чертой, отделяющей внутрифирменные транзакции, оборот между ее подразделениями от сделок между данной компанией и другими организациями, которые опосредуются рыночным ценовым механизмом. Как правило, компания не может изменить внешнюю среду и институциональные условия, в которых она функционирует. Поэтому ее размер и границы определяются критерием максимизации результата (прибыли) при ограничениях, диктуемых внешними условиями. Из теории известно, что оптимальный размер фирмы достигается при равенстве предельных издержек (маргинальной стоимости MC) и цены (предельной выручки MR): MC=MR. В этом случае обеспечивается наилучшее использование основных факторов производства – труда и капитала при данной технологии (очевидно, производство электроэнергии на угольной станции и на ГЭС требует разной численности персонала и инвестиций).

Известно также, что при росте размеров организации усложняется ее внутренняя структура, увеличивается количество обращаемой в компании информации, число согласований и множество координационных действий, растет документооборот. Может наступить такой момент, когда при росте размеров компании увеличение внутренних транзакционных издержек перекрывает снижение производственных затрат. Очевидно, это должно учитываться при оптимизации размеров компании.

Правда, для естественных монополий (к каковым в электроэнергетике относится, например, транспорт электроэнергии) транзакционные издержки при росте компании не перекрывают эффекта масштаба. Но для них поэтому особенно важны институциональные ограничения.

Поскольку цель организационной структуры — обеспечить достижение стоящих перед организацией задач (реализации стратегии), проектирование структуры должно базироваться на планах организации, прежде всего стратегических. Другие требования к организационной структуре:

· ясность (каждое подразделение должно четко понимать, в чем задачи, права и ответственность другого подразделения);

· экономичность;

· ориентация внимания сотрудников не на усилия, а на результаты.

Организационная структура должна:

· облегчать принятие решений;

· обладать стабильностью и одновременно высокой приспосабливаемостью.

Оценка эффективности существующей или проектируемой организационной структуры может быть произведена по уровню реализации общей стратегии и конкретных заданий, надежности системы управления, скорости принятия решений и их оптимальности. Например, в свое время, в ОАО РАО «ЕЭС России» в качестве одного из ключевых показателей эффективности исполнительного аппарата использовался показатель «процент выполненных в срок контрольных поручений правления и председателя правления».

Есть ряд коэффициентов, позволяющих оценить «затратность» оргструктур. «Коэффициент эффективности организационной структуры управления» определяется как отношение конечного эффекта, получаемого от функционирования организационной структуры управления (например, суммарная прибыль региональных сетевых компаний - РСК, управляемых межрегиональной распределительно-сетевой компанией — МРСК), к затратам на управление (общий размер управленческих затрат МРСК плюс затраты по аппаратам управления РСК). Аналогичным образом можно посчитать, например, и эффективность каждой бизнес-единицы генерирующей компании (ОГК или ТГК).

«Интегральный показатель эффективности организационной структуры» рассчитывается по формуле:

К _эф.у = 1 – (С _у L _у)/(F _м Е _оф),

где С _у — затраты на управление, приходящиеся на одного работника управления; L _у — удельный вес управленческих работников в общей численности персонала; F _м — фондовооруженность; Е _оф — фондоотдача.

Очевидно, одна просчитанная и принятая организационная структура компании может и должна изменяться в зависимости от трансформации внешней среды и целей управления, новых технических возможностей. Это хорошо видно на примере тех преобразований, которые происходили в РАО «ЕЭС России» в ходе становления, развития и реформирования Холдинга.

8.5. Организационно-структурные преобразования в РАО «ЕЭС России»

Создание в 90-е годы прошлого века вертикально-интегрированных электроэнергетических компаний (АО-энерго) и генерирующих компаний на базе крупных электростанций (АО-станций) сыграло определенную роль в переходе от административных к экономическим методам управления в рамках рыночной трансформации всей российской экономики. Объединение в одной энергокомпании различных видов деятельности (бизнесов) позволяло гибко перераспределять ограниченные и низколиквидные ресурсы внутри данного акционерного общества. Но переплетение различных бизнесов делало это общество непрозрачным для внешних контрагентов (инвесторов, государственных органов).

В условиях затратного тарифного регулирования компании не получали внятного рыночного сигнала из внешней среды, не были заинтересованы в повышении эффективности за счет снижения издержек. Внутри компаний их деятельность строилась по принципам внутрифирменной иерархии. Отсутствие рыночных транзакций между подразделениями АО-энерго (АО-станции) не позволяло оценить вклад каждого из них в достижении конечного результата компании. К тому же в целом в Холдинге недостаточно активно использовались корпоративные механизмы управления.

В конце 90-х годов в ходе антикризисного управления ОАО РАО «ЕЭС России» резко усилило контроль за деятельностью дочерних и зависимых обществ. В Холдинге произошла централизация важнейших управленческих решений как в области технической политики, экономики и финансов, так и в сфере взаимодействия с внешней средой (профильным министерством, регулирующими органами, местными властными структурами). С развертыванием реформы электроэнергетики взаимодействие с внешней средой упорядочивалось как за счет регламентации административных отношений, так и путем существенного расширения нормативно-правовой базы (см. гл. 3).

Проект изменения такой масштабной системы, как ЕЭС России, потребовал выделения в ее составе базовых элементов и последующего создания новых связей между ними. Для идентификации подобного рода элементов было введено понятие вида деятельности (в последствии соответствующие поправки были внесены в Федеральный закон № 147-ФЗ «О естественных монополиях»), которое позволило очертить границы и сопоставить процессы управления производством электроэнергии, режимами работы, транспортом и сбытом электроэнергии (тепла).

Следующий шаг — разделение видов деятельности на монопольные, контроль за которыми предполагалось оставить за государством, и потенциально конкурентные, в рамках которых могла существовать конкуренция. Как показано в главе 3, к первой категории отнесятся оперативно-диспетчерское управление и транспорт электроэнергии в рамках сетевого комплекса, которые обеспечивают функциональную целостность ЕЭС России. Ко второй категории отнесятся производство электро- и тепловой энергии (в условиях работы множества генерирующих источников), сбыт электро- и тепловой энергии (в условиях потенциального множества сбытовых предприятий), а также деятельность ремонтно-сервисных и других непрофильных организаций.

В ходе реформирования электроэнергетики и реструктуризации РАО «ЕЭС России» (см. гл. 4) учитывалась необходимость и возможность поэтапного совершенствования организационной структуры отрасли по мере развития в ней рыночных отношений. Направления такого совершенствования определяются парадигмой конкурентного рынка электроэнергии, положенной в основу реформирования. Ключевой момент данной парадигмы – возможность привлечения в конкурентные секторы электроэнергетики частных инвестиций, жизненно необходимых для модернизации и развития технической базы отрасли. Поэтому новые компании, которые заменяют АО-энерго и АО-станции, должны быть привлекательны для частных инвесторов, а значит их хозяйственная деятельность должна удовлетворять требованиям прозрачности и экономической эффективности.

На первом этапе реформирования АО-энерго ОАО РАО «ЕЭС России» провело инвентаризацию и государственную регистрацию прав собственности на недвижимое имущество и прав пользования земельными участками компаний Холдинга. Инвентаризация затронула 235 тыс. объектов, в том числе объекты незавершенного строительства. С учетом технологического обследования предприятий электроэнергетики была разработана и реализована система раздельного учета затрат по видам деятельности в дочерних и зависимых обществах (ДЗО) Холдинга. Произошло обособление непрофильных видов деятельности и прекращение участия в них ДЗО. Реализация этих задач потребовала масштабных преобразований на предприятиях Холдинга и привело к изменению границ энергокомпаний. Взаимодействие между ними по генерации, передаче и сбыту энергии, ремонтному и сервисному обслуживанию вышло за рамки внутрифирменной иерархии. Транзакции между компаниями, выделившимися из АО-энерго, стали хозяйственными сделками в конкурентной рыночной среде.

Для оптимизации процесса реструктуризации холдинга РАО «ЕЭС России» и обеспечения прозрачности преобразований в 2002 г. был выработан и принят в корпоративном порядке базовый вариант реформирования АО-энерго, предварительно согласованный с министерствами и ведомствами, акционерами ОАО РАО «ЕЭС России» и АО-энерго. Он предусматривал реорганизацию АО-энерго с пропорциональным распределением акций среди акционеров с образованием сетевого, генерирующего, сбытового и других обществ. Реорганизация АО-энерго осуществлялась путем выделения в соответствии с Федеральным законом «Об акционерных обществах».

Базовый вариант позволил предусмотреть в технологии реформирования общие процедуры и регламенты деятельности по реорганизации АО-энерго как в самих энергокомпаниях (последовательность корпоративных процедур, принципы составления разделительного баланса и т.д.), так и в ОАО РАО «ЕЭС России» (организация процесса согласования и внесения изменения в проект реформирования). Возможные отклонения от базового варианта оговаривались отдельно и требовали индивидуального рассмотрения советом директоров ОАО РАО «ЕЭС России» и акционерами. Для отработки базового варианта реформирования АО-энерго, повышения общего качества проектов и выявления возможных в ходе их реализации проблем в 2002 г. акционерами ОАО РАО «ЕЭС России» принято решение о запуске нескольких пилотных проектов реформирования ряда энергокомпаний (Брянскэнерго, Тулэнерго, Калугаэнерго, Орелэнерго).