Глава 4. Рекомендации по совершенствованию системы обучения персонала в Красноуфимском филиале Сбербанка России

Сотрудники являются одним из основных активов, обеспечивающих высокую эффективность и конкурентоспособность Сбербанка. Очевидно, что обучение персонала не будет иметь нужного эффекта без серьезной проработки и соответствующей организации этого процесса. Основная задача перевести систему обучения и развития персонала на «индустриальные» рельсы, сделать этот процесс непрерывным и эффективным.

Задачи:

- внедрение системы оценки персонала;

- обеспечить персоналу свободный доступ к методическим материалам.

- обеспечение системы непрерывного обучения каждого сотрудника банка;

- усовершенствовать систему обучения – «наставничество» и «ротация»;

- внедрить отдельную штатную единицу - мультипликатор

- внедрить отдельную штатную единицу - специалиста по работе с персоналом;

- обеспечить материальное поощрение сотрудников прошедших обучение.

В первую очередь, необходимо определить конечный результат обучения, сформировать перечень знаний и навыков, которыми должны обладать слушатели к моменту его окончания. При этом важно, чтобы в качестве цели конкретные навыки и знания определялись исходя не столько из возможностей и технологий информационных систем, сколько из тех операций и бизнес-процессов, которые должны выполнять пользователи в банке с использованием предложенного инструментария. Сегодня порядка 62%, или более 152 тыс. сотрудников банка, — это сотрудники массовых специальностей (СМС), линейный менеджмент и специалисты, занятые в процессе взаимодействия с клиентом. Для каждой группы специалистов необходимо определить их профиль компетенций и сформировать матрицу обучения, на основе которой уже разработать план и содержание обучающих программ. Наряду со специализированными умениями и навыками в процессе обучения сотрудники банка должны получать знания в области общих умений и навыков, которые могут быть использованы ими на любом рабочем месте. Например, частью обучения сотрудников массовых специальностей определить следующие курсы: «Деловая переписка», «Навыки ведения телефонных переговоров», «Эффективная презентация», «Управление конфликтными ситуациями» и другие.

ОБУЧЕНИЕ ПО КОМПЕТЕНЦИЯМ (ОБЩАЯ СХЕМА)

Такой подход позволит банку регламентировать и сделать прозрачными и понятными процессы оценки, планирования и организации обучения сотрудников. Во-вторых, необходимо разработать критерии определения успешности обучения. Другими словами, требуемый уровень владения приобретенными навыками. Эти критерии станут основой для системы оценки обучения и сертификации пользователей. Каждый учебный центр территориального банка должен проходить процедуру оценки, которая основана на системе ключевых показателей эффективности. Все менеджеры по обучению также должны проходить регулярную оценку своей квалификации. В-третьих, крайне необходим контроль качества обучения на всех этапах. Слушатели должны проходить тестирования и выполнять контрольные задания, которые продемонстрируют уровень усвоения учебного материала. Система оценки знаний должна быть разработана в соответствии с определенными заранее целями и критериями успешного обучения. Желательно, чтобы тесты были автоматизированы, так как это исключает «человеческий фактор» и проводились под контролем, это сделает систему контроля качества обучения более жесткой. Созданная в банке система обучения позволит решить одну из главных задач— начать внедрение системы контроля качества учебных программ. В-четвертых, учитывая масштабность задачи, необходимо особое внимание уделять учебным материалам и доступу персонала к ним. Обязательно наличие учебно-методических материалов, составленных, с учетом бизнес-процессов и типовых операций, выполняемых пользователями, вне зависимости от технологических возможностей информационных систем. В противном случае материалы становятся производной от технической документации и мало помогают в вопросах обучения конечных пользователей. Необходимо создать электронную библиотеку, что позволит постоянно обновлять фонд новой литературой.

И, в-пятых, обучение должно быть постоянным. Практика показывает, что совершенно недостаточно единовременно обучить пользователей и больше не возвращаться к этому вопросу. Компетенцию персонала необходимо поддерживать постоянно. Для этого необходима организация поддерживающих семинаров «повышения квалификации» с обзорами новых возможностей систем для введения новых банковских сервисов, реализации новых нюансов законодательства и т.д. При этом нельзя забывать о том, что состав персонала меняется, и необходимо обучать навыкам работы в ИТ среде банка новых сотрудников. Поэтому обучение персонала – процесс непрерывный. В качестве одной из наиболее эффективных форм интенсивной подготовки персонала считаю, необходимо рассматривать дистанционную форму обучения, основанную на активном использовании возможностей вычислительной техники и телекоммуникационных сетей. Необходимо заметить, что в отечественной практике термин " дистанционное обучение", как правило, отождествляется с одной из форм заочного обучения, в основу, которой положены самостоятельные занятия обучаемого со специально разработанными учебниками-рабочими тетрадями. Однако сегодня речь должна идти о более совершенной форме дистанционного обучения банковских работников, основанной на использовании возможностей новых информационных технологий. Иными словами, сегодня необходимо уходить от традиционных форм стационарного обучения к телеобучению непосредственно с рабочих мест сотрудников банка, оборудованных персональными компьютерами, - телетренингу, являющегося одной из форм дистанционного общения наряду с такими как телебизнес, телепаблишинг, телеконсалтинг и др. В современных условиях это особенно актуально. Данная форма обучения основана на возможностях on-line коммуникации и тренинга с персоналом характерных процессов финансово-банковской деятельности без отвлечения его на длительное время от исполнения служебных обязанностей. Предварительно установив необходимое вспомогательное оборудование в филиалах банка, обучение можно вести как из головного офиса, так и из взаимодействующего с ним учебного центра. Как и любая система обучения, дистанционная система тоже имеет свои плюсы и минусы.

Теперь работников больше не нужно отправлять на дальние расстояния для прохождения специального обучения, благодаря чему существенно сэкономятся финансовые средства, затраченные на командировки.

Работниками предоставляется возможность обучаться в любое время, то есть обучение будет проходит не для каждого в отдельности, а вслучае, если работник по каким-либо причинам не смог лично присутствовать непосредственно на занятии, то ему представиться возможность просмотреть видеозапись урока, но возможности задать вопрос и сразу получить ответ, к сожалению уже не будет. Для этого нужно самостоятельно составить список интересующих вопросов и связаться с преподавателем.

Учёба будет проходить без отрыва от рабочей деятельности. Специалисту не нужно тратить рабочее и неоплачиваемое время на командировку, на обучение работодателем в связи сэкономленными средствами на поездки, будет выделяться специальное время, исходя из этого можно сделать вывод, что дистанционное обучение дешевле.

Высокие результаты обучения. Как показывают исследования американских ученых, результаты дистанционного обучения не уступают или даже превосходят результаты традиционных форм обучения. Большую часть учебного материала дистанционник изучает самостоятельно. Это улучшает запоминание и понимание пройденных тем. А возможность сразу применить знания на практике, на работе помогает закрепить их. Кроме того, использование в процессе обучения новейших технологий делает его интереснее и живее.

Доступность учебных материалов. Обучающимся дистанционно незнакома такая проблема, как нехватка учебных пособий, методичек. Доступ ко всей необходимой литературе открывается после регистрации на корпоративном сайте, либо он получает учебные материалы по электронной почте.

Минусы:

- Необходима сильная мотивация;

Практически весь учебный материал студент-дистанционник осваивает самостоятельно. Это требует развитой силы воли, ответственности и самоконтроля. Поддерживать нужный темп обучения без контроля со стороны удается не всем.

- Дистанционное образование не подходит для развития коммуникабельности;

При дистанционном обучении личный контакт учащихся друг с другом и с преподавателями минимален, а то и вовсе отсутствует. Поэтому такая форма обучения не подходит для развития коммуникабельности, уверенности, навыков работы в команде.

- Недостаток практических знаний;

Обучение, предполагающим большое количество практических занятий, дистанционно затруднено. Даже самые современные тренажеры не заменят будущим медикам или учителям «живой» практики.

При этом целесообразно в банке и его филиалах иметь широкоразветвленные локальные вычислительные сети, что позволит существенно повысить эффективность обмена необходимой информацией между конечными пользователями (с выводом ее на общий для всех присутствующих в аудитории экран или на монитор каждого обучающегося) и значительно расширить число участников учебного процесса.

В зависимости от целей обучения и привлекаемой к обучению категории работников банка, возможны три варианта использования возможностей дистанционного обучения непосредственно с рабочих мест сотрудников:

1) дистанционное обучение работников банка и его филиалов в профильных высших учебных заведениях (в том числе - зарубежных) по предварительно согласованным с вузом специальным учебным программам в целях получения дополнительного профессионального образования;

2) дистанционное обучение руководителей структурных подразделений банка и его филиалов принятию оптимальных управленческих решений (индивидуальных и коллективных) в учебных центрах, в ходе консультационных телесеминаров и т.п.;

3) дистанционное повышение квалификации или консультирование руководителей и специалистов банка в форме телеконференций (например, необходимые комментарии и разъяснения после выхода очередной инструкции ЦБ РФ, оперативное консультирование в условиях финансового кризиса и т.п.), телесеминаров и т.п.

Все перечисленные формы дистанционного обучения должны вестись в интерактивном режиме, чтобы дать возможность преподавателю либо лицу, ведущему ту или иную форму дистанционного общения (телеконференцию, телеконсалтинг и др.), дистанционно анализировать качество принимаемых обучаемыми решений, оперативно давать необходимые консультации и рекомендации, запрашивать требуемые ответы и отчеты, выполнять в учебном режиме функции вышестоящей или взаимодействующей кредитно-финансовой организации и т.п. Кроме того, при выборе дистанционной формы обучения, сотрудники банка, работающие в сети, имеют возможность ведения оперативных консультаций друг с другом. В реальном масштабе времени на основе использования мультимедийных комплексов и учебного прикладного программного обеспечения реализуется возможность дистанционного обучения и тренинга банковского персонала на этапах постановки и отработки учебных задач, корректировки их действий, анализа качества принимаемых решений, в том числе и возможность совместного использования прикладных программ удаленными корреспондентами. Важной составной частью дистанционного обучения является решение обучаемыми с помощью экспортных обучающих систем задач, представленных экспертами-специалистами высокого класса в области банковского дела. В этом случае также организуется диалог пользователя с системой, обеспечивается пояснение хода решения задач, диагностика и разъяснение ошибок. Данный метод обучения наиболее эффективно может быть использован также при организации подготовки руководителей и специалистов банка, входящих в состав резерва на выдвижение на руководящие должности, т.к. на практике обеспечить периодический, а тем более систематический отрыв от исполнения своих служебных обязанностей большого числа работников (на должность одного руководителя, как правило, подбираются 3-5 " резервистов") не представляется возможным.

Таким образом, дистанционное обучение, как одна из наиболее эффективных составляющих системы интенсивного обучения банковских работников, позволяет с максимальной приближенностью и достоверностью имитировать функционирование финансово-банковского механизма, одновременно осуществляя постоянный контроль и управление используемыми моделями действий. Кроме того, применение вышерассмотренной технологии дает возможность формирования единого информационного пространства в области профессионального обучения и банковского консалтинга не только на территории Российской Федерации, но и в рамках зарубежного сотрудничества.

Для определения экономической эффективности в таблице приведены затраты необходимые для внедрения новых мероприятий.

Таблица – Экономические затраты в отчетном периоде.

Из таблицы видно, что затраты на совершенствование системы обучения персонала в отчетном периоде составят примерно 159400 рублей. Эти затраты необходимы, так как предложенные мероприятия эффективно повлияют на деятельность всей организации.

Эффективность мероприятий по обучению персонала рассчитывается по формуле:

Э = П – К х З,

где П – балансовая прибыль организации за отчетный год;

К – коэффициент эффективности; Величина коэффициента эффективности определяется руководством исходя их поставленных перед программами развития целями.

З – затраты на внедрение мероприятий в отчетном периоде.

По формуле получается, что Э = 1684600– 2 х 159400 = 1365800. Из этого следует, что затраты на обучения не являются большими и они не как не повлияют на деятельность банка.

Следовательно в организации обучения персонала необходимо особое значение уделить такому формату обучения, как дистанционное, так как это решит одну из главных проблем подготовки персонала Красноуфимского ОСБ № 7003, позволит увеличить доступность обучения и сократить затраты на подготовку курсов.

Отказываться от тренингов, от развития навыков на рабочем месте, от наставничества, ротации, а также от посттренингового сопровождения на местах, тоже не стоит. Предлагаю не акцентировать внимание на методе обучения «наставничество», как на основном для новичков, считаю, что этот метод может быть реализован лишь как дополнительный. Основным всё же определить – дистанционный. Очевидно, что вряд ли кто-то сможет научить банковских специалистов соответствующим компетенциям лучше носителя «первичных знаний». К примеру, для курсов по банковской практике или по особенностям банковской нормативной базы таким носителем является любой работающий сотрудник банка, он будет лучшим «наставником» для вновь отобранного персонала. Главное в этой ситуации правильно скоординировать работу обоих сторон. Ученик уже теоретически подготовлен по средствам дистанционного метода и достаточно мотивирован тем, что после обучения он будет обеспечен престижным местом работы. Теперь, что касается преподавателя то, после первичной подготовки новичка, на него будет уходить гораздо меньше времени и сил, в конечном итоге наставник будет скорее выступать корректирующим звеном в системе обучения вновь отобранного персонала. И наконец, оплата, которая установлена на сегодняшний день, в этом случае будет соответствовать затрачиваемому времени и труду преподавателя, что напрямую скажется на заинтересованности персонала передавать свои знания качественно.

Ротация в системе управления персоналом Красноуфимского отделения чаще всего используется, только потому, что её организация обязательна к исполнению любым отделением, согласно положению об обучении. В нашем отделении осуществляется не значительное перемещение кадров, как правило, в пределах пяти структурных подразделений одного города на срок не более одного месяца, перемещения на дальние расстояния скорее используются как вид наказания провинившегося сотрудника. Поэтому в целом метод – ротация изначально всеми работниками воспринимается как способ расправы. Необходимо донести информацию до всего персонала, для чего именно нужен этот метод, изменить их отношение к ротации.

Организацией тренингов необходимо заниматься профессиональным тренерам, в противном случае лучше отказываться от их проведения вообще. Так как тренинги проводимые дилетантами даже не остаются неэффективными, они скорее вредят участникам. К тому же, сотрудники итак негативно настроены по отношению к этим видам мероприятий, из-за их организации в личное время персонала.

Для облегчения процесса обучения, а точнее применения теоретических навыков полученных сотрудниками в процессе обучения, в Сбербанке функционирует специалист консультирующий, персонал в ходе рабочей деятельности – мультипликатор. Как уже было описано выше это работник с дополнительными обязанностями, который вследствие своей занятости основными должностными обязанностями, не может полноценно осуществлять консультирование. В связи с чем, предлагаю ввести отдельную штатную единицу – мультипликатор. Во-первых, по всем вопросом нужно будет обращаться уже к одному человеку, во – вторых одного работника обучить дешевле, в – третьих значительно меньше понадобиться времени на контроль и оценку деятельности одного мультипликатора, чем нескольких.

Также, я считаю что необходимо внедрить в штатное расписание должность: специалиста работе с персоналом. В обязанности которого будет главным образом входить:

- Подготовка мероприятий по обучению (подготовка сотрудников, руководителей, специалистов, договорами на студенческую практику);

- Автоматизация системы работы с персоналом (данные распоряжений об организации групп обучения, протоколов обучения работников по различным курсам. Это позволит более правильно проводить планирование и анализ подготовки персонала, осуществлять ввод и получение системных данных обучения и повышения квалификации работников. Системные отчеты позволят выполнить печать списков работников с необходимыми данными для выписки свидетельств об обучении. По каждому работнику сведения могут быть представлены в виде «личной карточки», которая содержит основные персональные данные о работнике, его трудовой деятельности. На сегодня в отделе подготовки кадров имеются такие карточки, но на бумажном носителе. Результатом внедрения такой системы будет создание полной базы данных о подготовке, переподготовке персонала.

- «Профессиональным ростом персонала» (резерв на замещение руководящих должностей, руководителей структурного подразделения, главных специалистов, начальников доп.офисов);

-Мониторингом персонала (выявление способностей, склонностей, навыков сотрудников, мотивацией на обучение).

Еще одной из нерешенных проблем в системе обучения персонала осталась проблема потери высококвалифицированных кадров из-за неудовлетворенности уровнем заработной платы. В этой связи, считаю целесообразным – повышение оклада работникам по итогам годовой аттестации. По уже сформировавшимся критериям оценки, проводить проверку уровня знаний всего персонала, по итогам которой повышать оклад на соответствующий коэффициент.