Определение потребности организации в обучении

		Определение потребности в обучении персонала на уровне подразделения организации

Схема 1.3 – Определение потребности организации в обучении

Теперь необходимо выяснить, кого и чему учить.

К этому вопросу в разных организациях обычно подходят просто – всех сотрудников разбивают на категории персонала и соответственно обучают тех, кого считают основным персоналом компании. А потом уже остальные категории сотрудников, порядок обучения которых строят либо по «остаточному принципу», если останутся, выделят деньги, либо идут по пути снижения рисков – обязательное знание норм законов, правил работы, которые оградят их персонал от неграмотных решений и действий и как правило за счет личного времени работника. Все это разумно, при этом практически в большей части забывают про интересы, возможности и потребности самих сотрудников, их фактически никто не спрашивает когда и чему их обучать. Что мы получаем в результате – практически полное отсутствие заинтересованности сотрудников в обучении. Они бы рады учится, но не здесь, не сейчас, не этому. Их просто отправляют и все. При этом хотелось отметить, что слова сотрудников: «..да, мы хотим…здорово…и т.д.» это не есть заинтересованность, заинтересованность – это, прежде всего, ежедневная активность на работе, ответственное выполнение рабочих функций, исполнительность, надежность, а потом уже активная работа на тренинге, масса заданных вопросов, попытки понять как и где это можно применить, это ежедневная отработка полученных знаний и навыков в последующем, это в конце концов, готовность взять на себя ответственность за результаты обучения и финансовые вложения компании в это. Анализ видов обучения персонала показывает, что:

- предпочтение фирмы отдают явным процессам повышения квалификации, проводимым внутрифирменным способом, типовым методам профессиональной подготовки, причем сегодня приоритет отдается созданию информационных систем поддержки принятия решений и совершенствованию процессов повышения квалификации при плавном обучении, горизонтальном и вертикальном перемещениях кадров;

- часто организации ожидают от сотрудников выполнения большого объема работ за малые сроки;

- широко распространено ошибочное мнение, что обучение и развитие могут сделать людей компетентными в выполнение работ, не соответствующих их темпераменту или склонностям. Однако чаще всего обучение и развитие не могут сделать человека таким, каким, по сути, он не является. Существует огромное количество способов выявить скрытые способности, интересы, и столь необходимые для компании навыки работников, для этого достаточно лишь проводить постоянный мониторинг персонала, не только работающего, но и вновь отбирающего. Тогда наверняка компании будет понятно, кого именно и чему учить. Если на начальном этапе, когда еще только проводится отбор персонала, выявить склонности и интересы человека, можно понять, как использовать его рабочие ресурсы правильно. Часто без знания «чему учить» превращается в бесполезный набор знаний. И часто получается, что компания обучает сотрудников непонятно чему, с какой целью и что сотрудники с этого будут «иметь» - ненужные знания в неподготовленные головы. Вывод – учить надо способных и заинтересованных в этом сотрудников. И задача менеджера: найти таких людей, а потом постоянно развивать в них заинтересованность.

Когда руководство организации уже определилось с тем, кого и чему учить необходимо, донести непосредственно до сотрудников идеи и ожидаемого эффекта от обучения, т.е. «продать» сотруднику обучение. Как бы кому не казалось, но заказчик обучения – компания, а носитель знаний – сотрудник. И если сотрудник не будет эти знания использовать или использовать правильно, то компания не получит того эффекта, которого ждала. Цели профессионального обучения должны быть конкретными и специфическими, ориентирующимися на получение практических навыков и поддающимися оценке, т.е. измеримыми. Если профессиональное обучение ориентируется на развитие конкретных навыков и умений, необходимых данной организации, то профессиональное образование – на общее развитие личности в определенной сфере знаний.

Выделяют четыре основные категории непосредственно измеряемых эффектов от процесса обучения:

1) реакция – производится оценка людей, нравится ли им эта программа и полезна ли она;

2) степень усвоения – тестирование обучающихся для оценки степени изучения материала и освоения необходимых навыков;

3) поведение - выясняют динамику поведения и его направленности;

4) результаты – эффект от обучения и достижения поставленных изначально целей.

Если же программа обучения направлена на профессиональное развитие персонала и формирование определенного типа мышления и поведения, рассчитанных на длительную перспективу, то применяются косвенные методы измерений: тесты, проводимые до и после обучения, показывающие, насколько увеличился объем и качество знаний обучающихся; наблюдения за поведением прошедших обучение сотрудников.

Успех программы профессионального обучения на 80% зависти от ее подготовки и на 20% - от желания и способности обучаемых.

В основе профессионального обучения в организации лежат следующие принципы обучения:

- актуальность – то, о чем говорится во время обучения, должно иметь отношение к профессиональной или частной жизни обучающегося;

- индивидуальность – подбор для каждой конкретной категории персонала наиболее рациональные методы обучения;

- непрерывность – подготовка должна осуществляться на регулярной основе с периодичностью, зависящей от специализации и должностного статуса соответствующего работника;

- участие – обучающиеся должны активно участвовать в учебном процессе и использовать новые знания и навыки уже в ходе обучения;

- повторение – помогает новым знаниям закрепиться в памяти и превращает приобретенные навыки в привычку;

- обратная связь – обучающимся работникам необходимо давать информацию о том, насколько они продвинулись вперед.

Если говорить проще, то свою часть эффекта от обучения должны получить и компания, и сотрудник. А сделать это можно при условии, что сотрудник увидит эту выгоду для себя и сам захочет научиться чему-то и будет чётко понимать – зачем ему это нужно. Человек может всему научиться, но при условии, что это ему нужно и интересно. Вот почему эта проблема настолько серьезна и настолько трудна в решении, настолько трудна, что многие компании о ней не задумывались и тем более не пытались ёё решать. Они продолжают учить своих сотрудников. Итак, как компании доносят пользу обучения до сотрудников – никак или проверенным веками методом - кнутом и пряником. Кнут позволяет добиться нужного эффекта присутствия, позволяет рапортовать о количестве часов потраченных на обучение. Но всё это, тот случай, когда количество никогда не перейдёт в качество и понятно почему. Нельзя ничему научить человека без его согласия, а кнут на это согласие, влияет не сильно. Можно анкетировать до и после обучения, можно ставить пятерки или десятки во время и по итогам обучения, штрафовать получивших низкие оценки, можно уволить не прошедших обучение и т.п., но всё это не сделает обучение действительно эффективным, а сотрудников заинтересованными. С пряником тоже не очень складывается иногда пряник – это пятерка или какая-то другая оценка, часто пряник – обещание рассмотреть сотрудника в кадровый резерв. Компании готовы делиться чем-то, что не представляет особой ценности ни для компании, ни для сотрудников, потому что часто и само обучение носит какой-то абсолютно бесполезный характер, поэтому такое же отношение к нему со стороны персонала. Самый лучший вариант, при котором сотруднику должна быть четко указана система координат, что будет, если сотрудник пройдет обучение и если не пройдёт, т.е. связать сотрудника с компанией и с обучением. Для индивидуального обучения сотрудника (если такое предусмотрено политикой компании) компании было бы лучше предоставлять оплачиваемые дни не более 3-5 в году и только для тех категорий персонала или конкретных сотрудников, в развитии которых компания заинтересована. Если связь между обучением и эффектом от него будет объяснена сотрудникам, то результат появится или улучшиться наверняка, и еще лучше спросить самих сотрудников каких именно знаний им не хватает для того, чтобы работать эффективнее.