Главная страница Случайная страница
Разделы сайта
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника
Управление командой проекта.
|
|
Общее количество участников команды - 12 человек.
Менеджеров - 6 человек:
- руководитель проекта - 1 (директор ГКУ ЦЗН)
- менеджеры среднего звена - 2 (главный экономист, профконсультант).
Команда исполнителей –
-нанятые работники – специалисты обучающих центров – 3 чел.
Характеристика команды проекта представлена в Таблице 7.
Таблица 10
Команда проекта
| Руководитель проекта | Возраст, пол | Уровень образования | Опыт | Функции | |
| Директор | 42 года, Муж. | ВПО | 15 лет на руководящей должности | Осуществляет общее руководство проектом, координирует и контролирует работу над проектом, ведет переговоры, заключает договоры. | |
| Члены команды | |||||
| Главный экономист | 50 лет, жен. | ВПО | 15 лет на руководящих должностях | Осуществляют основную работу над проектом | |
| Профконсультант | 45 лет жен. | ВПО | 12 лет на руководящих должностях | Взаимодействие со СМИ, профориентация инвалидов | |
| Специалисты обучающих центров | 20-55 жен. | ВПО | От 5 лет | Организация обучения | |
Вывод: Из данных таблицы 10 видно, что каждый член команды имеет высшее профессиональное образование и большой опыт работы на своей должности, а также несет ответственность за выполнение определенных функций.
4.2.ОРГАНИЗАЦИОННОЕ МОДЕЛИРОВАНИЕ
Тип организационной структуры управления проектом – линейная.
Проект реализуется в рамках одной организации.
Команда формируется из представителей:
· Государственное казенное учреждение Центр занятости населения (ГКУ ЦЗН) – руководитель, главный экономист и профконсультант.
· Сторонние работники – специалисты учебного центра.
Руководителем проекта является директор ГКУ ЦЗН. Это лицо, ответственное за управление проектом, ему делегируются полномочия по руководству работами в рамках проекта: планированию, контролю и координации работ всех участников проекта.
Проект – менеджером является главный специалист профконсультант.
В процессе организационного моделирования проекта была определена организационная структура команды проекта. Проект реализуется в рамках нескольких организаций – ГКУ ЦЗН, «потенциальные» организации города Березовского. Также в данном проекте объектом выступают люди с ограниченными возможностями. Т. е для формирования механизма взаимодействия нам необходимо участие Директора ЦЗН и нескольких специалистов, у которых был проведен опрос, работодатели.
На рис. 3 данная модель управления отражает связи и отношения между членами команды.
Рис.3 Организационная структура команды проекта
Матрица ответственности представлена в таблице 10
Таблица 10
Матрица ответственности проекта
| № п/п | Содержание задачи | ||||||
| Исполнители | |||||||
| Директор ГКУ ЦЗН | Главный экономист ГКУ ЦЗН | Главный специалист ГКУ ЦЗН | Инициатор проекта | Специалисты учебного центра | |||
| Проведение профессиональной подготовки | + | + | + | + | |||
| Заключение конртакта с учебным центром | + | + | + | + | |||
| Организация группы | + | + | |||||
| Проведение обучения | + | + | + | + | + | ||
| Проведение аттестации | + | + | + | ||||
| Проведение теста | + | + | + | ||||
| Оценка уровня подготовки | + | + | + | ||||
| Выдача документа | + | + | + | + | |||
| Обсуждение темы семинара | + | ||||||
| Подготовка материалов | + | ||||||
| Определить место проведения | + | ||||||
| Утверждение списка гостей | + | ||||||
| Проведение маркетина, рекламы | + | ||||||
| Проверка зала | + | ||||||
| Регистрация гостей | + | ||||||
| Раздать ознакомительный материал | + | ||||||
| Организация выступления гостей | + | ||||||
| Провести итоги | + | + | + | + |
Вывод: матрица ответственности дает наглядное представление кто в команде проекта отвечает, за какие задачи, что дает четкое представление о работе команды. На основе матрицы ответственности можно выделить наиболее загруженного участника команды и по возможности делегировать какие то полномочия.
4.3. УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ ПРОЕКТА
Дата начала проекта: 05.11.2014 г.
Дата окончания проекта: 16.02.2015 г.
Общая продолжительность работ – 113 дней.
Рабочее время проекта: нормированный рабочий день, пять дней в неделю.
Итоговым документом планирования времени является календарный план, который содержит в себе конкретные сроки, сведения о резервах времени и фамилии ответственных членов команды.
Таблица 9
КАЛЕНДАРНЫЙ ПЛАН
| № | Название задач | Начало | Окончание | Количество рабочих дней | Резервы времени | Ответственный |
| Заключение конртакта с учебным центром по обучению | ср 05.11.14 | вт 11.11.14 | - | Директор ЦЗН | ||
| Организация группы | Ср 12.11.14 | Вт 25.11.14 | профконсультант | |||
| Проведение обучения | Ср 26.11.14 | Вт 23.12.14 | 160ч | Специалисты учебного центра | ||
| Проведение теста на ПК | Ср 24.12.14 | Вт 30.12.14 | - | Специалисты учебного центра | ||
| Оценка уровня подготовки | Ср 12.01.15 | Ср 16.01.15 | - | Главный специалист рабочей группы | ||
| Выдача документов | Чт 17.01.15 | Пт 19.01.15 | Специалисты учебного центра | |||
| Обсудить тему семинара | Пн 22.01.15 | Вт 24.01.15 | - | Специалисты ГКУ ЦЗН | ||
| Подготовка материалов | Ср 25.01.15 | Пн 01.02.15 | - | Профконсультант, инициатор | ||
| Проведение рекламы о семинаре | Вт 02.02.15 | Пт 05.02.15 | профконсультант | |||
| Определить место семинара | Пн 08.02.15 | Вт 09.02.15 | - | профконсультант | ||
| Утвердить список гостей | Ср 10.02.15 | Пт 12.02.15 | Инициатор проекта | |||
| Проверить зал | Пн 16.02.15 | Пн 15.02.15 | Инициатор проекта | |||
| Регистрация гостей | пн 16.02.15 | Пн 15.02.15 | Инициатор проекта | |||
| Проведение выступления гостей | Пн 16.02.15 | Пн 15.02.15 | - | |||
| Подвести итоги | 16.02.15 | 15.02.15 | - |
Вывод: Проект требует тщательного планирования времени, что подтверждает календарный план, поэтому на основании данных таблицы построим графическую форму реализации проекта - диаграмму Ганта и сетевой график.
Диаграмма Ганта приведена в Приложении 1.
Сетевой график приведен в Приложении 2.
4.4.УПРАВЛЕНИЕ СТОИМОСТЬЮ
Управление стоимостью проекта объединяет процессы, выполняемые в ходе планирования, разработки бюджета и управления расходами и обеспечивающие завершение проекта в рамках утвержденного бюджета. Основным документом, с помощью которого осуществляется управление стоимостью проекта, является бюджет проекта.
Общая стоимость проекта составляет – 46750
В целевой структуре было заявлено, что для проведения обучения инвалидов на ПК Центром занятости будут выделены средства из бюджета города Березовский. По окончании профессиональной подготовки (обучения), людям с ограниченными возможностями необходимо пройти аттестацию и впоследствии им будет выдан документ о получении квалификации дополнительного образования.
Далее для проведения семинара в ГКУ ЦЗН необходимо закупить канцтовары (ручки и блокноты), и провести рекламную кампанию. Для размещения рекламных объявлений о семинаре необходимо подать заявку в СМИ города Березовский. В городе Березовский имеется редакция газеты «Березовский рабочий», «Золотая горка», «БерезаИнфо», а также местное телевидение «Век телевидения». Необходимо подать заявку в редакцию «Березовский рабочий» и в «БерезаИнфо». Данная реклама должна сопутствовать распространению информации о проведении семинара в Центре занятости для работодателей.
Таблица 10
СМЕТА ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫХ РАСХОДОВ
| Виды расходов | Количество единиц | Стоимость за 1 единицу (руб.) | Сумма (руб.) |
| Материалы для участников семинара | |||
| Ручки | |||
| Блокноты | |||
| Рекламная кампания (объявления) | |||
| Газета «Березовский рабочий» | |||
| Итого: |
Рассмотрим статьи расходов:
1. Материалы для участников семинара включают в себя: ручки, блокноты.
2. Проведение рекламной кампании или подача объявления в газеты «Березовский рабочий» стоит 1500р., подача объявления в газету «БерезаИнфо» бесплатно.
Таблица 11
Штатно – должностное расписание проекта
| № | Должность | Количество единиц | Ставка по контракту (в день) | Количество дней для оплаты | Итого (руб.) |
| 1. | Специалисты обучающего центра | 1 000 | |||
| Итого: |
Вывод: Работники ГКУ ЦЗН являются государственными служащими, выполняют свои должностные обязанности и одновременно работают над проектом. Все участники проекта могут получить только разовую премию со стороны руководства.
4.5.УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ
Таблица 12
Риски проекта и их минимизация
| Виды рисков | Уровень рисков | Причины рисков | Меры по снижению рисков |
| 1.Внутрипроектные риски: | |||
| Сокращение/прекращение финансирования проекта | Средний | Неудовлетворенность результатами проекта | Поиск инвесторов, дополнительное финансирование |
| 2.Риски участников проекта: | |||
| Срыв сроков решения задач по внешнему и внутреннему взаимодействию | Средний | Отсутствие контроля | Внести коррективы в документацию проекта |
| 3.Организационно-управленческие риски: | |||
| Ошибки проектирования | Средний | Ошибки в дереве целей | Коррекция дерева целей |
| Неправильная организация работ по проекту | Высокий | Ошибки в матрице ответственности | Коррекция матрицы ответственности |
| Изменение руководства | Низкий | Перевод на другую должность, переезд | Перераспределение функциональных обязанностей и ответственности |
| 4.Производственные риски: | |||
| Срыв графика работ | Низкий | Ошибки в календарном плане выполнения задач проекта | Коррекция календарного плана |
| Риск невыполнения работ | Высокий | Недостаток персонала | Поиск работников |
| 5.Правовые риски: | |||
| Ошибки в нормативно-правовых документах | Средний | Невнимательность участников проекта, ошибки в матрице ответственности | Коррекция матрицы ответственности |
Вывод: анализ и составление реестра рисков дает результат с каким трудностями может столкнуться реализуемый нами проект, и дает возможность более точно скоординировать действия на этапе реализации.
4.6. УПРАВЛЕНИЕ КОММУНИКАЦИЯМИ ПРОЕКТА
Коммуникационное взаимодействие между участниками и командой проекта является необходимой составной частью управления проектами. В качестве основного потребителя информации проекта выступает проект-менеджер, для анализа расхождений фактических показателей выполнения работ от запланированных и принятия решений по проекту. Каждый участник проекта должен быть подготовлен к коммуникациям в соответствии со своими обязанностями.
План управления коммуникациями является составной частью плана проекта. Это документ, описывающий: требования и ожидания от коммуникаций для проекта; как будет происходить обмен информацией; когда и где будут иметь место коммуникации; а также кто несет ответственность за обеспечение каждого типа коммуникаций.
Требования к организации эффективной коммуникации проекта: достоверность, объективность, своевременность, обратная связь, доступность, реальность.
Таблица 13
ПЛАН УПРАВЛЕНИЯ КОММУНИКАЦИЯМИ
| Структура | Комментарий |
| Требования участников проекта (в части коммуникаций) | |
| Процесс определения и документирования требований участников проекта относительно результатов проекта; |
| Лица, ответственные за распространение информации | |
| Руководитель ГКУ ЦЗН Главный экономист Профконсультант | Осуществление внешних коммуникаций с участниками проекта: учебными центрами, предоставляющих специалистов для обучения Осуществление внутренних коммуникаций с командой проекта: координация работы, контроль. Осуществление основной работы; осуществление внутренних коммуникаций с командой проекта. Осуществление внутренних коммуникаций с командой проекта: Согласует нормативные документы проекта. Издает приказы, утверждает нормативно-правовую документацию. |
| Лица или группы, получающие информацию | |
| Работодатели | Получает информацию от руководителя и администратора проекта |
| Технологии, используемые для передачи информации | |
| Компьютерные технологии Электронная почта Телефон Факс Совещания, собрания | Использование компьютерных технологий -30% (в том числе электронная почта) Телефон – 10% Факс-2% Групповые коммуникации -58% |
| Частота коммуникаций | |
| Еженедельно; | Ответственный руководитель проекта. |
| Время, необходимое на разрешение спорных вопросов | |
| 1-3 дня | |
| Методы и процедуры по обновлению плана управления коммуникациями | |
| План коммуникаций формализуется и детализируется командой проекта в зависимости от потребностей проекта, дается так же на рассмотрение участникам проекта. | План управления коммуникациями может быть официальным или неофициальным, детализированным или обобщенным и зависит от потребностей проекта. |
Вывод: План управления коммуникациями строго детализирован и формализован. В план могут также включаться руководящие указания и шаблоны для проведения совещаний по текущему состоянию проекта, собраний команды проекта, и сообщений по электронной почте. Данные табл.13 свидетельствуют о том, что от плана управления коммуникациями зависит выбор и методы использования коммуникационных технологий.
|
|