Неэффективность решения конфликтов на ментальном уровне

Простейший длящийся конфликт может выглядеть, например, так: финансовый директор (или бухгалтер) беспокоится о том, чтобы все было стабильно и финансово поддержано, в то время как активный лидер или член команды все время требует от него денежных перемещений.

Другой пример. Два учредителя были друзьями. Они гордились своей дружбой и опирались на нее, когда создавали компанию. Оба занимались альпинизмом и ходили вместе на многие вершины; считалось, что свою дружбу они уже проверили, и она выдержит все.

Один из них был активен и чаще оказывался в роли лидера. При каждом подъеме он был впереди, и его интуиции и активности можно было доверять: он находил наиболее интересные направления и маршруты и заражал окружающих своим вдохновением. Второй полагался в выборе маршрута на своего друга и в то же время являлся своего рода гарантией надежности. Он всегда знал, какие места годятся для стоянки, умел обеспечить комфортность, безопасность пути и многое другое. В этом все полагались на него.

Обычно любое качество, которым обладает человек, проявляется как в личной сфере, так и в профессиональной. Когда эти двое стали заниматься бизнесом, их полярные качества стали проявляться и в этой сфере, и до поры до времени дополняли друг друга: один обеспечивал развитие фирмы, а другой – стабильность. В зависимости от внешних условий ответственность переходила от одного из них к другому, и каждый выполнял все необходимые на данном этапе действия. В моменты внешней стабильности действовал первый из них, а когда наступали внешние перемены, действовал второй. В любом проекте они также великолепно дополняли друг друга, успевая вовремя передавать друг другу полномочия.

В подобной ситуации точность и своевременность включения каждой из частей системы определяется уровнем ее зрелости. Эти люди были достаточно зрелыми, их возможности были велики, – но не беспредельны. Наступило время, когда скорость внешних изменений и масштаб их совместных проектов стали превосходить критический порог, свойственный этой системе. Их реакции оказались недостаточно быстрыми и точными, и время от времени они оказывались в состоянии конфронтации, отстаивая каждый свою позицию.

Не справляясь с этими скоростями, они все глубже входили в состояние жесткого конфликта, пытаясь остановить друг друга. Управляющий ставил в вину своему бывшему другу авантюризм, участие в сомнительных проектах; он утверждал, что партнер ввел в фирму и в управление сомнительных людей, растрачивает ресурсы и неоправданно рискует, ставя под удар будущее фирмы. Лидер, в свою очередь, имеет множество претензий к своему партнеру: тот медлителен, не понимает новых идей, тормозит развитие фирмы, не соответствует духу времени, следуя устаревшим правилам и т.д. В подобных ситуациях стресс и напряжение, порождаемые внешними переменами, могут оказаться настолько сильными, что не выдерживают даже проверенные дружеские связи.

Что будет дальше происходить с этой парой людей, зависит от степени их осознания происходящего и способности к обучению. Если каждый из них воспринимает свое видение как объективную реальность, система придет к полному расколу и распадется. Другая перспектива возможна в том случае, если оба, или хотя бы один из них, рассматривает эту ситуацию как вызов, как подходящий контекст для личной эволюции и возможность для обоих изменить (уточнить) картину мира, продолжая развивать совместный бизнес.

Это возможно лишь в том случае, когда бизнес рассматривается как контекст для собственного развития. Тогда все трудности в бизнесе переживаются как личный вызов, повод для личностных изменений и основа для накопления личной силы. Естественно, что прежде всего от этого выигрывает бизнес.