ISBN 5-86375-048-0

УДК 316.851

ББК 53.57

К 83

Кроль Л.М., Михайлова Е.Л.

К 83 Тренинг тренеров: как закалялась сталь. — М.: Независимая фирма “Класс”, 2002. — 192 с. — (Библиотека психологии и психотерапии. Психология и бизнес, вып. 100).

ISBN 5-86375-048-0

Эта книга посвящена внутренним проблемам бурно развивающейся области тренерской практики. Она затрагивает интересы очень многих людей и организаций, вовлеченных в сложные процессы, происходящие на рынке тренерских услуг. Авторов можно по праву считать первопроходцами в проведении тренингов для тренеров. Рассуждения о том, из чего складывается профессия тренера, вопросы, парадоксы, узнаваемые суждения и “картинки”, и конечно, “игры и упражнения” — обо всем этом речь идет на страницах книги. Голоса слушателей, их мнения, притязания, сомнения, жаркие споры делают ее своеобразным “репортажем с места событий”, вовлекая заинтересованного читателя в поток непосредственного обсуждения. Авторы сознательно уходили от искушения написать гладкое руководство, а потому особое внимание уделяли рефлексии, развитию самосознания и гибкости.

Книга будет интересна и тренерам, и потенциальным заказчикам такого рода услуг. А также тем, кто интересуется развитием этой области практики по самым разным причинам: преподавателям, примеряющим на себя менее традиционные формы обучения; психологам, торговым представителям, видящим для себя перспективу карьерного роста в тренерской деятельности — разным и довольно многочисленным “интересантам”.

ISBN 5-86375-048-0 (РФ)

© 2002 Л.М. Кроль, Е.Л. Михайлова

© 2002 Независимая фирма “Класс”, издание, оформление

Исключительное право публикации на русском языке принадлежит издательству “Независимая фирма “Класс”. Выпуск произведения или его фрагментов без разрешения издательства считается противоправным и преследуется по закону.

www.kroll.igisp.ru

Купи книгу “У КРОЛЯ”

Глава 1

О ком эта книга,

или семейный портрет в интерьере

По Священному Писанию Бог творил мир шесть дней, а на седьмой — отдыхал. Еретик же говорит, что Господь создал все за одно воскресенье... Не верю! Тут соблазн кроется в преувеличении Господних сил, а ошибка — в неправильном расписании.

К. Прутков

...Конечно, на обложке должны быть выделены слова “эффективный” и “тренинг”. А лучше, если еще будут изображены охваченные энтузиазмом молодые менеджеры, склонившиеся над какой-нибудь схемой. А еще лучше, если у флип-чарта с простертой рукой будет стоять некто и энергично чертить стрелки и квадратики. Да, а на обложке мелким шрифтом: “Руководство” — непременно руководство! Как говорится, “их есть”, и это очень хорошо. Они понемногу появляются на книжных прилавках и неплохо раскупаются. В ближайшее время их наверняка станет еще больше. Это отчетливый знак того, что в российской культуре роль тренера и само понятие тренинга начало приживаться. Собственно, кто является читателем литературы этого рода? Cами тренеры — что понятно, но не только они. А еще люди, отбирающие и заказывающие тренинги и тренеров для своих организаций, руководители — потенциальные заказчики этого рода услуг. Наконец, те, кто интересуется развитием этой области практики по самым разным причинам: преподаватели, примеряющие на себя менее традиционные формы обучения; психологи, надеющиеся на более престижную и лучше оплачиваемую работу, чем служба в детском центре эстетического развития; торговые представители, видящие для себя перспективу карьерного роста в тренерской деятельности, — разные и довольно многочисленные читатели-“интересанты”.

Любая книга, в названии которой фигурирует слово “тренинг”, имеет шанс быть прочитанной, особенно если в ней содержатся четкие методические указания. Эта ситуация на книжном рынке говорит о многом. В частности, о том, что период “диких тренингов”, невнятных по задачам и случайно выбранных заказчиком, закончился, а сама тренерская деятельность все в большей степени приобретает черты профессиональной, а не любитель­ской. Нам случалось высказываться на тему профессиональной подготовки тренера в различных публикациях и даже издавать коллективные монографии этого направления*. Коли вопрос витает в воздухе, а опыт позволяет поделиться наблюдениями, так отчего же не поделиться?

Опыт подсказывает: быстро и неравномерно растущая область деятельно­сти — что-то вроде организма подростка. Руки-ноги растут быстрее, чем голова, изменения не успевают осознаваться, на кого похож — неясно, кем станет — тем более. “Трудный возраст”, одним словом. Иначе говоря, кризис идентичности. Возможно, этот образ имеет отношение не только к “молодым” видам деятельности, но и к большинству организаций, с которыми (или в которых) работают представители этих “молодых” занятий. Традиций нет, но фраза “в нашей корпоративной культуре это принято/не принято” произносится очень часто. Как и в упомянутом “трудном возрасте”, заявка на некоторую зрелость, солидность, “матерость” гораздо важнее, чем сами эти реальные качества. Ну очень важно “говорить басом” и мгновенно ухватывать из воздуха совершенно необходимые знаки владения сводом правил и ритуалов — когда еще эта самая идентичность изнутри вырастет, а имитация ее все-таки хоть как-то позволяет заявить: смотрите, кто пришел.

И если это так в культуре в целом, — а любая корпоративная культура не в воздухе висит, а является подсистемой общего поля, в нашей реальности довольно причудливого и фрагментарного, — то тренеры, работающие с организациями, — своего рода невольные выразители самых острых проблем, связанных с этой ситуацией.

Мы сознательно уходим от искушения написать гладкое руководство, “чтоб все как у больших ”. Вместо этого нам показалось интересным и вполне своевременным уделить особое внимание той функции, без которой “подросток” никогда не станет взрослым, — а именно, рефлексии, развитию самосознания. Переводя это утверждение на язык профессиональной прозы, можно сказать: эта книга — прежде всего о внутренних проблемах бурно развивающейся области практики. Они непосредственно затрагивают интересы очень многих людей и организаций, вовлеченных в сложные процессы, происходящие на рынке тренерских услуг.

Мы надеемся, что потенциальные заказчики тренингов, равно как и сами тренеры, увидят в этой книге новое и, возможно, полезное для себя: вопросы, парадоксы, узнаваемые суждения и “картинки”. (При желании можно найти, конечно, и “игры и упражнения” — тренинга без них не бывает.) А вот чего мы ни коим образом в виду не имели — это физкультурной инструкции “делай как я”. Тем более что все равно не получится: выйдет по-своему, и, наверное, лучше, интересней, современней. Мы и сами сегодня проводим учебный курс Тренинга тренеров (ТТ) уже по-другому, не так, как рассказано об этом в книге — жизнь, сами понимаете, невозможно повернуть назад, и время ни на миг не остановишь...

Материалом для нас послужил опыт нескольких тренерских курсов*. Их участники, голоса которых звучат на страницах этой книги (перед вами их мнения, сомнения, притязания), — своего рода коллективный портрет пестрых и неожиданных human resources тренерского “цеха”. Анкеты участников — в особенности ответы, касающиеся опыта участия в тренингах и их самостоятельного ведения — поражают: в них есть ВСЁ:

l “Техника проведения совместных визитов” и “Дирижер успеха”,

l “Профессиональное телефонное поведение” и “Искусство презентаций”,

l “Тайм-менеджмент” и “Основы НЛП”,

l тренинги личностного роста и “Управление персоналом”,

l конечно же, “Командообразование”, “Эффективная коммуникация с клиентом” и “Продажи”, “Продажи”, “Продажи”...

То мелькнет какой-нибудь “Лайф Спринг”, то не поддающаяся расшифровке аббревиатура (впоследствии оказавшаяся внутрикорпоративным названием все тех же тренингов продаж) — и вдруг, очередная анкета поражает обилием терминов совершенно другого поля: “Тренинг уверенности в себе”, “Коммуникация в семейных отношениях”, “Индивидуальный имиджмейкинг с элементами психотерапии”. Кто-то проводит один и тот же тренинг, но зато каждую неделю и не первый год. Кто-то пробовал 5—6 тем, но в среднем по 2, 5 раза. Кто-то вообще ничего не проводил, но поучаствовал и поучился всему, чему только можно. Безусловно, опыт этих людей настолько неоднороден, что даже в виде шкалы его представить трудно: слишком очевидно, что качественные различия сделают ее бессмысленной. Разумеется, можно было бы сказать, что опыт самостоятельной тренерской работы у участников нашего учебного курса составлял в среднем 1, 5 года. Формально это даже было бы правдой, но какой опыт и насколько самостоятельной могла бы считаться эта работа — вот в чем дело.

Внутренний тренер торговой фирмы, занимающейся лекарствами и медицинским оборудованием. Начинал как торговый представитель, базовое образование — медицинское, обучен в собственной компании, начал обучать более молодых коллег, столкнулся с первыми трудностями.

Энергичный господин, проводивший тренинги продаж для пяти или шести достаточно крупных фирм в течение трех лет, хотел бы расширить свою тематику: “Устал от продаж, надоели продавцы”.

Прилежная выпускница одного из многочисленных психологических вузов, работающая менеджером по персоналу: “В течение года я должна подготовить и научиться проводить ВСЁ, что может потребоваться”.

Решительная дама, возглавляющая пока не существующий учебный отдел: “Я хорошо понимаю, какие потребности в обучении персонала у нас существуют, но должна понять и то, как это можно сделать. Мне придется не только нанимать двух других тренеров, но и самой что-то проводить, а я по базовому образованию дирижер-хоровик”.

Артистичный и, судя по всему, весьма опытный тренер с поставленным голосом шоумена: “Мы делали тренинги личных изменений на 100, на 200 человек, но я хочу попробовать пробиться к бизнесу и политике — у населения денег нет”.

Молодая леди, безупречно владеющая методикой тренинга продаж для сети магазинов эксклюзивной одежды: “Хотелось бы познакомиться с другими контингентами и немного поменять стиль работы”.

В прошлом — экономисты и продавцы, врачи и психологи, музыканты и преподаватели высшей школы, менеджеры и риэлтеры. В настоящем — тренеры, почти что тренеры или те, кто обдумывает для себя эту возможность. Среди них есть и люди, встроенные в систему требований и ожиданий больших корпораций, и вчерашние студенты в поиске, и “вольные стрелки”, на свой страх и риск предлагающие свои услуги любому, кто готов заплатить, и руководители отделов, и пара-тройка “первых лиц” небольших компаний, и даже один владелец контрольного пакета акций.

l Глубокоуважаемый читатель! Интересно, а почему Вы взяли в руки эту книгу? Вам кто из упомянутых персонажей ближе? Может быть, никто? И кстати, как Вы понимаете термин “тренинг”? Любое известное Вам определение будет верным — хотя бы для каких-то ситуаций, корпоративных культур, контекстов... Во всяком случае, у наших слушателей это оказалось именно так.

Все эти люди умеют разное и понимают под тренингом совершенно несопоставимые вещи — от лекции, разукрашенной красивыми слайдами, до шокирующих experiences или групп со спонтанной динамикой (последних меньше). Некоторые из них лучше знают, как заказать тренинг и оценить его результаты. Некоторые владеют крепкими навыками одного-единственного тренинга — их натаскали за неделю в учебном центре большой корпорации, и им не без оснований кажется, что для профессионального будущего этого недостаточно. Некоторые умеют вести группы личностного роста для молодых и мотивированных “ищущих себя”, и им трудно даже представить работу с тренинговой группой, которую в ее выходные загнали учиться делать то, что она и так делает в рабочие дни с девяти до шести. У всех этих людей есть нечто общее: они ощущают некоторую однобокость, недостаточность своего опыта и думают, что где-то есть профессиональный стандарт тренерской деятельности, с которым можно соотнести свои знания и умения, добрать недостающее.

Между прочим, до своего появления на первой сессии Тренинга тренеров все участники внимательно знакомились с программой, задавали вопросы — в общем, принимали обдуманное и информированное решение. Они видели один и тот же текст, и тем не менее их представления о том, что в данном курсе может соответствовать их потребностям и ожиданиям, конечно же, оказались такими же разными, как они сами. Если выделить в этом калейдоскопе ожиданий, вопросов, образов желательного результата обучения некоторые тематические блоки, то получится следующее.

1. “ЭКИПИРОВКА” (вопросы “что? ” и “как? ”)

Потребность в обогащении или ревизии тренерского инструментария: “Хотелось бы набрать и унести с собой побольше упражнений и игр”, “Нужно освоить четкую структуру тренинго-дня и в дальнейшем от нее не отступать”, “Мне необходимо научиться чередовать информационные блоки с игровыми, “Хочу стать меньше лектором, больше тренером”, “Интересуют возможности модификации упражнений в зависимости от задач и состава группы”.

2. “КАРТА МЕСТНОСТИ” (вопросы “зачем? ” и “почему? ”)

Потребность в расширении понимания своих целей (в связи с организационным контекстом, спецификой заказчика и составом групп и т.д.): “Знание о процессах в группе и возможностях управления ими”, “Мне необходимо ставить задачи не на основании двух книжек про тренинги, а на основе самостоятельных представлений о фирме, ее персонале и их реальных потребностях”, “Хочу научиться улавливать настрой и возможности групп, не бороться с этим, а использовать”, “Расширить свое представление о мотивах тренируемых”, “Видеть за общими словами ожидания людей”.

3.“САМ СЕБЕ ИНСТРУМЕНТ” (вопросы “кто? ” и “какой? ”)

Потребность в собственном развитии (расширение ролевого репертуара, преодоление мешающих установок, выработка профессионально значимых качеств, раскрытие потенциала): “Научиться общаться как с рациональной, так и с эмоциональной аудиторией”, “Важно отслеживать свои внутренние состояния, видеть себя со стороны, не истощать себя в ходе тренинга”,
“Убрать “выпирание” наставника, перестать “давить”, научиться сотрудничать”, “Уверенность в себе”, “Воля в отстаивании своих интересов”, “Хочу лучше “держать удар” в неожиданных ситуациях”, “Быть разным и использовать это по делу”.

Мы отчетливо осознавали системный характер всех трех “кругов запросов”, их взаимозависимость. Что же касается наших слушателей, то их представления о собственных целях в обучении могли варьировать от “просто набрать побольше упражнений” до “превратиться в Настоящего Универсального Тренера”.

Опыт слушателей, безусловно, должен был сыграть роль главного ресурса, при внимательном рассмотрении сокровищниц этого опыта возникал вопрос о возможных путях его интеграции: представьте себе сокровищницу, где рядом расположились неограненные алмазы, лазерный пистолет из компьютерной игры, экзотическое растение и редкая марка. Все они представляют ценность, но трудно представить себе коллекционера со столь широким кругом интересов.

Говоря прозой, одной из наших важнейших задач при построении курса являлось создание условий, которые позволили бы и даже стимулировали бы доступ к ресурсу других участников, их взаимное обучение.

Исходные условия нашей работы — состав групп, формат, ожидания участников и т.д. — можно представить в виде таблицы:

Характеристики Проблема Ресурс

учебных групп,

значимые

для построения курса

1. Группа 12—15 чел. с крайне неоднородным тренерским опытом, отсутствием единого языка

2. Разброс в профессиональном прошлом и базовом образовании

Продолжение таблицы

Характеристики Проблема Ресурс

учебных групп,

значимые

для построения курса

3. Преимущественно молодой (28—30 лет) возраст участников

4. Высокий уровень социализации в целом при зачастую неопределенной позиции в настоящий момент

5. Высокий уровень личной мотивации участников, практический характер их запросов

Состав групп и их ожиданий подсказал нам конкретные шаги в построении учебного курса. Прежде всего мы выделили в качестве “движущего противоречия” оппозицию определенность — неопределенность (готовые формы — процесс, нормативность — креативность). Целью обучения, таким образом, было не только увеличение инструментальных возможностей, но и повышение осмысленности и гибкости их использования. Мы понимаем неизбежность конфронтации с высокой групповой тревогой, имеющей, на наш взгляд, вполне объективные источники. При этом мы сознательно отказались от иллюзорного снижения этой тревоги, легко достигаемого за счет видимости: четких правил, “прописей”, внедрения якобы единственно правильных стандартов. Этот путь значительно облегчил бы нашу тренерскую работу, избавил бы нас и слушателей от ряда трудных, проблемных ситуаций, но... На наш взгляд, предлагать в изобилии произвольные, искусственные стандарты удобно, но вредно: самой сутью повышения тренер­ской квалификации мы считаем умение жить и работать в поле неопределенности и отсутствия (неоднозначности, множественности) общепринятых правил.

В силу пока не сложившихся единых ожиданий, неразработанности профессиональной роли тренера, неопределенность во всех ее видах является неизбежной спутницей этого ремесла. Следовательно, развитие механизмов совладания в ситуациях неопределенности и хорошее знание своих особенностей — обязательный элемент тренерской компетентности. И поскольку встреча с неопределенностью и сопутствующей ей тревогой была неизбежна, нам показалось крайне важным создать четкую и стандартную “рамку”, ограничивающую и дозирующую прямой контакт учебной группы с этой проблемой.

К самой идее расписания как “рамки” мы относились серьезно. Участники приходят на курс Тренинга тренеров из разных корпоративных культур, с разными ожиданиями, их будущая тренерская деятельность включает много моментов неопределенности — больше вопросов, чем ответов. В таком творческом поле можно делать много нового. Но чтобы это было возможно, в процессе должно было быть что-то стандартное, предсказуемое, защищающее. Этим чем-то и стало расписание.

РАСПИСАНИЕ

10. 00 — 11.30 Первая сессия

Перерыв

11.45 — 13.30 Вторая сессия

13.30 — 14.30 Обед

14.30 — 14.45 Работа с записями, раздаточным

материалом, анкетами и др.

14.45 — 16.00 Третья сессия

Перерыв

16.15 — 18.00 Четвертая сессия

Запрос на традиционные знания, на информацию никто не отменял, поэтому, как правило, одна сессия в день была информационной, когда мы что-то рассказывали, обсуждали с участниками. Одна сессия в день была связана с анализом, разработкой и моделированием конкретных упражнений, которые участники могли испытать на себе, обсудить, придумать свои, понять, в каком контексте могло или не могло бы оно работать в их реалиях.

15 минут ежедневно выделялось на письменную работу, потому что, как бы ни были участники увлечены процессом проектирования, но многое из того, что связано с контекстом, забудется, потеряется и не станет их собственностью в той мере, в какой нам бы этого хотелось. “Письменная рефлексия” фиксирует то, что они сами считают важным для себя.

Чтобы выполнить задачу повышения чувствительности слушателей к групповым процессам, в качестве модели использовалась та группа, в которую они пришли. Одним из эффективных инструментов, позволившим одновременно знакомить участников и с собственными реакциями на неопределенность, и с групповыми механизмами, была “Лаборатория группового процесса”, составлявшая часть программы и представлявшая собой ограниченный по времени опыт группы со спонтанной динамикой, проводившейся в режиме “Аквариума” — когда одна половина участников работает, а вторая наблюдает. Если в первых двух сессиях мы моделировали действия участников по отношению к их тренируемым, то на третьей сессии каждого дня сама группа становилась предметом ее собственного исследования. Для того чтобы сосредоточить участников на этой непривычной задаче, процедура организовывалась необычным образом. Всегда отводилось четко 25 минут, во время которых группа делилась пополам и входила в режим “Аквариума”. Изменение тренерской функции на фасилитаторскую с последующим совместным обсуждением всех наблюдений, возникающих за предыдущий отрезок времени, происходило дважды по 25 мин.

Этот жанр внутри Тренинга тренеров вызывал бурные дискуссии и расхождения в оценках — от полного неприятия до острого интереса. Для участников Тренинга тренеров было весьма продуктивно пережить этот опыт, обсудить его и интегрировать как на уровне непосредственно переживания своего участия в работе данной группы, так и применительно к менее ясным ситуациям групповых процессов в своей практике. В соответствующих фазах групповой динамики “Аквариума” мы получали довольно резкие оценки — тем не менее, в конце курса большинство слушателей оценивали этот опыт как уникальный, открывающий глаза на многие групповые процессы в их реальной работе и жизни, которые без “этого ужасного “Аквариума” могли вообще остаться незамеченными.

Четвертая сессия каждого дня отводилась интеграции всего нового, что произошло за день, и постановке очередных личных задач.

Из чего складывается

квалификация тренера

Поскольку общей целью учебного курса, заявленной в программе и разделяемой участниками, было повышение квалификации, имеет смысл подробно рассмотреть, из чего, собственно, складывается квалификация тренера. Вопрос не так прост, как кажется: анализируя разного рода суждения на эту тему, мы постоянно убеждаемся в отсутствии твердой почвы и господстве субъективности, “вкусовщины”. Именно поэтому нам представляется интересным обращаться к общему представлению о структуре любой профессиональной подготовки. Многие авторы (в частности, Старк, Лоутер, Хагерти [1986], Мэйхью [1971] и целый ряд других) рассматривают любого профессионала в качестве носителя шести видов профессиональной компетентности и пяти профессиональных установок. Если тренерская деятельность претендует на то, чтобы считаться профессиональной, она должна соответствовать этим критериям.

А самое главное, если она им НЕ соответствует, что неудивительно в наших условиях, то идея повышения квалификации неизбежно предлагает продвижение в этом направлении. Итак, назовем виды компетентности и перечислим установки, составляющие структуру профессиональной квалификации:

l техническая компетентность — умение трансформировать цель, поставленную перед тренером компанией (обычно в терминах необходимого результата) в систему конкретных учебных задач, подобрать отвечающие им интерактивные упражнения, применить их практически;

l межличностная коммуникативная компетентность — развитые коммуникативные навыки, вербальные и невербальные, чувствительность к групповым процессам и умение их интерпретировать, высокий уровень осознавания собственных личностных характеристик, установок; понимание мотивов поведения других людей;

l контекстуальная компетентность — владение социальным контекстом, в котором существует профессия; иными словами, тренер-профессионал должен понимать, где и кого он обучает, не в меньшей степени, чем владеть самим предметом;

l адаптивная компетентность — способность предвидеть и перерабатывать изменения в профессии, приспосабливаться к изменяющимся условиям тренерской практики в динамичных (а не заданных раз и навсегда) условиях организационной культуры;

l концептуальная компетентность — владение теми общепринятыми основами знания, на которых базируется тренерская практика;

l интегративная компетентность предполагает умение давать информированные профессиональные оценки (в том числе относительно собственной работы) — мыслить в логике профессии, принимать обоснованные решения, решать возникающие проблемы и расставлять приоритеты так, как это принято в данной профессии. Для этого, безусловно, необходимы все виды компетентности, их своеобразный “сплав”; он-то и формирует лицо профессии.

Разумеется, тренер-профессионал может принести своей компании намного больше пользы. Наряду с компетентностью настоящая профессионализация предполагает формирование определенных установок, которыми любая профессия должна вооружать “своих”. Среди них:

l стремление к востребованности своего труда, установка на реалистическую оценку требований рынка и адаптацию к ним;

l профессиональная идентичность — степень, до которой человек разделяет и глубоко усвоил нормы профессии;

l этические стандарты;

l стремление к совершенствованию основ своей профессии — степень осознания необходимости изучать процессы и продукты своего труда; эта установка может считаться развитой, если профессионал поддерживает исследования, ведущие к лучшему пониманию его предмета;

l мотивация к непрерывному обучению.

Что означает в реальности наличие у тренера не только всех необходимых видов компетентности, но и профессиональных установок? Прежде всего то, что он или она чувствует себя “человеком на своем месте”, обладающим достаточными внутренними ресурсами для наилучшего выполнения собственной работы в рамках тех задач, которые ставит перед тренером организация. Такой специалист готов гибко и во всеоружии встречать требования завтрашнего рынка или вызов, связанный с расширением организации. Ему незачем уклоняться от объективной оценки своей работы, поскольку его профессиональная самооценка устойчива. Он или она мотивирован к сотрудничеству с другими тренерами, поскольку обладает ясной профессиональной идентичностью. Например, тренер-профессионал хорошо понимает, когда лучше в интересах дела пригласить для выполнения конкретного учебного заказа “узкого специалиста” извне, и может подобрать его для своей компании оптимальным образом: он слишком профессионален и уверен в своей эффективности, чтобы претендовать на выполнение всего объема работ исключительно собственными руками. Более того, этот человек заинтересован в повышении престижности профессии, а не только устойчивости собственного положения, потому что намерен оставаться членом профессионального сообщества и дорожит как своей репутацией, так и своими рекомендациями. Всякая профессионализация ведет к специализации. Это естественный процесс, так что тренер-профессионал, кроме всего прочего, хорошо информирован о том, кто и что лучше всего делает на рынке тренерских услуг, каковы тенденции, новости и персоналии.

Тренер-профессионал в сотрудничестве со службой персонала помогает прояснению имеющихся в компании потребностей в обучении того или иного контингента. Его работа способствует опознаванию организацией своих стратегических целей и конкретных ближайших задач в области обучения персонала. (Как следствие, формируется более ясный, мотивированный запрос на тренерские услуги и одновременное вытеснение с рынка “диких” тренингов, берущихся разрешить за два дня любые проблемы и обучить кого угодно и чему угодно.)

l Портрет идеального “тренера-профессионала” получается, конечно, несколько... как бы это выразиться... далеким от жизни. Может быть, Вы с ним уже встречались? Если нет, это означает лишь одно: для его появления недостаточно личных талантов, умений, знаний, энергии. Такой профессионал не может явиться миру сам по себе, ниоткуда. Может быть, он еще не востребован? Слишком, что называется, хорош для несовершенной реальности.

Пока же мы в отдельном цикле Тренинга тренеров уделяем много времени, обучая будущих тренеров взаимодействию с заказчиком — от составления контракта до аналитической записки в конце, подробно обсуждая с ними все “подводные камни” этого взаимодействия. Кроме того, начинающие тренеры по ходу тренинга задают вопросы, обрисовывают ситуации, в которые они попадали на тренингах, и эти ситуации становятся иллюстративным материалом для занятия или же предметом отдельного разговора.

Успех — это процесс

Разумеется, в заключение вводной части следовало бы со всей определенностью заявить: мы преуспели в достижении цели! Компетентность участников по выделенным осям достигла небывалых высот, установки осознались и оформились. На выходе — Тренер, Суперпрофессионал, готовый ко всему и экипированный по последнему слову техники, как агент 007. В сущности, добыть материал для такого рода выводов было бы достаточно несложно: составить соответствующие опросники, предложить их в учебной группе в начале, середине и конце курса, вывести средние баллы, вычертить красивый график... Беда в том, что мы слишком хорошо понимаем методологическую несостоятельность подобных процедур. Слишком очевидно, что ожидания и профессиональные самооценки участников менялись. Совершенно ясно, что эти изменения не могли быть только количественными, а затрагивали само содержание, суть используемых понятий. Не менее очевидно, что все результаты были бы к тому же опосредованы внутригрупповыми процессами.

Это не значит, что в ходе учебного курса мы не использовали анкетирование, — но пользовались мы им по-другому. Например, бралась процедура, аналогичная только что описанной, а затем, вместо того чтобы унести считать полученные результаты, мы вместе с группой занимались методическим анализом того, что мы, собственно, только что измерили, как могли бы оценить то, что получилось в итоге. Конечно, процесс переосмысления ожиданий протекал достаточно драматично — от радужных надежд и даже некоторой эйфории первого цикла к сердитым или разочарованным комментариям второго, противоречивым и разбросанным оценкам третьего... Отражало ли это меру удовлетворения запроса или всего лишь представляло собой классические фазы групповой динамики? Корректно ли интерпретировать высокие “баллы успешности” в конце курса как отражающие реальность или они говорят скорее о цеховой лояльности, желании продолжать сотрудничество?

На наш взгляд, критерии оценки успешности интерактивного обучения — отдельный и очень непростой вопрос. Прямые и определенные ответы на него подозрительны сами по себе. При желании читатель может ознакомиться с отзывами участников* и их формализованными оценками в приложениях**. Мы же скажем здесь следующее.

Общая направленность учебного курса и выделенные цели существовали не в “идеальном газе” теории, а в сознании вполне конкретных людей — тренеров и участников групп. Принятие этих целей, шаги по их достижению составляли основное содержание обучения, его “ткань”. Лучшим ответом на вопрос об успешности курса служит, на наш взгляд, развернутое описание того, что, собственно, говорили и делали участники в ходе занятий, какие задачи получали от тренеров и ставили перед собой, как их понимали и решали. Поскольку основное внимание мы уделяли моделированию реальных процессов, идея видов профессиональной компетентности не лежала в основе построения курса, но оказалась весьма полезной при его анализе.

Несмотря на то, что программа курса и формат отдельных циклов (2 или 3 дня) на протяжении нескольких лет менялись, его объем и принципиальная логика построения сохранялись. Работа всегда начиналась с определения предметного поля, анализа профессиональной идентичности тренеров-участников и их рабочих ролей, проработки их представлений об идеях и задачах разных тренингов. Одновременно происходило формирование тренинговой группы и выработка ее собственных целей и задач, первых представлений о различиях участников как основном ресурсе.

Следующий тематический блок посвящался конкретному методическому наполнению тренингов различной тематики, разработке и модификации конкретных упражнений и техник, проблемам форматирования и композиции, воздействию на групповые процессы. Именно в ходе этой работы группа обычно переживала фазу дифференциации и могла получить опыт конструктивного разрешения собственных трудностей и конфликтов, после чего возникала возможность перейти к вопросам индивидуального тренерского стиля, ролевого репертуара, а также работы с трудными группами и трудными клиентами. Параллельно прорабатывались вопросы планирования тренингов, формирования программ и сценариев, оценки результатов. Курс всегда завершался разработкой и защитой учебного проекта конкретного тренинга, в ходе которого участники в малых группах самостоятельно разрабатывали “полный технологический цикл” от переговоров с заказчиком до разработки и проведения конкретных упражнений и выработки своих критериев успеха на каждом этапе тренинга.

Следующие главы позволят читателю составить представление о том, что происходило на занятиях Тренинга тренеров на разных этапах работы, соотнести это со своим опытом и вынести собственное суждение о нарастании сложности задач и уровня требуемых для их решения знаний, умений, навыков.

Описание работы “по видам компетентности” заставило нас время от времени отклоняться от временной последовательности событий в группе. Впрочем, в любом случае в различных группах ТТ эти события могли наступать в разное время, а отдельные темы имели разную актуальность. Тем не менее порядок последующих глав до какой-то степени отражает реальный процесс: как уже сказано, ожидания участников концентрировались вокруг нескольких тематических блоков, которые соответствуют контекстуальной, технической и межличностно-коммуникативной компе­тентностям.

Всякое описание несколько упрощает описываемый процесс, и это неизбежно: в противном случае один день в активно и плодотворно работающей группе обязывал бы нас к стенографической фиксации и трехтомному комментарию; встреча с читателем в этом случае была бы проблематичной. Тем не менее трансформировать реальность учебного процесса в двухмерную “методичку” было бы не менее абсурдно. В работе над книгой мы точно так же искали соотношение определенности и неопределенности, структуры и процесса, как в самом Тренинге тренеров; этот результат не может быть достигнут раз и навсегда, с чем нам, авторам, придется смириться.

Описание и анализ учебного курса является таким же результатом соавторства, совместного творчества тренинговых групп, как и само взаимодействие в ходе игр, упражнений или дискуссий. На сегодняшний день “семейный” портрет тренерского “цеха” таков, каков есть, и своей главной задачей при подготовке данного текста мы считали правдивое отображение нравов и талантов этой далекой от идеала, но живой и энергичной “семьи” — и перспектив ее развития.

Глава 2

Контекстуальная компетентность,

или “И это тоже тренер? ”

Как в боевой обстановке, так и в условиях мирного времени приходится совершать движение на местности с помощью карты в различных условиях: по дорогам и вне дорог, на закрытой местности, ночью и в других условиях плохой видимости...

Учебник начальной военной подготовки

l Контекстуальная компетентность — владение социальным контекстом, в котором существует профессия; иными словами, тренер-профессионал должен понимать, где и кого он обучает, не в меньшей степени, чем владеть самим предметом.

Однажды на Тренинге тренеров в “Аквариуме” произошел такой разговор:

— Тренер — деклассированный элемент в хорошем смысле этого слова. Никто из нас не мечтал, как говорится, в 17 лет стать тренером.

— А как это могло прийти в голову в наши 17 лет?

— Просто это все попытка приделать ноги и продать смесь из того, что умеешь из прошлой жизни, что подглядел у других, скажем, западников, и своих амбиций.

— Может быть, может быть. Для некоторых из нас, как я заметил, всякие там КВНы, и стройотряды, и прочие студенческие авантюры оказались даже в чем-то полезнее, чем само первое образование, диплом.

— Придумал — захотел — сделал, умение работать с аудиторией — это все как раз из той второй и более интересной жизни, которая в студенческие годы у многих из нас была первой. Подумаешь, что называлось агитбригадой — все равно это команда, кураж, самостоятельность.

— И еще спорт, конечно. Тренер должен быть спортсменом в душе. Упал — встаешь. Выиграл — не расслабляешься.

— Здесь и от театра немножко... Даже не актерское мастерство, а готовность выходить из любой ситуации без подготовки и не сдаваться, show must go on такое.

— Ну тогда тренеры — это такие наемники, которые верят в разное, а некоторые — ни во что.

— Тогда лучше рыцари.

— Нет, все-таки наемники, потому что общей идеи нет и быть не может... Крестовый поход тренеров можешь себе представить?

— А ты в прошлой жизни историк, что ли?

— Нет, я честный инженер. Продолжаю: наемники, выполняющие задачи, поставленные заказчиком, и желательно еще и уцелеть, и чтоб заплатили. Некоторые служат по контракту, а некоторые так, вольные стрелки. Хотим жить и работать, надо думать о том, что может понадобиться заказчику и как бы нам этому соответствовать. А отсюда три вопроса. Первое: что действительно нужно организации, бизнесу? Второе: что из этого может тренинг, а чего не может? Третье: понимает ли заказчик первое и второе, и самое главное, какими словами он может это сказать?

— Четвертое: что его надо спросить, чтобы дать ему шанс сказать хоть какими словами? Что называется, “перевод бреда начальства на язык конкретных осмысленных действий”.

Через 25 минут группа наблюдателей села в малый круг и продолжила тему.

— Обидно было слушать, получается, что тренер — это какая-то прислуга, “чего изволите”. А между прочим, мы на многое можем повлиять.

— На кризис 98 года ты могла повлиять? Я тогда работал в тренинговой компании, у нас первые месяцы только две темы продавались: “Увольнение” и, как ни странно, “Командообразование”.

— Хорошо продавались?

— Куда там...

— Тренер, помни, что ты отражаешь не столько потребности заказчика, сколько его фантазии о том, чего ж ему надо. За человеком, который передает знания, — ну, учитель — стоит наука. Его дело — научить следующее поколение, что 2 х 2 = 4. А четыре типа покупателей из “Тренинга продаж” — это не знание, а что-то другое. Мы, в общем-то, продавцы воздуха, всегда должны быть в курсе, откуда ветер дует.

— Какой ветер?

— Экономический — раз. Социальный — два. В чем-то и политический — три. Наше дело — попасть в струю и не воображать себе, что мы спасаем организации, чудеса творим и так далее.

— Вообще, можно представить себе бизнес без тренингов?

— Современный — нет.

— Можно, запросто.

— Можно, но с нами быстрее, мобильнее.

— Десять минут сомневаемся в собственной нужности. А сами, между прочим, здесь повышаем свою квалификацию.

— Может, вернемся к бреду руководства? Скоро наше время закончится, давайте обсудим, какие ожидания заказчиков мы встречали и что делали, когда их понимали.

Опускаем текст последующей дискуссии, благо она была зафиксирована в форме раздаточного материала к следующему циклу Тренинга тренеров.

Вот он.

Работая с темой “двойного” или “скрытого” заказа на тренерскую работу, группа обнаружила во всех ситуациях этого типа нечто общее.

Внешний, рациональный план запроса звучит вполне стандартно и мотивирован интересами дела (разрешить конфликт, использовать творческий потенциал сотрудников и т.д.). Второй, скрытый план носит иррациональный характер и связан с опасениями или фантазиями по поводу тренинга или личности тренера, несколько мифологизированными ожиданиями.

Поскольку такие ожидания “второго плана” оказывают влияние на ход переговоров с заказчиком, в значительной степени определяют его реакции и порой приходят в противоречие с декларируемой целью работы, их необходимо учитывать.

Опираясь на свой опыт работы в разных организациях, группа создала список наиболее распространенных фантазий, (установок, не вполне осознанных ожиданий) в отношении тренера. За каждой из них, как выяснилось в ходе совместного анализа, стоит реальная потребность. Тренер может невольно или сознательно поддерживать эти фантазии или работать в направлении их коррекции и контроля, искать удовлетворения (не вредящие рабочей цели), утилизовать их в интересах дела — выбор тактики взаимодействия со “вторым планом” заказа достаточно велик. Единственное, чего не может позволить себе тренер, — это игнорировать существование “подтекстов” запроса, дополнительных “сообщений” заказчика о его потребностях.

Вот какой список возможных “сообщений” появился в результате работы группы.

Сообщение

заказчика

1. “Хочу стать волшебником, обводящим всех вокруг пальца”.

2. “Ты меня можешь сделать сверхгероем. (Видишь что-то, чего я сам не знаю)”.

По такому же принципу рассматривались и другие соотношения “ожидания — тренерская роль”:

3. “Ты будешь моими руками, и в твоем теле я войду в группу” — Робот-манипулятор.

4. “Ты — мой символ престижа, предмет роскоши” — Дорогая игрушка.

5. “Ты меня понимаешь, как никто, я тебе доверяю. Мне нужна твоя помощь” — Психотерапевт.

6. “Ты — моя тень; проговаривая тебе свои мысли, я сам их лучше понимаю” — Альтер эго, Эхо.

7. “Ты будешь своим среди чужих, чужим среди своих” — Разведчик, Соглядатай.

8. “Ты мне нужен, чтобы на тебе разряжать напряжение (свое или сотрудников)” — Козел отпущения, Громоотвод, Шут, Конферансье.

9. “Ты сделаешь вид, что я о них забочусь” — Мамочка, Нянька, Жилетка.

10. “Ты объяснишь мне “по науке”, что происходит” — Кот ученый, Эк­сперт.

Дело не в том, что мифология и стереотипы заказчика бывают именно такими (в других группах, состоящих из людей с другим опытом, могли быть названы совершенно иные ожидания).

Суть последующей работы группы с таким опросным материалом состоит в том, чтобы внятно и осознанно выяснить:

1) Откуда взялись мои собственные представления о том, что ожидания заказчика именно таковы.

2) Если я для себя подтверждаю свою догадку о том, “как себе представляет тренера заказчик”, что я делаю дальше — своими действиями подкрепляю, нарушаю, корректирую и т.д. эти ожидания?

3) Каковы последствия этих моих действий, моего выбора? Если я усиливаю определенные ожидания, как это соотносится с тем, что реально планируется? Как корректировать, переформировать установку?

l Вам кажется, что всё это слишком сложно? Возможно, это озна­чает, что Вам не приходилось самостоятельно договариваться о будущем тренинге, — это делали менеджеры Вашей компании. А может быть, Вы делаете это так блестяще, что все вышеуказанные шаги уже автоматизировались, ушли на уровень неосознанного “знаю, как надо”. А чтобы научиться делать это так же хорошо, приходится их оттуда добыть, вытащить.

На случай, если Вы — тот, кто учит: разубеждать тренера в его фантазиях о заказчике (злодее, самодуре или манипуляторе) бесполезно, гораздо продуктивнее попросить как можно точнее показать (процитировать прямым текстом) и поставить перед группой... вышеуказанные вопросы. Тренер не отвечает за то, хорош или плох заказчик. А за осознавание собственных интерпретаций все-таки отвечает...

Разумеется, по аналогичной схеме можно отработать в высшей степени актуальную тему ожиданий относительно тренинга как такового; рабочие “шаги” остаются принципиально теми же: прямой (дословный) текст заказчика или его представителя, аналитический разбор этого текста (возможно, и невербальных ключей) и извлечение дополнительных смыслов, формирование и проверка гипотезы о потребностях и ожиданиях заказчика, осознанный выбор собственной тактики по отношению к полученной информации. Практическая отработка этой схемы может проходить в форме ролевой игры или ее элементов, чередующейся с аналитическими дискуссионными блоками.

Следует отметить, что в восприятии содержания данной темы не последнюю роль играют ограничения в личном опыте участников и их собственные фантазии (проекции) по отношению к заказчику. Групповая работа позволяет откорректировать и дополнить индивидуальные виґдения ситуации, “сложить паззл” из разных фрагментов контекстуальной компетентности участников.

Таким образом, целью этого фрагмента работы было формирование активной и осознанной позиции владения контекстом в пределах доступного.

Вот фрагмент дискуссии на тему “Какой тренинг нужен на рынке”:

— Тебя вообще сейлзы* съедят на десятой минуте. Там надо иметь жесткий алгоритм, уметь опустить негативщиков, надо припугнуть, и все кон­кретно.

— Знаешь, Антон, я шесть лет работаю, и тренинги продаж вел, и командообразование, и не ты один с продавцами работал. Трудности были, неудачи были, но что-то не припомню, чтобы меня кто-то съедал.

— Да Тоша сам же это и провоцирует, чего ты всерьез отвечаешь?

— Я повторяю: покупается четкий, жесткий, энергичный тренер. Нас учили так: не можешь продать себя — значит, не можешь учить продавцов.

— А что, венерологу обязательно самому болеть триппером, чтобы знать симптомы и лечение?

— Мужики, ежу понятно: вы оба по-своему успешны. Не буду спрашивать о деньгах, думаю, они сопоставимы. Есть свой покупатель и на Антона, и на Юру. Заказчик хочет разного, рынок пестрый.

— Мне кажется, с самого начала мы друг на друга смотрим с дурацкой установкой: как, и это тренер? А реальность отвечает: да, и он отвечает какой-то потребности заказчика! И чем собачиться, лучше друг у друга поучиться, чему можем. (Шум, несколько человек говорят одновременно.)

— Послушайте, господа, я единственная из вас, кто тренеров нанимает, я тут в роли представителя “с другой стороны”. Мое мнение такое: ищут тренера, который поймет, что нужно организации. Если организация хочет, чтобы это было просто, ищут похожего. У нас, пардон, вы оба не пройдете.

— А кто пройдет?

— Пройдет Марина. Почему? Потому что она имеет опыт, ведет переговоры и предъявляется аккуратно, а самое главное — она похожа на тех людей, которые впечатляют мое руководство. От нее не будут ожидать чудес, на решение каких-то внутренних вопросов, может быть, и не позовут, но с линейным персоналом у нас приглашают работать людей именно такого плана, причем предпочитают женщин. Такой бизнес. И моя начальница так мне задачу и ставит, а я ее решаю.

— А вот по моим наблюдениям, чем больше задача поддержать ту корпоративную норму, которая уже есть, тем больше импонирует тренер, похожий на организацию. Стиль, умения, взгляды, что угодно — ищут подходящего. А когда нужно запустить изменения, подтолкнуть, вывести из равновесия, ищут неподходящего, отличающегося. Если умные. Подходящий понравится, но дело не сделает. Это все, конечно, при прочих равных. Исходим из того, что оба умелые, но нужны для разного.

— Все равно вы все здесь небитые. Вам что, никогда не намекали, что зав­отдела, к примеру, на тренинге надо опустить, подготовить общественное мнение? Детский сад прямо, где вы только работали?

— Похоже, что где-то в другом месте. Или местах. Народ, вот это-то и есть разница контекстов.

Если говорить о проблеме контекста, то представляет интерес, какие характеристики тренера казались нашим слушателям значимыми (будь то недостатки или достоинства).

Тренинговая традиция, какой бы “юной” она ни была, во многом основывается на позитивном стиле мышления, ориентированном на результат, характерном для определенной культуры. И хотя многие руководители еще в советское время развешивали в своих кабинетах цитаты из Дейла Карнеги, совершенно очевидно, что российская историческая практика довольно далека от тезиса “Единственный способ заставить кого-то сделать нечто — сделать так, чтобы он этого захотел”...

Анализ любой сферы деятельности показывает, что негативные сообщения были и остаются преобладающими: основным педагогическим приемом по-прежнему является замечание, основным приемом привлечения внимания (в журналистике, рекламном деле) — отрицание или иное вызывание негативной реакции. Форма сопротивления любому воздействию, которую вы­звать легче всего, — это подростковая реакция протеста или пассивно-агрессивное поведение и т.д. Ни заказчики, ни организации, заказывающие тренинги, ни сами тренеры не могут быть исключением.

Приведенный выше фрагмент дискуссии в группе Тренинга тренеров показывает, что всякое обсуждение легко соскальзывает в сферу ограничений, негативных утверждений, критики. Гораздо легче говорить о том, что нельзя, нежели о том, что желательно; проще заявить, какого тренера “съедят”, чем рассуждать о сотрудничестве тренера, заказчика и клиента. По нашим наблюдениям, это характерно не только для данной конкретной группы, примеров такой фоновой установки на избегание неуспеха множество (само выражение “опустить негативщиков”, кстати, порождено в качестве термина внутри уважаемой тренинговой компании). Коммуникативное пространство настолько пронизано негативными сообщениями, что они с легкостью соединяются с любым содержанием — подобно тому, как в насыщенном растворе соли ее кристаллы покроют любой предмет.

Эта культурная ситуация требует внимания и, на наш взгляд, может прорабатываться принципиально разными путями. Например, яркие, преимущественно западные, тренинги могут носить характер “культурной интервенции”. Негативные сообщения во взаимодействии участников могут маркироваться и тем самым, как минимум, выводиться на уровень осознавания. Нам представляется важным, что в проработке этой весьма деликатной темы любая прямая критика (обращать внимание только на недостатки в работе коллеги — неконструктивно) фактически воспроизводит сам культурный стереотип, настойчивое же утверждение альтернативной позиции часто воспринимается как искусственное, чужеродное или наивное.

Одним из путей работы с этой особенностью культурного контекста является утилизация. Среди различных приемов утилизации негативных реакций могут представлять отдельный интерес отреагирование через утрировку, преувеличение. По нашим наблюдениям, использование этого “хода” в работе освобождает пространство для гораздо более позитивных сообщений и сотрудничества.

В практической работе с контекстуальной компетентностью одним из таких моментов стало творческое использование реальных критических, “запрещающих” высказываний заказчиков. Вот примеры подлинных вы­сказываний, отражающих опасения или иные негативные установки, основанные на прошлом опыте.

1) Тренеры? Злые мальчики и девочки в дешевых костюмчиках, на лице — “обслужу”, а самим наплевать?

(Тренеров, что характерно, задели более всего “дешевые костюмчики”.)

2) Только, пожалуйста, никаких психологов. Были у нас уже эти тусклые девицы — никакой конкретики, одни банальности изрекают с умным видом.

3) Тема у нас — “Мотивация персонала”. Но если этот ваш тренер опять начнет рисовать пирамиду Маслоу, мои люди его побьют. Сколько же можно, ребята, имейте совесть!

4) Нам нужен настоящий тренер: агрессивный, напористый, чтоб наших козлов мог обломать. Его коэффициент умственного развития мне неинтересен.

5) Наши основные пожелания к преподавателю, который будет проводить трейнинг: основательность, хорошее методическое оснащение, корректность. У нас, видите ли, высокие требования к стилистике.

6) Значит, так. Просьба к составителю программы: никаких ролевых игр, нужны рекомендации. Чтоб пришел специалист и четко сказал, как следует работать с клиентом. И это уж наше дело, как мы накажем тех, кто не сможет и тем более не захочет.

7) Понимаете, у нас очень своеобразная организация... Работают серьезные профессионалы... Не сочтите это вмешательством в область Вашей компетентности, но тренеры и консультанты, работавшие с нами несколько раз, почему-то пытались учить нас делать нашу работу. Вы понимаете, у нас с этим как раз все в порядке. Их вежливо выслушали и вежливо скушали. Мы смогли бы этого избежать, как Вы думаете?

l Как Вы понимаете, все утверждения подлинные. И если Вы тренер, заказчик или сами обучались на тренингах, то можете добавить к этой коллекции что-нибудь свое... А если Вы хотите, чтобы даже самые резкие из них не парализовали тренера и не понимались уж слишком буквально, можно попробовать поиграть с тем, что же стоит за такими “запрещающими знаками”.

Мы использовали в разных курсах два различных подхода к работе с этим материалом. При известных технологических отличиях оба они приводили к большому количеству конструктивных предложений со стороны участников. Конечно, эффективность тренинговых сессий с использованием этого материала зависит не только от методических шагов, но и от состава группы, фазы ее развития, опыта предыдущих сессий.

Рассмотрим последовательности действий на двух сессиях.

Первая:

1. Напечатанные на карточках высказывания зачитываются группе, группа разбивается на тройки, карточки переворачиваются, каждая тройка случайным образом “тянет билет” и получает в свое распоряжение одно из высказываний.

2. Тройки получают задание: в течение пяти минут коротко обсудить, прорепетировать и разыграть фрагмент тренинга, который, по их мнению, в свое время послужил основанием для данного высказывания. (что нужно сделать на тренинге, чтобы потом сказали такое?)

3. 4—5 троек разыгрывают подряд свои 2—3-минутные фрагменты “тренингов-шаржей”, заостряющих те или иные особенности тренерского стиля, способа подачи информации и самих информационных блоков и т.д. Вопрос, естественным образом возникающий в последующем обсуждении, напрашивается сам собой: как можно было сделать по-другому? После карикатурно-яркого, карнавального разыгрывания количество позитивных предложений по конкретным формулировкам, методическим шагам, манере поведения возрастает в несколько раз. Как показал наш опыт, словесная отработка аналогичного материала такого эффекта не дает.

Вторая:

1. Высказывания зачитываются группе, которая затем делится на пары (в небольшой группе возможна индивидуальная работа); так же, как и в предыдущем варианте, “билеты” разбираются случайным образом.

2. Пары или отдельные участники получают задание: в течение тех же самых 5—7 минут подготовить монолог от лица автора высказывания, “влезть в его (ее) шкуру”, вжиться в воображаемый организационный контекст и сделать высказывание частью этого контекста. Разумеется, работа в парах предпочтительней, поскольку дает лучший доступ к фантазиям по поводу фигуры воображаемого заказчика, его организации, помогает легче оживить этот персонаж.

3. “Заказчики” рассказывают о своих пожеланиях относительно будущего тренинга, опасениях, негативном или ином опыте. Группа может задавать вопросы, как на пресс-конференции.

Легко заметить, что при такой игровой проработке критических высказываний довольно быстро оказывается, что за подобным резким суждением всегда стоит реальная потребность, запрос, ответить на который вполне возможно. Любопытно отметить, что в хорошо сработавшейся “разогретой” группе Тренинга тренеров довольно часто в ходе такой игры угадываются мелкие детали, характерные для конкретной организации или заказчика, о которых группа не могла знать заранее. По соображениям корректности мы никогда не отмечаем эти догадки, но само их появление показывает, что в этой игре подключаются некие ресурсы виґдения, недоступные без обмена ролями. Вот достаточно характерные высказывания в последующем обсуждении: “Они никогда не брюзжат просто так. Если слушать и смотреть свободно, непредвзято, из этого всегда вытягивается бездна информации”, или: “Сначала они такими мерзкими все казались, но важно уйти от собственного негатива и попытаться просто понять; это очень освобождает”.

Сама идея Тренинга тренеров, преимущественно основанная на интерактивных упражнениях, их рефлексии в обсуждении и проектной работе участников, ведет к повышению контекстуальной компетентности. Это, если угодно, один из неспецифических позитивных результатов курса, построенного таким образом. В ходе занятий группа может существенно изменить свое отношение к факту “различий в происхождении”: от шокирующего неприятия “чуждых” организационных контекстов до установки на обмен опытом, прояснения ранее неизвестных особенностей иных организационных культур, прямых предложений о сотрудничестве. В этом смысле гетерогенность группы по контекстуальному признаку — не только фактор сложности ее ведения, но и существенный ресурс. Из этого не следует, что повышением контекстуальной компетентности заниматься не нужно: повысить ее “раз и навсегда” нельзя, но актуализировать для участников как профессионально значимый признак необходимо. В качестве инструментов прямого воздействия выступают прежде всего тематическая дискуссия и структурированные короткие игры.

Разумеется, повышение контекстуальной компетентности не является единственной целью тематической дискуссии. (О назначении дискуссионных фрагментов в структуре курса можно думать с многих других точек зрения: это и демонстрация метода, и возможность моделировать роль тренера-фасилитатора, и неотъемлемая часть “лаборатории групповых процессов”.) Тем не менее, если в ходе Тренинга тренеров желательно акцентировать именно повышение контекстуальной компетентности, тематика дискуссионных фрагментов предоставляет для этого богатые возможности. Понятно, что предлагать группе ту или иную тему лучше всего тогда, когда она уже актуализировалась “естественным путем” во взаимодействии участников. Поэтому “полный список рекомендуемых тем”, на наш взгляд, несколько абсурден. Вот далеко не полный перечень тем, которые интересно и продуктивно обсудить в нескольких группах Тренинга тренеров:

l Какие проблемы организации в принципе может или не может решить тренинг?

l Как обычно определяются цели обучения персонала и чьи это цели?

l Каковы другие инструменты организационного развития и какое место среди них занимает собственно тренинг?

l Когда тренинг может оказаться объективно вреден, даже если сам по себе прошел хорошо?

l Что необходимо знать об организации для проведение корпоративного тренинга и как получить эту информацию?

l В свою очередь, какую информацию и в какой форме имеет смысл предоставить о себе, знакомясь с организацией?

Важно одно — чтобы темы затрагивали сферы реальной компетентности участников и давали максимальную возможность “обмена контекстами”.

Приведенные выше примеры ролевых игр относятся к “инструментам второго рода”. В качестве заготовок для соответствующих игр могут служить и другие срезы или выборки контекстуальных сообщений.

Например, интересный материал для последующей отработки может быть получен в результате короткого опроса группы на тему “Самый необычный заказ в моей практике”. Как правило выясняется: то, что для кого-то из участников является “экзотикой”, для другого вполне обычная работа. Степень неожиданности и провокационности вопроса может варьировать вплоть до такого, например: “С каким заказом и почему я вообще не стал бы связываться”. С помощью простых и острых формулировок одновременно удается получить действительно яркий материал, лично затрагивающий профессиональные ценности.

Логично пойти и другим путем — например, в качестве исходного материала для соответствующих коротких игр взять любые издания, где предлагаются тренинговые услуги, и проанализировать рекламные тексты с точки зрения их соответствия (или формирования) соответствующих контекстов.

Наконец, путь, наиболее близкий к “академическому”, — подготовка участниками кратких информационных сообщений, затрагивающих различные срезы контекста: о типах или типологии организаций, об успешных тренинговых компаниях и их стратегии на рынке, о роли службы персонала или учебных отделов крупных компаний и т.д. Сами сообщения могут быть очень короткими (не более 5 минут) и способны достаточно неожиданно превращаться в интерактивный материал.

Говоря о контекстуальной компетентности, важно еще раз напомнить, что контекст тренерской деятельности не только мозаичен, разнопланов и противоречив, но еще и подвижен. Возможно, сталкерское утверждение: “Здесь нельзя стоять — здесь все время все меняется” — в наибольшей мере можно отнести именно к контекстуальной компетентности. В некоторых группах Тренинга тренеров разворачивались интереснейшие дискуссии о том, что будут иметь в виду под тренингом через три года. Как и многого другого, этого не знает никто...

Глава 3

ТЕХНИЧЕСКАЯ КОМПЕТЕНТНОСТЬ,

или LEGOLAND

Слепой считает, что сама клетка и есть птица, а зрячий — что клетка создана для птицы.

Аль-Хамадани

l Техническая компетентность — умение трансформировать цель, поставленную перед тренером компанией (обычно в терминах необходимого результата), в систему конкретных учебных задач, подобрать отвечающие им интерактивные упражнения, применить их практически.

Среди обучающихся начинающих тренеров весьма распространено заблуждение о том, что для эффективной работы достаточно технической компетентности. Если бы подобное мнение имело под собой основание, можно было бы посвятить весь тренинг целиком только расширению инструментария. Но любой человек, имеющий опыт тренерства, понимает, что это будет некорректно, — хотя бы потому, что одно и то же упражнение может по-разному работать в разных группах, у разных тренеров, на разные темы и т.п. Говоря о технической компетентности, важно сразу поставить под вопрос достаточность “коллекции” упражнений, рецептурного справочника для успешной тренерской деятельности. Ведение тренингов — это особый мир, своя среда и свой особый язык, где упражнение — языковая единица. По аналогии с изучением иностранного языка можно сказать, что изучающий язык академически основной ценностью считает максимальное количество выученных слов, в то время как человек, свободно владеющий языком, возможно, использует не так уж много слов, но словарным запасом владеет уверенно. Конечно, очень важно, чтобы тренер знал как можно больше упражнений, но его знание и умение должно быть максимально гибким.

В огромном море существующих упражнений можно наводить порядок разными способами. Мы предлагаем несколько нестрогих классификаций (их может быть и больше) — не столько для того, чтобы придать программе наукообразие, сколько с целью наложения какой-то сетки на массу существующих упражнений. Дальней целью мы считаем умение модифицировать упражнения под задачу и конструировать их самостоятельно.

Посмотрим на различные “срезы” технической компетентности*. Все они отражают различные фрагменты нашего тренерского курса и в этом смысле разработаны в соавторстве с нашими слушателями, предоставлявшими материал и собственные наблюдения. В этой главе мы обобщили некоторые выводы из совместной работы на нескольких циклах Тренинга тренеров. Формы этой работы были различными: самостоятельные “микропроекты” участников (известна тема, формат, пожелания заказчика, состав группы — что дальше?); анализ конкретных упражнений, в том числе и общеизвестных; специальные учебные сессии по конкретной “технической” тематике (формирование или коррекция навыка, построение разогревов в разных группах и т.д.).

СРЕЗ ПЕРВЫЙ:

вариации на заданную тему,

или полный карман разогревов

Какой бы инструментарий ни использовался, о каком бы фрагменте работы ни шла речь, действия тренера так или иначе учитывают четыре аспекта: потребности и интересы заказчика, реальную группу — “клиента”, ее особенности и потребности, предметное содержание, лишь приблизительно отражающееся в названии тренинга, в “тематике”; наконец, себя самого как фигуру, связывающую и опосредующую три первых аспекта. Начало тренинга — та точка, на которой задается связь (или ее отсутствие) всех упомянутых аспектов.

Рассмотрим фрагмент первого цикла Тренинга тренеров, предметом которого является разогрев в тренинговой группе. Следует отметить, что накануне была проделана работа по анализу взаимодействия с разными заказчиками, подробно разобраны составляющие самопрезентации тренера. Это означает, что группа уже имеет опыт совместной деятельности, дискуссий, предоставления друг другу обратной связи, начинает “входить во вкус” использования различий в опыте как ресурса.

День, посвященный всем аспектам