Портфельный анализ

Портфельный анализ используется, когда в «портфеле» фирмы имеется несколько бизнес-единиц (самостоятельных подразделений, предприятий), когда каждое самостоятельное подразделение компании имеет свою миссию, собственные товарные линии, специфических конкурентов и свои рынки сбыта.

Различают понятия «широкий портфель» и «узкий портфель».

«Широкий портфель» означает, что данная фирма охватывает целый ряд разных товарных и рыночных сегментов. Широкий портфель дает преимущество стабильности, так как спад на одном рынке не будет угрожать деятельности всей компании. Но возникает проблема управления деловыми интересами.

«Узкий портфель» подразумевает, что организация работает только на одном или немногих товарных или рыночных сегментах. Предприятие целиком сосредотачивается на своем сегменте, но оно может стать очень уязвимым, если произойдет снижение спроса на этом единственном сегменте.

Фирма Boston Consulting Graup (BCG-БКГ) предложила матрицу, в которой представлен метод изучения и понимания портфеля товарных и рыночных интересов отдельной компании. Эта матрица объединяет:

- темпы роста бизнеса в отрасли, где действует данная компания;

- долю рынка приходящуюся на продукт, производимый фирмой.

Матрица предполагает рассмотрение четырех сценариев, которые получили наименование «звезда», «дойная корова», «вопросительные знаки» или «трудные подростки» и «собаки» (см. рис. 6).

«Звезды» - характеризуются высокими темпами роста рынка в отрасли, обладают большой долей на рынке. Зачастую нуждаются в крупных капиталовложениях для финансирования своего быстрого роста. Постепенно их рост замедляется, и они превращаются в «дойных коров».

«Дойные коровы» - характеризуются низкими темпами роста рынка в отрасли, обладают большой долей на рынке. Представляют собой хорошо закрепившийся и пользующийся успехом товар или производство. Необходим небольшой объем капиталовложений для удержания их доли на рынке. Таким образом, такой товар или производство приносит значительную часть денежных поступлений, из которых компания оплачивает свои расходы и поддерживает другие сферы производства или товары, которые нуждаются в капиталовложениях.

«Вопросительные знаки» - представляют собой товар или производство с малой долей на быстрорастущем рынке. На них требуется затрачивать значительные объемы финансовых средств для удержания ими своей доли, а для увеличения этой доли - еще больше средств. В данном случае руководству следует решать, какие «вопросительные знаки» постараться превратить в «звезды», а от каких просто отказаться.

«Собаки» - характеризуются небольшими темпами роста, и обладают малой долей на рынке. Товары или производства такого типа способны зарабатывать достаточно ресурсов для самообеспечения, но не могут служить источником поступления больших средств.

С помощью портфельного анализа можно установить, подходит ли набор продуктов и услуг с точки зрения наличия у компании необходимых средств и управления оборотным капиталом.

Пример:

Компания «Пентан» ведет свою деятельность сразу в нескольких направлениях: строительство и эксплуатация АЗС, кафе, автосервисов, автомоек, многоэтажных стоянок. Т.о., портфель компании состоит из бизнес-единиц различного профиля.

Стратегическому руководству компании предстоит решить, какие направления деятельности поддерживать в первую очередь, за счет каких бизнес-единиц черпать средства для такой поддержки, а какие оценивать как неперспективные.

Портфельный анализ с использованием матрицы БКГ показал:

Сеть АЗС выступает для данной организации «дойной коровой», т.к. дает наибольшую постоянную прибыль и занимает устойчивое положение на рынке.

Часть полученной прибыли компания вкладывает в строительство автостоянок в новых жилых районах («звезда»), хотя строительство обычных обходится дешевле.

Одновременно компания планирует использовать прибыль от АЗС для строительства нефтебазы для хранения бензина («вопросительный знак»). Этот проект связан с большим риском, но в случае своего удачного завершения может стать прибыльным.

«Собаками» для компании являются открытые на раде АЗС кафе, которые не приносят прибыли: людей не привлекает посещение кафе, расположенных на территории АЗС из-за запаха бензина, урбанистического пейзажа и т.п.

3.6 Методология SWOT – анализа

SWOT - аббревиатура четырех английских слов:

S - Strengths - сильные стороны;

W - Weaknesses - слабые стороны;

О - Opportunities - возможности;

Т - Threats - угрозы.

SWOT - анализ среды, как он проводиться в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация.

Применяемый для анализа среды метод SWOT является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагают сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находиться организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей.

После того, как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис.7).

Рис. 7 - Матрица SWOT

Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуются четыре поля: поле «СИВ» (слабость и возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы); поле «СЛВ» (слабость и возможности); поле «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассматривать все возможные парные комбинации и выделять те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде; для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей, как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую угрозу.

В качестве примера SWOT - анализа рассмотрим ситуацию, приведенную в приложении №1 «История компании Раддлз», В соответствии с методологией SWOT имеем списки:

1. Сильных сторон:

1.1 Качественный продукт.

1.2 Соответствующий качеству продукта уровень обслуживания клиентов в собственных пивных компании.

2. Слабых сторон:

2.1 Маленькое предприятие.

2.2 Недостаток ресурсов для модернизации завода.

2.3 Собственные пивные обеспечивают лишь 2/3 объема продаж.

2.4 Собственные пивные поглощают все зарабатываемые средства.

2.5 Низкая производительность.

3. Список возможностей:

3.1 Общественная поддержка.

3.2 Начало продажи алкогольных напитков в крупных продовольственных магазинах.

4. Список угроз:

4.1 Рост и господство крупных компаний.

4.2 Инфляционные процессы.

Устанавливаем связи между ними и выделяем те парные комбинации, которые должны быть учтены при разработке стратегии.

Поле «СИВ» - сильные стороны компании должны позволять получать отдачу от возможностей.

Этому способствуют следующие комбинации:

(1.1 и 3.1) Качественный продукт и общественная поддержка. Следовательно, Раддлзам необходимо поддерживать качество своего продукта.

(1.1 и 3.2) Качественный продукт и начало продажи алкогольных напитков в крупных продовольственных магазинах. Магазины заинтересует продукт качественный, пользующийся общественной поддержкой.

Следует обратить внимание на комбинацию (1.2 и 3.2) - соответствующий качеству продукта уровень обслуживания клиентов в собственных пивных и начало продажи алкогольных напитков в крупных магазинах. Налицо противоречие сильной стороны открывающейся возможности. Необходимо сделать правильный выбор между ними.

Поле «СИУ» - за счет своих сильных сторон компания должна противостоять угрозам.

(1.1 и 4.1) Качественный продукт и рост и господство крупных компаний. За счет своего продукта Раддлзы могут успешно конкурировать с крупными компаниями.

(1.1 и 4.2) Качественный продукт и инфляция. Потребление пива относится к традиционному поведению покупателей. Даже в условиях инфляции потребители не склонны отказываться от привычки.

Комбинация (1.2 и 4.2) - соответствующий качеству продукта уровень обслуживания - при более глубоком ее рассмотрении приводит к выводу, что в условиях инфляционных процессов данный уровень обслуживания является «лишним качеством». В соответствии с принципами маркетинга - «никто не хочет платить за низкое качество; никто не будет платить за лишнее качество».

Поле «СЛВ» - за счет появившихся возможностей компания должна пытаться устранить свои слабости.

Это позволят следующие комбинации:

(2.3 и 3.2) - собственные пивные обеспечивают лишь 2/3 объема продаж и начало продажи алкогольных напитков в крупных магазинах. У Раддлзов появилась возможность реализации своей продукции в этих магазинах.

(2.4 и 3.2) - собственные пивные поглощают все зарабатываемые средства и начало продажи алкогольных напитков в крупных магазинах. Таким образом, реализуя пиво в магазинах, Раддлзы могут отказаться от содержания собственных пивных.

Использование возможности реализации пива в крупных продовольственных магазинах ограничивают, однако, проблемы низкой производительности, отсутствия средств для модернизации завода и усиления контроля за качеством.

Поле «СЛУ» -- организация должна пытаться избавиться от слабостей, и пытаться предотвратить нависшую угрозу.

Исходя, из этого, при разработке стратегии должны быть учтены следующие комбинации:

(2.1 и 4.1) - маленькое предприятие и рост, и господство крупных компаний.

(2.2 и 4.1) - недостаток средств для модернизации производства и рост, и господство крупных кампаний, Раддлзам необходимо срочно изыскать средства для инвестирования в производство.

(2.5 и 4.1) - низкая производительность и рост и господство крупных компаний. Данная комбинация требует решить проблему производительности.

Проведенный анализ логически приводит к следующему выводу:

Продать 39 пивных, чтобы получить деньги на модернизацию и расширение производства.

Унифицировать тару для обеспечения роста производительности.

Пользуясь, преимущество в качестве товара реализацию пива осуществлять в крупных продовольственных магазинах.

Этот вывод соответствует принятой компанией Раддлз стратегии бизнеса (см. приложение №1).

Вырабатывая стратегию, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Для успешного применения методологии SWOT - анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Влияние возможностей на организацию

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой возможности на матрице возможностей (рис.8).

Рис.8 - Матрица возможностей

Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное влияние, умеренное влияние, малое влияние); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие в поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания организации. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Похожая матрица составляется для оценки угроз (рис. 9). Сверху откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Сбоку откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).

Те угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВК» и «СР», представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие в поля «ВТ», «СК» и «HP», также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в перспективном порядке. Что касается угроз, находящихся

на полях «НК», «СТ» и «BТ», то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.

Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации, и должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не становиться задача их первостепенного устранения.

Рис. 9 - Матрица угроз

4. Миссия и цели организации

4.1 Миссия организации

Существует широкое и узкое понимание миссии. В случае широкого понимания рассматривается как констатация философии и предназначения, смысла существования организации. Философия организации определят ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять, и то, какого типа организацией она намеревается быть. Философия организации обычно редко меняется. Что касается второй части миссии, то она может меняться в зависимости от глубины изменений, которые могут проходить в организации и в среде ее функционирования.

В том случае, если имеется узкое понимание миссии, она рассматривается как сформулированное утверждение относительно того, для чего, или по какой причине существует организация, то есть миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Правильно сформулированная миссия, хотя и имеет всегда общий философский смысл, тем не менее, обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана.

Целевое начало в деятельности организации возникает как отражение целей и интересов различных групп людей, так или иначе связанных с деятельностью организации и вовлеченных в процесс ее функционирования. Основными группами людей, чьи интересы оказывают влияние на деятельность организации, а, следовательно, должны быть учтены при определении ее предназначения, являются:

- собственники организации, создающие, приводящие в действие и развивающие организацию для того, чтобы за счет присвоения результатов деятельности организации решать свои жизненные проблемы;

- сотрудники организация, своим трудом непосредственно обеспечивающие деятельность организации, создание и реализацию продукта и привлечение ресурсов извне, получающие от организации за свой труд компенсацию и решающие с помощью этой компенсации свои жизненные проблемы;

- покупатели продукта организации, отдающие ей свои ресурсы (чаще всего деньги) в обмен на продукт, предлагаемый им организацией, и удовлетворяющие с помощью этого продукта свои потребности;

- деловые партнеры организации, находящиеся с ней в формальных и неформальных деловых отношениях, оказывающие организации коммерческие и некоммерческие услуги и получающие аналогичные услуги со стороны организации;

- местное общество, находящееся во взаимодействии, имеющем многогранное содержание, связанном в первую очередь с формированием социальной и экологической среды обитания организации;

- общество в целом, в первую очередь в лице государственных институтов, взаимодействующее с организацией в политической, правовой, экономической и других сферах макроокружения, получающие от организации часть создаваемого ею богатства для обеспечения общественного благополучия и развития, плодами которого наряду с другими членами общества также пользуется и организация.

Миссия организации в большей степени или в меньшей мере должна отражать интересы всех шести выше назначенных субъектов. Степень проявления в миссии интересов каждого из данных шести субъектов принципиально зависит от того, какие размеры имеет организация, в каком она состоит бизнесе, где расположена и т.п. наиболее устойчивое, сильное и специфическое влияние на миссию организации, независимо от того, что организация собой представляет, оказывают интересы собственников, сотрудников и покупателей. Поэтому миссия организации должна быть сформулирована таким образом, чтобы в ней обязательно находило проявление сочетание интересов этих трех групп.

Миссия должна вырабатываться с учетом следующих пяти факторов:

история фирмы, в процессе которой вырабатывалась философия фирмы, формировались ее профиль и стиль деятельности, место на рынке и т.п.;

существующий стиль поведения и способ действий собственников и управленческого персонала;

состояние среды обитания организации;

ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей;

отличительные особенности, которыми обладает организация.

Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является организация, и какой она стремиться быть, а также показывает отличие организации от других ей подобных. Для этого в сопровождающей миссию расшифровке должны быть отражены следующие характеристики организации:

целевые ориентиры организации, отражающие то, на решение каких задач направлена деятельность организации, и то, к чему стремиться организация в своей деятельности в долгосрочной перспективе;

сфера деятельности организации, отражающая то, какой продукт организация предлагает покупателям, и то, на каком рынке организация осуществляет реализацию своего продукта;

философия организации, находящая проявление в тех ценностях и верованиях, которые приняты в организации;

возможности и способы осуществления деятельности организации, отражающие то, в чем сила организации, в чем ее отличительные возможности для выживания в долгосрочной перспективе, каким способом и с помощью какой технологии организация выполняет свою работу, какие для этого имеются know-how и передовая техника.

Наряду с вышеперечисленными характеристиками организации при формировании миссии организации важным является отражение в ней имиджа, которым обладает организация.

Значение формулирования миссии организации для ее деятельности состоит в следующем:

миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремиться, какие средства она готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и т.п.;

миссия способствует формированию или закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды;

миссия способствует формированию единения внутри организации и созданию корпоративного духа. Это проявляется в следующем:

миссия делает ясными для сотрудников общую цель, предназначение существования организации. В результате сотрудники организации, осознавая ее миссию, как бы ориентируют свои действия в едином направлении;

миссия способствует тому, что сотрудники могут легче установить идентификацию своей персоны с организацией. Для тех же сотрудников, которые идентифицируют себя с организацией, миссия выступает точкой концентрации их внимания при осуществлении своей деятельности;

миссия способствует установлению определенного климата в организации, т.к. через нее до людей доводятся философия организации, ценности и принципы, которые лежат в основе построения и осуществления деятельности организации.

миссия создает возможность для более действенного управления организацией в силу того, что она:

является базой для установления целей организации, обеспечивает непротиворечивость набора целей, а также помогает выработке стратегии организации, устанавливая направленность и допустимые границы ее функционирования;

расширяет для работника смысл и содержание его деятельности и тем самым позволяет применять более широкий набор приемов мотивирования.

4.2 Цели организации

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируется в виде ее целей, т.е., говоря иначе, цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Невозможно переоценить значимость целей для организации. Они являются исходной точкой планирования; цели лежат в основе построения организационных отношений; на целях базируется система мотивирования, используемая в организации; наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

По установившему мнению, существует два типа целей с той точки зрения, какой период времени требуется для их достижения. Это долгосрочные и краткосрочные цели. В принципе, в основе разделения целей на эти два типа лежит временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла. Цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла, - долгосрочные цели. Отсюда следует, что в различных отраслях должны быть различные временные промежутки для краткосрочных и долгосрочных целей. Однако на практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного года, и соответственно долгосрочные цели достигаются через два-три года.

Разделение на долгосрочные и краткосрочные цели имеет принципиальное значение, т.к. эти цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация в таких вопросах, как, кто, что и когда должен выполнять. Если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными.

Краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются конкретизацией долгосрочных целей. Они «подчинены» им и определяют деятельность организации в краткосрочной перспективе. Краткосрочные цели как бы устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей. Именно через достижение краткосрочных целей организация шаг за шагом продвигается в направлении достижения своих долгосрочных целей.

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели, особенные как по набору параметров организации, так и по количественной оценке этих параметров. Однако, несмотря на ситуационность в выборе целей, выделяются четыре сферы, применительно к которым организации устанавливают цели, исходя из своих интересов. Этими областями являются:

доходы организации;

работа с клиентами;

потребности и благосостояние сотрудников;

социальная ответственность.

Как видно, эти четыре сферы касаются также интересов всех влияющих на деятельность организации субъектов, о которых говорилось ранее при обсуждении вопросов миссии организации.

Наиболее распространенными направлениями, по которым в деловых организациях устанавливаются цели, являются следующие:

прибыльность, отражаемая в показателях, типа величина прибыли, рентабельность, доход на акцию и т.п.

положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объем продаж, относительная по отношению к конкуренту доля рынка, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т.п.;

производительность, выражающая в издержках на единицу продукции, материалоемкости, отдаче с единицы производственных мощностей, объеме производимой в единицу времени продукции и т.п.;

финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации, величину капитала и т.п.;

мощности организации, выражаемые в целевых показателях, касающихся размера занимаемых площадей, количества единиц техники и т.п.;

разработка, производство продукта и обновление технологии, описываемые в таких показателях, как величина затрат на выполнение проектов в области НИР. сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объемы производства продукта, сроки введения нового продукта и т.п.;

изменения в организации и управлении, отражаемые в показателях, устанавливающих задания по срокам организационных изменений и т.п.;

человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей, отражающих количество прогулов, текучесть кадров, повышение квалификации работников и т.п.;

работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей и т.п.;

оказание помощи обществу, описываемое такими показателями, как объем благотворительности, сроки проведения благотворительных акций и т.п.

В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Особенность иерархического построения целей в организации состоит в том, что, во-первых, цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения. Во-вторых, цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня. Иерархия целей в организации играет очень важную роль, т.к. она устанавливают структуру организации, и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений организации на достижение целей верхнего уровня. Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение, достигая своих целей, вносит необходимый вклад в деятельность организации по достижению ею целей организации в целом.

4.3 Установление целей

Правильно организованный процесс выработки целей предполагает прохождение четырех фаз:

1. Выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдается в окружении;

2. Установление целей для организации в целом;

3. Построение иерархии целей;

4. Установление индивидуальных целей.

Первая фаза. Влияние среды сказывается не только на установлении миссии организации. Цели также сильно зависят от состояния среды. Цели должны быть гибкими, чтобы их можно было менять в соответствии с изменениями, происходящими в среде. Однако из этого никак не следует делать заключения, что цели должны быть привязаны к состоянию среды только путем постоянной корректировки и приспособления к тем изменениям, которые происходят в среде. При правильном подходе к установлению целей руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Для этого очень важно выявлять тенденции, характерные для процессов развития экономики, социальной и политической сфер, науки и техники. Конечно, правильно предусмотреть всего невозможно. Более того, иногда в окружении могут происходить изменения, которые никак не вытекают из обнаруженных тенденций. Поэтому менеджеры должны быть готовы к тому, чтобы ответить на неожиданный вызов, который им может бросить среда.

Вторая фаза. При установлении целей для организации в целом важно определить, что из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять за основу. Далее выбирается определенный инструментарий количественного расчета величины целей. Особое значение имеет система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Обычно эти критерии выводятся из миссии организации, а также из результатов анализа макроокружения, отрасли, конкурентов и положения организации в среде. При определении целей организации учитывается то, какие цели она имела на предыдущем этапе и насколько достижение этих целей способствовало выполнению миссии организации. Наконец, решение по целям всегда зависит от тех ресурсов, которыми обладает организация.

Третья фаза. Установление иерархии целей предполагает определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых отдельными подразделениями будет приводить к достижению общеорганизационных целей. При этом иерархия должна строиться как по долгосрочным, так и по краткосрочным целям.

Четвертая фаза. Для того, чтобы иерархия целей внутри организации обрела свою логическую завершенность и стала реально действующим инструментом достижения целей организации, она должна быть доведена до каждого отдельного работника. В этом случае реализуется одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как-бы включается через свои персональные цели в процесс совместного достижения конечных целей организации. Сотрудники организации в такой ситуации получают представление не только о том, что им предстоит достичь, но и о том, как результаты их труда скажутся на конечных результатах функционирования организации, как и в какой мере, их труд будет способствовать достижению целей организации.

Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательности целей никак не следует их вечность и неизменность.

4.3 Пример описания миссии организации

В качестве примера миссии компании использован проспект «Цели и ценности» компании Cadbury Schweppes (см. приложение №2). В нем отражены обязательства компании по отношению к акционерам, потребителям, клиентам, поставщикам, коллегам и социальной среде: «Хотя мы и привержены нашей основной цели повышения ценности бизнеса для наших акционеров, мы признаем, что компания работает не в изолированном пространстве. У нас есть четко определенные обязательства перед потребителями, клиентами и поставщиками; перед нашими коллегами, а также перед социальной, культурной и природной средой, в которой мы работаем. Мы несем особую ответственность перед каждой из этих групп».

Смысл существования организации состоит в том, чтобы «работать сообща над созданием таких торговых марок, которые люди любят».

Целевые ориентиры компании:

Прибыльно наращивать объем продаж темпами, опережающими темпы роста отрасли;

Увеличивать доходы на каждую акцию не менее, чем на 10% ежегодно;

Ежегодно генерировать существенный свободный капитал;

Постоянно обеспечивать значительную доходность по акциям.

Сфера деятельности компании: создание сильных и региональных позиций в области основных категорий кондитерских изделий и безалкогольных напитков. «...Каждый день потребители во всем мире наслаждаются миллионами наших продуктов. Наши торговые марки являются для них гарантией уникального вкуса, качества и ценности».

Возможности и способы осуществления деятельност и: Компания достигает своих целей путем ограниченного роста, приобретений и продаж бизнесов, управления с целью повышения ценности бизнеса, которое включает:

постановку напряженных финансовых задач;

принятие принципа управления с целью повышения ценности в отношении основных стратегических и производственных решений и коммерческих систем;

развитие выдающихся лидерских способностей у руководстве;

повышение культуры компании в плане ответственности, напористости и гибкости;

приведение в соответствие системы стимулирования руководителей с интересами акционеров.

Философия организации находит проявление в следующих ценностях принципах поведения:

Таким образом, приведенный пример доказывает, что управлять можно научно, то есть подходить с теоретически выверенных и обоснованных позиций.

5. Общий подход к выработке стратегии

5.1 Сущность и классификация стратегий предприятия

«Стратегия связана с выработкой долгосрочного направления движения и определением масштаба деятельности компании. Она также тесно связана с позиционированием организации по отношению к условиям внешней среды и особенно к конкурентам.

Задача стратегии - сформулировать возможное устойчивое конкурентное преимущество не путем тактического маневрирования, а на основе принятия общей долгосрочной перспективы» (Fanlkner and Johnson, 1992 г.).

Стратегия - это определенная программа действий, разработанная для успешного функционирования организации.

В зависимости от уровня стратегических решений различают три вида стратегий:

корпоративная;

деловая;

функциональная.

На рис. 10 показана иерархическая структура стратегий.

Рис. 10 - Иерархическая структура стратегий

Корпоративная, или портфельная, стратегия - это стратегия, которая характеризует общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Стратегическое решение этого уровня наиболее сложны, т.к. касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяются продуктовая стратегия предприятия. Одна из целей корпоративной стратегии - выбор хозяйственных подразделений предприятия, в которые следует направлять инвестиции.

Корпоративная стратегия включает:

распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;

решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;

изменение структуры предприятия;

решения о слиянии, приобретении, вхождении в те или иные интеграционные структуры.

На уровне хозяйственного подразделения разрабатывается деловая стратегия (бизнес- стратегия), направленная на обеспечение долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Эта стратегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе и т.д. Поэтому такую стратегию называют стратегией конкуренции. Для предприятий с одним видом деятельности корпоративная стратегия совпадает с деловой.

Функциональные стратегии разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой. Это стратегия маркетинга, финансовая, производственная и т.п. цель функциональной стратегии - распределение ресурсов отдела, поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии.

Так, стратегия отдела маркетинга может концентрироваться на разработке путей увеличения объема продаж. Финансовая стратегия предприятия может быть ориентирована на ускорение оборота денежных средств, снижение дебиторской задолженности. Для достижения успеха стратегии всех уровней должны быть согласованы, и тесно взаимодействовать друг с другом.

5.2 Основные стратегии развития бизнеса

Стратегии развития бизнеса называют базисными, или эталонными, стратегиями. Они отражают четыре различных подхода к росту предприятия.

Все многообразие стратегий, которые используют предприятия, является различными модификациями нескольких базовых, каждая из которых эффективна при определенных условиях состояния среды.

Эталонные стратегии связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

Первую группу эталонных стратегий составляет так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

- стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевывать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

- стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

- стратегия развития рынка, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, предполагает его реализацию на уже освоенном фирмой рынке.

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находиться в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям, при этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

- стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки, как центр расходов для фирмы, могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов.

- стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения, либо же усиления, контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Стратегиями данного типа являются следующие;

- стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же других сильных сторонах функционирования фирмы.

- стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.

- стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, т.к. ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетенции имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии роста, и при определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, т.к. в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

- стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

- стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочный перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

- стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;

- стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

В практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

5.3 Выработка стратегии фирмы

Процесс выбора стратегии включает в себя следующие этапы:

уяснение текущей стратегии;

формирование стратегических альтернатив;

выбор стратегии предприятия и ее оценка.

Уяснение текущей стратегии. Имеют место различные схемы уяснения текущей стратегии. Один из возможных подходов предложен А.Томсоном и А. Стрикландом. Авторы выделяют следующие внешние и внутренние факторы, формулирующие текущую стратегию.

Внешние факторы:

размер деятельности предприятия и степень разнообразия производимой продукции;

общий характер и природа недавних приобретений и продаж предприятием части своей собственности;

структура и направленность деятельности предприятия за последний период;

возможности, на которые была ориентирована организация в последнее время;

отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы:

цели предприятия;

критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции;

отношение к финансовому риску, как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой и осуществляемой финансовой политикой;

уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР;

стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).

Формирование стратегических альтернатив. На данном этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Г. Минцберг, проведший фундаментальное исследование по изучению труда руководителей высшего звена, называет три основных образа действий при формулировке стратегии, которые определяются личностью и системой ценностей высшего руководства: предпринимательский, адаптивный и плановый.

Предпринимательский образ действий. В соответствии с этой, моделью процесс формирования стратегических альтернатив осуществляется подсознательно в голове лидера, обычно предпринимателя, на основе глубокого понимания логики данного вида бизнеса и хорошего знания ситуации, Это дает ему возможность сформировать свое видение проблемы, путей решения и продвижения к будущему. Основное внимание концентрируется на возможностях роста предприятия, текущие проблемы уходят на второй план. Личный и неформальный характер видения придает стратегии гибкость и плодотворность.

Альтернативный образ действий или обучение посредством опыта. Исходит из возможности и необходимости корректировки стратегии под воздействием внешних импульсов, возникающих в ходе ее реализации. Он характеризуется в большей мере оперативным решением существующих проблем, чем поиском новых возможностей. Формируемая стратегия фрагментарна и буквально вылепливается своими создателями, готовыми и пересмотреть выбранную линию поведения. Стратегические решения принимаются в рамках многостороннего диалога большего числа сотрудников различных рангов при условии минимального вмешательства и контроля со стороны руководства. Такой образ действий типичен для многих крупных предприятий.

Плановый образ действий. Рассматривает выработку стратегии как полностью осознанный и контролируемый мыслительный процесс, находящий свое материальное воплощение в системе планов. В этом случае осуществляется как активный поиск новых возможностей, так и оперативное решение существующих проблем. Эта классическая модель предполагает наличие централизованного штата и нацелена на достижение определенного стратегического положения предприятия в окружающей среде, такие стратегии разрабатываются специалистами-плановиками, руководитель которых выступает в качестве главного организатора их работы.

Выбор и оценка стратегии предприятия. Установлено, что на выбор стратегии влияет множество факторов. Важнейшие из них:

вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает предприятие;

характер целей, которые ставит перед собой предприятие;

ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры;

финансовые ресурсы и обязательства предприятия по уже принятым решениям;

степень зависимости от среды;

фактор времени.

Сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых для фирмы отраслях, обладающих большими задатками для роста. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор стратегии роста должен падать на стратегию концентрированного роста, либо на стратегию интегрированного роста.

Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Им следует выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстрорастущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приводят к желаемому состоянию, то фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения.

А. Томпсон и А. Стрикланд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту прибыли) и конкурентной позиции фирмы рис. 11

Рис. 11 - Матрица Томпсона и Стрикланда

Сформированные стратегии оцениваются по степени пригодности для достижения главных целей предприятия и соответствия их требованиям окружения, а также возможностям развития организации.

Заключительный этап анализа стратегических альтернатив - оценка приемлемости риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска производиться по трем направлениям:

реалистичны ли предпосылки, заложенные в основу выбора стратегии;

к каким негативным последствиям для предприятия может привести провал стратегии;

оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

Одним из важнейших инструментов формирования стратегических альтернатив является анализ портфеля продукции: С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание.

Выделяются несколько шагов проведения анализа портфеля продукции:

Выбор уровней в организации для проведения анализа портфеля продукции. Необходимо определить иерархию уровней анализа портфеля продукции, которая должна начинаться на уровне отдельного продукта и завершаться на верхнем уровне организации.

Фиксация единиц анализа, называемых стратегическими единицами бизнеса (СЕБ), для того, чтобы использовать их при позиционировании на матрицах анализа портфеля продукции. Очень часто СЕБ отличаются от производственных единиц. СЕБ могут охватывать один продукт, могут охватывать несколько продуктов, удовлетворяющих схожие потребности, некоторые фирмы могут рассматривать СЕБ как продуктово­-рыночные сегменты.

Определение параметров матриц анализа портфеля продукции проводится для того, чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, а также для выбора переменных, по которым будет проводиться анализ портфеля. Например, при изучении привлекательности отрасли в качестве таких переменных могут служить размер рынка, степень защищенности от инфляции, прибыльность, темп роста рынка, степень распространения рынка в мире.

Для измерения силы бизнеса могут быть использованы следующие переменные: доля рынка, рост доли рынка, относительная доля рынка по отношению к ведущей марке, лидерство в качестве или другие характеристики, такие, как например, издержки, прибыльность по отношению к лидеру. При определении размера матриц очень важную роль играет выбор единиц измерения объемов, норм приведения к единой базе, временных интервалов и т.д.

Сбор и анализ данных, проводимых по многим направлениям, из которых выделяют четыре наиболее важных направления: привлекательность отрасли с позиции наличия позитивных и негативных аспектов у отрасли, характера и степени риска и т.п.; конкурентная позиция фирмы; возможности и угрозы фирме; которые оцениваются применительно к фирме, а не по отношению к отрасли; ресурсы и квалификация кадров, рассматриваемые с позиции наличия у фирмы потенциала для проведения конкурентной борьбы в каждой конкретной отрасли.

Построение и анализ матриц портфеля продукции фирмы, на основе которого руководством могут быть сделаны прогнозы по поводу будущего состояния матриц и соответственно по поводу ожидаемого портфеля продукции фирмы.

Разработка динамики изменения матриц проводится для того, чтобы уяснить, приведет ли переход портфеля продукции в новое состояние к достижению фирмой стоящих перед ней целей. Для этого должны быть выяснены следующие характеристики прогнозируемого состояния портфеля продукции: включает ли в себя портфель достаточное количество бизнесов в привлекательных отраслях; порождает ли портфель слишком много вопросов и неясностей; имеется ли достаточное количество «денежных коров» для того, чтобы выращивать «звезды» и финансировать «вопросительные знаки»; дает ли портфель достаточное поступление как прибыли, так и денег; сильно ли уязвим портфель в случае проявления негативных тенденций; много ли в портфеле бизнесов, слабых в смысле конкуренции.

В зависимости от ответа на данные вопросы руководство может прийти к выводу о необходимости формирования нового портфеля продукции.

Определение желаемого портфеля продукции в соответствии с тем, какой из вариантов может лучшим образом способствовать достижению фирмой своих целей.

Подводя общий итог сказанному, следует еще раз подчеркнуть, что матрицы анализа портфеля продукции сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля продукции, которое должно учитываться руководством при принятии решения.

6. Выполнение и контроль стратегии

6.1 Планирование реализации стратегии

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. Обоснованные цели являются важнейшим компонентом эффективного планирования, но они не обеспечивают полностью точных ориентиров для принятия решения и поведения. Цель устанавливает, что организация хочет достичь и когда она хочет получить желаемый результат. Метод достижения цели (как) - это выбранная стратегия, рассматривается только в общем смысле. Такой подход дает огромную свободу действий. Работники, ответственные за достижение целей, движимые даже наилучшими намерениями, фактически могут не обеспечить достижение цели, выбирая не верное решение. Чтобы избежать подобной дезориентации и неправильного толкования, руководство должно разрабатывать дополнительные планы и конкретные указания по обеспечению целей и наладить процесс реализации стратегического плана. Основными элементами планирования реализации стратегии являются:

Тактика - представляет собой конкретные краткосрочные стратегии. Тактику разрабатывают в развитие стратегии.

В то время как стратегия почти всегда разрабатывается на высших уровнях руководства, тактика вырабатывается на уровне руководства среднего звена.

Тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия.

В то время как результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течение нескольких лет тактические результаты, как правило, проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

Политика - представляет общие ориентиры для действий и принятия решений, облегчающие достижение целей. Формируется высшим руководством на длительный период времени. «Политику можно рассматривать в качестве «Кодекса законов», который определяет, в каком направлении могут осуществляться действия. Она объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели, устанавливая вехи, которым нужно следовать. Она предназначена для сохранения постоянства целей, а также для того, чтобы избежать принятия близоруких решений, основанных на требованиях данного момента» (Георг Штейнер и Джон Майнер, «Management Policy and Strategy». New jork: Macmillan, 1977)

Процедуры - описывают последовательность действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации. По существу процедура представляет собой запрограммированное решение, которое исключает необходимость «заново изобретать колесо». Рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.

Правила - точно определяют, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Отличаются от процедур тем, что рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос.

Как правила и процедуры способствуют достижению целей:

- указывают работникам направление действий, которое по опыту с высокой степенью вероятности должно быть успешным и способствовать достижению целей;

- повышают эффективность путем исключения ненужных повторов процесса, приводящего к удовлетворительному решению;

- дают возможность руководителям точно предвидеть, что будут делать подчиненные в конкретной ситуации;

- позволяют проводить точные сравнения с прошлыми результатами или результатами других групп.

6.2 Стадии выполнения стратегии

В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов:

Первый этап - углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:

- Уяснение сущности выдвинутых целей, выработанных стратегией, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды.

- Доведение идей стратегического плана и смысла целей до сотрудников предприятия с целью подготовки условий для их вовлечения в процесс реализации стратегий.

Второй этап - разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся у предприятия ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, их распределение и приведение в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификации сотрудников.

На третьем этапе высшее руководство принимает решения о внесении изменений в действующую организационную структуру.

Четвертый этап состоит в проведении тех необходимых изменений на предприятии, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Для этого составляется сценарий возможного сопротивления изменениям, разрабатываются мероприятия по устранению или уменьшению до минимума реального сопротивления и закреплению проведенных изменений.

Пятый этап - корректировка стратегического плана в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоятельства.

6.3 Стратегические изменения

Выполнение стратегии направлено на решение трех задач.

Во-первых, это установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Во-вторых, это оценка соответствия выбранной стратегии и внутриорганизационных процессов с целью ориентации деятельности предприятия на осуществление принятых стратегических решений. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивации, нормы и правила поведения, квалификация работников и т.п. В-третьих, это выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению предприятием.

Все отмеченные задачи решаются посредством изменений, которые фактически составляют содержание процесса выполнения стратегии.

Проведение необходимых изменений способствуют тому, что на предприятии создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Изменения не являются самоцелью. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько предприятие готово к эффективному осуществлению стратегии. Можно выделить четыре достаточно устойчивых и отличающихся определенной совершенностью типа стратегических изменений.

Перестройка предприятия предполагает фундаментальные изменения, затрагивающие миссию и организационную культуру предприятия. Данный тип изменений характерен для ситуации, когда предприятие меняет свою отрасль и соответственно продует и место на рынке. В случае перестройки организации возникают самые большие трудности с выполнением стратегии, поскольку они происходят и в технологической области, и в сфере трудовых ресурсов.

Радикальное преобразование предприятия проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и выход на новые рынки требуют сильных внутриорганизационных изменений, касающихся организационной структуры.

Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда предприятие выходит на рынок с новым продуктом и стремится завоевать для него покупателей. В этом случае изменения затрагивают производственный процесс и маркетинг.

Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность предприятия в целом.

Стратегические изменения носят системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны предприятия. Вместе с тем можно выделить два среза организации, которые являются основными при проведении стратегичес