Рекомендации для организации процесса эффективного анализа.

Эффективный анализ основывается на эффективном сборе данных и наоборот. Когда данные неполные или их не хватает, что практически всегда является проблемой, аналитик должен опираться на один из основных пяти нижеследующих типов решения проблем (Belkine, 1996): 1. Аналогия. 2.Дедукция. 3. Экстраполяция. 4. Индукция. 5. Интерполяция.

Не существует единственного лучшего способа проведения конкурентного анализа. Мы продолжаем верить в то, что возможно усовершенствовать свой опыт по некоторым задачам, как, например, знание следующего: как отбирать и сортировать данные и вводимую информацию (то есть, «необходимость знать» от установок «хорошо бы знать» или «кто заботится о том, чтобы знать»), какой аналитический метод применить при определенной потребности, и что необходимо понять для эффективного информирования организационных действий и решений.

Чего стоит аналитику успешно провести анализ? Один из лучших кратких обзоров этих умений исходит из Общества специалистов по конкурентной информации, предлагающего следующее:

• Установить взаимосвязь между сбором данных и этапами анализа.

• Работать творчески.

• Применять как дедуктивное, так и индуктивное обоснование.

• Использовать альтернативное мышление.

• Понимать основные аналитические модели.

• Представить увлекательные и привлекательные модели для выявления новаторского характера анализа, а не сухой, научный подход.

• Знать, когда и зачем использовать различные инструменты анализа.

• Учесть неизбежное существование противоречий и «слепых» зон.

• Знать, когда прекратить анализ, чтобы избежать «паралича анализа».

7«Ловушки» стратегического анализа.

Усиление вовлечения ресурсов. Речь идет о ситуациях, когда в аналитический проект уже вложен большой объем ресурсов (командой проделана большая работа), поэтому руководители не могут принять решение закрыть проект или кардинально изменить направление работы даже тогда, когда налицо доказательство того, что результаты анализа не отвечают поставленным целям (не дают ответы на программные вопросы). Рациональность в таких случаях часто уступает чувству личной ответственности за потраченные ресурсы или обычному эгоизму (неспособностью признать свою ошибку или чужую правоту).

Групповое мышление. Если группа специалистов, осуществляющих анализ, начинает его без тщательной подготовки — четкого определения исходной проблемы, формирования рабочих гипотез, обсуждения предложений по по поводу решения поставленных задач, то чаще всего такой анализ не приводит к эффективным решениям. Групповое мышление часто основывается скорее на эмоциональной, нежели на объективной оценке действий, и в основном превалирует в организациях с сильным лидерством и культурой. Именно этим объясняется тот факт, что в крупных компаниях так часто принимают неудачные решения, несмотря на то, что они располагают сложными продвинутыми системами накопления и систематизации конкурентной информации.

Иллюзия контроля. Большинство людей, особенно топ-менеджеры, склонны субъективно переоценивать свою способность контролировать окружающие их события. Это часто является результатом чрезмерной уверенности в себе, поэтому именно высшие руководители особенно подвержены такому убеждению. Как результат — перед аналитическим проектом могут ставиться заведомо невыполнимые цели, либо имеет место излишне критическая оценка полученных выводов, что в свою очередь вынуждает команду проекта тратить лишние ресурсы на получение дополнительных подтверждений результатам анализа.

Предубеждение априорной гипотезы. У любого человека есть устоявшаяся «картина мира», в т.ч. представления о причинно-следственных связях в известных ему социальных или бизнес-процессах. Если результаты анализа противоречат этим представлениям, то они зачастую подвергаются критике и, в конечном итоге, отвергаются. Многие руководители проявляют тенденцию принимать решения на основании своих убеждений, даже если им предлагают аналитическое доказательство, опровергающее их мнение. Один из вариантов проявления этой «ловушки» — использование для принятия решения только тех данных (результатов анализа), которые подтверждают их убеждения, и игнорируют данные, опровергающие их.

Аргументирование по аналогии. Тенденция использования простых аналогий для решения сложных проблем. Чрезмерное упрощение сложных проблем опасно, т.к. при этом упускаются из виду важные взаимосвязи, поэтому последствия принятых руководством неправильных решений могут быть очень неожиданными и неблагоприятными.

Подражание образцу. Руководители часто проявляют тенденцию делать обобщения небольших примеров из личного опыта для объяснения более крупной проблемы. «Ловушка» заключается в том, что выбранные примеры могут не отражать реального состояния дел (будет иметь место статистическая ошибка выборки), т.к. выбранные примеры могут вообще не относиться к предмету анализа, либо отражать лишь часть возможных вариантов проявления взаимосвязей.