В. А. Розанова. — Каким образом вы будете осуществлять текущий контроль?

— Каким образом вы будете осуществлять текущий контроль?

— Что будете делать с операторами, по вине которых был оста­
новлен конвейер?

— Каковы будут ваши первые слова, адресованные им?

— Как в дальнейшем вы поступите с несправившимися с рабо­
той операторами, если в действительности виноваты в этих сбоях
они, а не техника?

— Будете ли вы использовать Соответствующие санкции или за­
мените их другими мерами воздействия?

Вопросы для усвоения

1. Что такое мотивация?

2. Что такое мотив и что такое стимул?

3. Почему трудно мотивировать персонал?

4. Что должен делать менеджер для правильного мотивирования

подчиненных?

5. Для чего нужно мотивировать работников?

6. Для чего нужна функция мотивирования в управлении?

7. Что такое контроль в управлении?

8. Чем он отличается от других функций управления?

9. Можно ли не использовать контроль за работой произ-

водства?

10. Каково основное назначение контроля?

11. Каким должен быть контроль?

12. Может ли контроль заменить другую функцию управ­
ления?

Вопросы для повторения и обсуждения

1. Какую роль выполняет контроль в управлении?

2. Каким образом связан контроль с другими функциями управ-

ления?

3. Кто в организации отвечает за выполнение текущего контро-

ля и контроля за результатами?

Часть I. ГАава 2. Функции управления

4. Как соотносятся планы организации и контроль?

5. Как связан контроль с человеческим фактором в управ­
лении?

6. Для чего нужны стандарты при контроле?

7. Что должен делать менеджер в случае нарушения стан­
дартов? ^г

8. Как используют менеджеры обратную связь для совершен­
ствования функции контроля?

9. В каком случае можно говорить об эффективном контроле?
Приведите конкретный пример контроля и обсудите его?

Литература

1. Мескон М., Альберт М., Хвдоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с
англ. - М.: Дело, 1997.

2. Ладанов ИД Практический менеджмент. — М: Эскон, 1995.

3. Джонсон Р., Каст Ф,, Розенцвейг Д. Системы и руководство. — М.:
Советское радио, 1971.

4. Driiker P. Managering for Results. — N. Y. Harper and Row, 1964. P. 5.

5. Weber M. Theory and Economic Organization, trans. A.M. Anderson and
T. Parsons. — London, Oxford University Press, 1921.

6. ФайольА. Общее и промышленное управление / Пер. с франц. — М.:
ЦИТ, 1923.

7. Уотёрмен Р. Фактор обновления. Как сохраняют конкурентоспособ­
ность лучшие компании / Пер. с англ. — М: Прогресс, 1988.

8. Ковалевски С. Руководитель и подчиненный / Пер. с польск. — М.:
Прогресс, 1973.

9. КунцГ., О'Доннелл С. Управление. Системный и ситуационный анализ
управленческих функций. Т. I и II / Пер. с англ. — М.: Прогресс, 1981.

10. Попов А.В. Теория и организация американского менеджмента. — М.:
Изд. МГУ, 1991.

11. Бурков В.И., Ириков В.А. Модели и методы управления организацион­
ными системами. — М., 1994.

В. А. Розанова i

Приложение 1 Тест на определение организационного развития предприятия*

Настоящий тест позволяет выявить степень зрелости предприя­тия и необходимость организационного развития.

Инструкция: " Ответьте на вопросы предлагаемого теста и от­метьте в соответствующих графах крестиками возможные ответы: " нет", " скорее нет", " скорее да", " да"..

В конце теста подсчитайте количество проставленных крестиков. Чем выше сумма по первым двум столбцам, тем лучше результат, тем больше выражена степень зрелости вашего предприятия".

Максимальное число пунктов в первом столбце — 21. Чем боль­ше показатель по двум последним столбцам, тем в большей степени! ваше предприятие нуждается в организационном развитии".

* Настоящий тест взят из книги " Руководить без конфликта", авторы \ В. Зигерт и Л. Ланг/Пер. с нем. — М.: Экономика, 1990.

Часть I. Глава 2, Функции управления

Возможные ситуации

7. Сотрудники редко отождествляют себя

с принятыми решениями. Скорее они воспринимают эти решения не как " свои", а как направленные против них. " Разве руководители не видят, куда это все ведет? ".

8. Спокойно и планомерно заняться соб-

ственной работой удается только по­сле конца рабочего дня. До этого есть всегда что-то более важное.

9. Большинство руководителей не стремят-

ся к тому, чтобы управление строилось на коллективной основе. Прямо или косвенно они дают понять, что предпо­читают " ясную" систему " приказ — подчинение".

10. Когда речь заходит о руководстве
предприятия или штатных руководи­
телях, обычно употребляется обозна­
чение: " Там, наверху".

11. Конфликты чаще всего возникают из-
за мелочей.

12. Совещания длятся слишком долго и
завершаются чаще всего безрезуль­
татно. Речь идет не о существе вопро­
са, а о борьбе самолюбий.

13. Насколько хорошо работник справля­
ется со своими обязанностями, он уз­
нает крайне редко. Он даже не знает,
на основе каких критериев оценива­
ется его труд.

14. Трудно и почти бесперспективно вы­
двигать и " пробивать" новые идеи и
предложения по совершенствованию
технологических процессов.

15. Энтузиазм в работе — редкость.

16. В принципе, есть два вида работни­
ков: " старики", которые уже были на
предприятии, когда оно только начи-
налось, и новички.__________________

Нет

Скорее нет

Скорее

да

Да