Сбалансированная система показателей (BSC)

4.2.1 Немного истории История, связанная с открытием и последующей разработкой концепции Balanced Scorecard относится к 1990 году, когда Norlan Norton Institute, являющийся исследовательским центром всемирно известной аудиторско - консалтинговой компании KPMG Peat Marwick, приступил к изучению вопроса эффективности управления, а также поиску возможностей и инструментов, обеспечивающих ее повышение. Данное исследование - " Measuring Performance in the Organization of the Future (Измерение эффективности организации будущего) проходило в течение одного года и имело в качестве цели - поиск новых альтернативных методов измерения эффективности базирующихся на нефинансовых показателях.

Исследование возглавлялось директором Norlan Norton Institute Дэвидом Нортоном, на сегодняшний день занимающего пост руководителя Balanced Scorecard Collaborative и Робертом Капланом - профессором Harvard Business School, привлеченного в качестве научного консультанта проекта. В качестве основной гипотезы проекта, участниками исследования была выбрана следующая: " базирование методики оценки эффективности деятельности предприятия исключительно на финансовых показателях не обеспечивает роста будущей экономической ценности организации". Участниками исследования также являлись менеджеры крупнейших компаний представляющие различные области деятельности, такие как высокие технологии, производство товаров народного потребления, сфера услуг, объединенные в единую группу, на протяжении года занимающуюся разработкой модели оценки эффективности и ее совершенствованием. В течение длительных обсуждений и дискуссий была выработана основа данной модели, базирующаяся на четырех основных составляющих (проекциях) - финансы, маркетинг, внутренние бизнес - процессы, обучение и рост. Таким образом, система получила название " сбалансированной", так как основывалась на комплексном подходе к оценке как материальных, так и неосязаемых активов.

Данная система получила апробацию среди ряда организаций участвующих в проекте, и к концу декабря 1990 года был подведен итог проделанной работе. В качестве основных выводов были сделаны следующие: Система сбалансированных показателей эффективности (Balanced Scorecard)- как назвали ее авторы, имеет безусловные преимущества по сравнению с более традиционными концепциями, используемыми для комплексной оценки деятельности предприятия и имеет чрезвычайную полезность в качестве учетно-аналитического инструмента. Результаты одногодичного исследования были опубликованы Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом в статье - " Сбалансированная система показателей эффективности – измерители, управляющие эффективностью", которая буквально ошеломила представителей делового мира того времени стоявших у истоков нового информационного века.

Следующий этап развития системы был связан с обнародованием результатов внедрения и апробации ССП в таких компаниях как FMC Corporation и Rockwater - организациях, являющихся в своем роде пионерами в области внедрения данной системы. Руководители этих компаний Лэри Брэйди и Норман Чамбер - участники проекта " Measuring Performance in the Organization of the Future", открыли новые возможности системы, выводящие ее за рамки просто системы оценки. Новое применение система нашла в качестве инструмента коммуникации стратегического видения этих корпораций. ССП эффективно осуществляла функцию доведения до сотрудников различных уровней управления новых стратегических планов и инициатив компаний. До данного момента, ССП использовалась большинством руководителей как система, направленная на повышение операционной эффективности - улучшения качества продукции, уменьшения времени обработки заказа, уменьшения производственного цикла, снижения стоимости и т.д. Опыт FMC Corporation и Rockwater показал, что ССП может также эффективно отслеживать исполнение стратегических инициатив предпринимаемых руководством, выделяя при этом ключевые процессы, воздействующие на стратегию и оценивая их эффективность. Результаты накопленного опыта были агрегированы во второй статье опубликованной в Harvard Business Review в 1993 году.

В середине 1993 года консалтинговая компания Renaissance Solutions возглавляемая к тому времени Дэвидом Нортоном и специализирующаяся в области постановки Сбалансированной системы показателей эффективности, объединилась с одной из крупнейших консультационных компаний Gemini Consulting. Через несколько месяцев проекты по внедрению ССП успешно проходят в большом количестве компаний и система получает широкое признание уже не просто как инструмент, обеспечивающий эффективное формирование и коммуникацию корпоративной стратегии, но и как механизм управления данной стратегией. Данная система используется, как основной инструмент управления бизнесом, дающий возможность устанавливать индивидуальные, локальные и общекорпоративные цели, доводить их до сознания сотрудников и управленцев различного уровня, оценивать достижимость поставленных целей посредством использования сбалансированной системы измерителей эффективности, получать быструю обратную связь. ССП стала чрезвычайно удобной моделью, дающей новые аналитические возможности более традиционной концепции MOS (Mission, Objectives, Strategies).

Агрегируя результаты трехлетнего опыта внедрения, в 1996 году Нортон и Каплан опубликовали статью " Использование Balanced Scorecard как системы стратегического управления".

Как уже отмечалось ранее, основной причиной исследований связанных с разработкой BSC являлась нарастающая потребность в оценке критериев будущего и текущего потенциала различных компаний связанного с перспективами развития и роста базирующаяся на совокупности как финансовых, так и нефинансовых показателей. Использование данной системы в целях стратегического управления сформировало еще больший интерес со стороны деловых кругов. Естественно, три публикации не могли ответить на все вопросы стоящие перед управленцами, и в 1996 выходит книга тех же авторов под названием " Система сбалансированных показателей эффективности: перевод стратегии в действие" дающая полноценный и структуризированный обзор данной концепции, описывающая опыт внедрения Balanced Scorecard. По сути дела, именно данное издание явилось толчком для последующего развития и нахождения новых областей применения системы среди большого числа компаний как государственного, так и коммерческого сектора. Многие консалтинговые компании на сегодняшний день специализируются на оказании услуг в области постановки ССП и интеграции данной системы с другими инструментами в рамках единой модели поддержки принятия управленческих решений, передавая в руки менеджеров компаний действительно полезный и эффективный инструмент управления.

В условиях динамично развивающейся экономики все большее значение приобретают информационные технологии и интеллектуальный капитал. Те факторы, которые составляли ощутимые конкурентные преимущества для большинства компаний 25 лет назад, уже не могут рассматриваться в качестве ключевых двигателей будущего успеха. На смену промышленному веку пришел век информационный, где помимо прочих факторов производства, информация приобретает доминирующее значение. Информация постепенно становится наиболее важным и востребованным ресурсом, создающим серьезные конкурентные преимущества. На протяжении индустриального века, с 1850 по 1975 годы, основные конкурентные преимущества для организаций составляли технологии, заключенные в материальных активах и эффект от масштабов производства. В качестве основных критериев для определения эффективности деятельности компании выступали финансовые показатели, такие как рентабельность привлеченного капитала (ROCE- Return on Capital Employed), рентабельность активов (ROTA- Return on Total Assets) и рентабельность продукции (CRR- Cost to Revenue rate). С помощью данных коэффициентов менеджеры определяли наиболее эффективные направления деятельности и осуществляли перераспределение внутренних ресурсов с целью увеличения финансовых результатов и повышения ценности бизнеса.

Сегодня конкурентные преимущества намного труднее приобрести за счет эффективного финансового менеджмента и инвестиций в физические активы. Способность компании мобилизовать и использовать свои нематериальные активы, стала более значимым фактором. Сегодня высочайшая конкуренция дает возможность выжить компаниям не просто ориентирующимся на рыночную среду, а предприятиям, досконально изучающим потребности каждой группы потенциальных покупателей и ставящих данные потребности во главу угла своей стратегии развития. Стратегия фирмы становится как никогда важной. Именно поэтому построение организации, ориентированной на покупателя (Building Customer- Focused Organization) и построение бизнеса ориентированной на стратегию (Building Strategy Focused Business), являются одними из основных инициатив предпринимаемых большинством динамичных и развивающихся компаний по всему миру.

В условиях жесточайшей рыночной конкуренции информационного века намного большее значение имеет долгосрочное развитие, основными факторами которого являются грамотное стратегическое управление, эффективность бизнес - процессов, капитал компании, воплощенный в знаниях и квалификации сотрудников, способность организации удерживать и привлекать новых клиентов, корпоративная культура, поощряющая инновации и организационные улучшения, инвестиции в информационные технологии. Сбалансированная система показателей эффективности дает возможность руководителям связать стратегию компании с набором взаимосвязанных индикаторов индивидуально разработанных для различных уровней управления и связанных между собой.

Основное назначение системы заключается в усилении стратегии бизнеса, ее формализации, проведении и донесении до каждого сотрудника компании, обеспечении мониторинга и обратной связи с целью отслеживания и генерации организационных инициатив внутри структурных подразделений.

Большинство систем оценки эффективности базируются на годовом бюджете и оперативном плане компании. Данные системы ориентированы на краткосрочные периоды и тактику фирмы, отнюдь не стратегию.

В обзоре, проведенном Renaissance Worldwide и журналом CFO Magazine среди 200 крупнейших западных компаний подчеркиваются следующие недостатки традиционных систем оценки:

· Видение и стратегия не обеспечивают руководства к действию. Менее 40% менеджеров среднего звена и 5% сотрудников более низкого уровня четко понимают видение и действуют на основе стратегии.

· Задачи, достижения и инициативы сотрудников не связаны со стратегией. Как правило, они устанавливаются в соответствии с годовым финансовым планом. Только 50% высших руководителей, 20% менеджеров среднего уровня и 10% сотрудников низшего уровня осуществляют свои действия и используют системы поощрения ориентированные на исполнение стратегии.

· Распределение ресурсов не связано со стратегией. Только 43% компаний имеют стратегии четко связанные с годовым бюджетом.

· Обратная связь имеет тактический характер. Системы оценки ориентированы на контроль краткосрочной операционной эффективности, а не долгосрочной стратегии. В среднем 45% менеджеров не тратят ни минуты времени на обсуждение и принятие стратегически решений, 85% команд управленцев тратят менее одного часа в месяц.

Как показали результаты обзора, около 50% компаний строят системы оценки эффективности, базируясь исключительно на финансовых показателях. Наряду с традиционными системами, BSC также включает в себя финансовые показатели как одни из важнейших критериев оценки результатов деятельности, но подчеркивает важность показателей нефинансового характера оценивающих удовлетворенность покупателей, эффективность внутренних бизнес - процессов, потенциал сотрудников в целях обеспечения долгосрочного финансового успеха компании.

Одна из крупнейших мировых корпораций по производству копировальной техники Xerox потерпела ощутимые убытки в конце 70-х годов, которые едва не привели к разорению этого гиганта. Еще за три года до стремительного падения прибылей компании, не один менеджер Xerox не подозревал о такой возможности. Компания господствовала на рынке, являясь монополистом в своей области. Первоначально Xerox сдавал в аренду копировальные аппараты, зарабатывая на каждой копии произведенной на своем оборудовании. Высокие затраты на бумагу, заправку картриджей, ремонт машин, а также выбранная стратегия привели к тому, что клиенты не понимали почему они должны нести существенные издержки за оборудование которое постоянно ломается и выдает некачественные копии. Вместо того чтобы изменить свою стратегию, менеджеры Xerox продолжали увеличивать свои финансовые результаты, не обращая внимание на формирующееся недовольство клиентов. Руководством компании было принято решение о переходе на новую стратегию, связанную с продажей техники и организацией множества сервисных центров, что естественно привело к существенному увеличению затрат. Данная стратегия содействовала достижению корпоративных целей связанных с увеличением прибыли и повышением рентабельности капитала, но только в краткосрочном периоде. Вследствие того, что сервисные центры не успевали обслуживать клиентов, многим из них приходилось покупать несколько машин тем самым, преумножая финансовые результаты Xerox. Естественно такая ситуация не могла удовлетворить большинство клиентов компании - они хотели иметь относительно недорогие аппараты, более надежные в эксплуатации, производящие более качественные копии. С приходом на рынок американских и японских компаний, Xerox начал стремительно терять свои позиции. Со стороны новичков данного рынка большое внимание уделялось качеству копий, их машины были более надежными и менее дорогостоящими. Таким образом, Xerox полностью потерял былые преимущества и был вытеснен с рынка. Только в начале 80-х годов, с приходом нового руководства, поставившем во главу угла корпоративной стратегии улучшение качества продукции и повышение удовлетворенности клиентов, компании постепенно удалось частично восстановить свои позиции.

Пример Xerox очень наглядно показывает непригодность традиционных систем стратегического управления базирующихся на оценке исключительно финансовых показателей. Для того чтобы оценивать эффективность исполнения корпоративной стратегии и управлять ею, нужно использовать новые инструменты и одним из них является ССП.
4.2.2 Структура BSC. Balanced Scorecard переводит миссию и общую стратегию компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей определяющих степень достижения данных установок в рамках четырех основных проекций: финансов, маркетинга, внутренних бизнес- процессов, обучения и роста. С помощью данных проекций менеджеры могут ответить на следующие основные вопросы:

- Какой компания представляется своим акционерам и потенциальным инвесторам? (проекция финансов)

- Какой компания представляется своим покупателям? (проекция маркетинга)

- Какие бизнес - процессы компания должна улучшить, от каких отказаться, на каких сосредоточиться? (проекция внутренних бизнес - процессов)

- Может ли компания продолжать свое развитие, повышать эффективность и увеличивать свою стоимость? (проекция обучения и роста)

· Проекция финансов
Проекция финансов является одной из ключевых составляющих Сбалансированной системы показателей эффективности. Финансовые результаты являются ключевыми критериями оценки текущей деятельности предприятия. Как правило, в качестве типичных целей в рамках финансовой проекции выступают увеличение рентабельности продукции, рентабельности собственного капитала, чистого денежного потока, чистой прибыли и др. Эти показатели являются основными драйверами эффективности в рамках данной проекции.
Как правило, финансовые цели стоят во главе дерева целей организации, однако существует очень тесная взаимосвязь с целями в области маркетинга, внутренних процессов и роста организации.

· Проекция маркетинга
В рамках проекции маркетинга руководители определяют ключевые сегменты рынка, на которых компания намеревается сосредоточить свои усилия по продвижению и реализации своих продуктов. Это является первым шагом построения инфраструктуры данной составляющей системы. Затем определяются основные драйверы эффективности (performance drivers) и показатели их оценивающие. Как правило, основными драйверами или двигателями эффективности в данной проекции являются: удовлетворенность покупателей, удержание клиентов, приобретение новых клиентов, прибыльность клиентов, доля рынка в целевых сегментах и т.д. В данную проекцию также обязательно включаются показатели, определяющие ценностное предложение со стороны компании (value proposition), которая в свою очередь во многом определяет лояльность клиентов по отношению к поставщику продукции или услуг. Следует отметить, что выявление основных критериев ценности предложения для клиента или покупателя является весьма не простой задачей требующей досконального анализа потребностей. Так, например, ценность для клиента (по отношению к данной проекции системы) может представлять быстрая доставка и скорость реагирования на полученный заказ. Соответствующим образом, показателями, характеризующими данные двигатели эффективности, могут быть время обработки заказа и средняя скорость доставки в часах. Таким образом, данная проекция дает возможность менеджерам усилить стратегию в области маркетинга и продаж, что должно привести к росту финансовых показателей в будущем.

· Проекция внутренних бизнес - процессов
Проекция внутренних бизнес-процессов идентифицирует основные процессы, подлежащие усовершенствованию и развитию с целью укрепления конкурентных преимуществ. Эффективность бизнес - процессов определяет ценность предложения компании, от которого зависит количество привлеченных клиентов и конечный финансовый результат. Показатели данной проекции фокусируются на процессах осуществляющих основной вклад на пути достижения намеченных финансовых результатов и удовлетворения покупателей. После того как ключевые бизнес - процессы были выявлены, определяются драйверы, характеризующие данные процессы и разрабатываются показатели эффективности. Так, например, в качестве показателя эффективности процесса производства может быть количество и частота поломок производственной линии, количество забракованной продукции и т.д. Следует также отметить, что выбор ключевых процессов должен осуществляться не только с позиции текущей эффективности, но и с точки зрения будущих возможностей для ее повышения. Именно по этому, инновационные процессы - двигатели будущей эффективности должны рассматриваться в этой проекции системы прежде всего.

· Проекция обучения и роста.
Четвертая проекция системы - обучение и рост, определяет инфраструктуру, которую организация должна построить для того, чтобы обеспечить рост и развитие в долгосрочной перспективе. Вполне естественно, что обеспечить долговременный успех и процветание компании, навряд ли возможно с помощью технологий используемых в текущий момент. Рост и развитие организации являются результатом синергии трех основных факторов: человеческих ресурсов, систем и организационных процедур. Для того чтобы обеспечить себе долгосрочное присутствие на рынке, бизнес должен инвестировать средства в повышение квалификации своих сотрудников, информационные технологии, системы и процедуры. Эти цели рассматриваются в рамках данной проекции Balanced Scorecard. В проекции обучения и роста основными драйверами эффективности могут быть удовлетворение сотрудников, удержание сотрудников, их умения и квалификация, возможность мгновенно получать информацию необходимую для принятия управленческих решений, генерация инициатив, эффективность работы информационной системы. На основе индивидуально разработанных показателей эффективности, последующего сопоставления плановых и фактических данных руководители получают информацию, позволяющую им сделать оценку эффективности реализации стратегий в четырех основных областях рассматриваемых Balanced Scorecard. Таким образом, Сбалансированная система показателей эффективности является своеобразным средством мониторинга и эффективным инструментом как текущего, так и долгосрочного управления стратегией предприятия.

ССП широко используется для задач планирования и стратегического управления. Однако это заслуживает специального рассмотрения в отдельных курсах. Ниже на рис.17 показана общая структура ССП

Новая версия стандартов менеджмента качества ISO 9000: 2000 требует обязательной интеграции высших эшелонов руководства в процесс управления качеством. Т.о. процесс управления качеством все более относится к области стратегического менеджмента. Данная перспектива требует развития аналитических инструментов, которые бы могли соответствовать новому подходу. ССП в области стратегического менеджмента для преодоления дефицитов в области внедрения стратегических действий, охватывающих все предприятие. Этот инструмент позволяет отслеживать функционирование стратегии на всех временных этапах внедрения и, тем самым, своевременную разработку корректирующих программ.

Эти качества позволят ССП стать хорошей основой для разработки стратегии предприятия в области управления качеством. Это означает, что при конкретно обсуждаемом процессе между рассматриваемым объектом (например, сервисной услуге, снабжении продукцией, послепродажном обслуживании) и требованиями заинтересованных сторон должна существовать тесная связь. То есть, происходит перенос акцента с чистой стоимости потребления, определяемой качествами, поддающимися объективной проверке на индивидуальную ценность потребления, учитывающую интересы различных сторон. В центре стратегического менеджмента качества стоит постоянное выравнивание всех действий организации на соответствие между изменяющими потребностями групп потребителей и условиями существования организации.

Рис. 17 Общая структура ССП

4.3. Конкурентный инжиниринг качества. Необходимость учета влияния всех потерь привела к разработке, как новых методов экономических расчетов, так и новых методов обеспечения качества. Одним из таких методов является конкурентный инжиниринг. Традиционный способ производства строится по принципу последовательного потока событий, начиная от проектирования начальных концепций до поставки готовых изделий, причём следующий этап не начинается, пока не кончится предыдущий. Принятие решений при таком способе производства затруднено, так как на предыдущем этапе может быть принято нереалистичное или дорогое в реализации на последующих этапах (например, обслуживание при эксплуатации) решение, изменить которое достаточно сложно при переходе к следующему этапу. Наилучшим способом объединить процесс принятия решений на разных этапах, является совместное рассмотрение функций с учётом их взаимосвязи. Реализуемая в настоящее время многими организациями во всём мире модель конкурентного инжиниринга позволяет стартовать процессам производства практически одновременно и учитывать на каждом этапе их взаимозависимости. Блок- схема этой модели представлена на рис. 18. При наличии чётких связей между исполнителями разных этапов успех обеспечен.

1. Проектирование системы

4 Концепция технологических процессов

6. Разработка политики поставок

8. Поставка

Рис.18 Блок-схема модели конкурентного инжиниринга

Когда все функции связаны, процесс принятия решения становится более динамичным, а сами решения приводят к более практичным результатам.

Процессы проектирования всех видов продукции (ПО, ТО, сервиса) схожи между собой, чего нельзя сказать о процессах производства. Однако эти различия, тем не менее, позволяют начинать разработку процессов с небольшим сдвигом во времени, а в идеале одновременно. Естественно, что проблема тесной связи и общей информированности, становится определяющей. Этот метод, позволяющий создавать проект, может быть реализован только в составе многофункциональной команды. Основные задачи ориентации на создание проекта таковы:

· Ранний старт каждого этапа, стремление к тесной связи,

· Оптимизация принимаемых решений, оптимальное проектирование и снижение стоимости поставки,

· Снижение стоимости разработки на всех этапах.

В конечном итоге конкурентный инжиниринг направлен в первую очередь на удовлетворение запросов и ожиданий потребителя. Оценку удовлетворённости удобно иллюстрировать с помощью модели Кано, рис. 19. Воспользуемся его терминологией и выделим три различных характеристики категорий потребителей.

· Неудовлетворенность – оцениваемая характеристиками ожидания.

· Удовлетворенность, оцениваемая прямолинейными или одноразмерными характеристиками.

· Восхищенность, оцениваемая характеристиками взволнованности и восхищения.

Горизонтальная ось представляет собой действительное значение характеристики продукции, а вертикальная степень удовлетворённости. При разработке необходимо иметь в виду наличие этих категорий, и определять какую часть средств необходимо тратить на удовлетворение названных категорий. Рассмотрим более подробно указанные категории.

+

восхищенные

Значение характеристики

0 100%

удовлетворённые

неудовлетворенные

Рис. 19 Диаграмма Кано

Неудовлетворенность Это такая характеристика, которая воспринимается потребителем как должное и вызывает неудовлетворенность при её отсутствии. Примерами такой характеристики является отсутствие инструкции по эксплуатации, царапины или щербины на поверхности или отсутствие дополнительных аксессуаров, характерных для подобной продукции. Потребитель считает, что ожидаемое качество не подтверждается. Задача производителя сократить число дефектов настолько, чтобы потребитель не попадал в состояние неудовлетворенности. Жалобы потребителей являются первичным источником информации о текущем состоянии продукции.

Удовлетворенность Эта характеристика относится к понятию требуемого качества, поскольку отвечает запросам потребителя. Причем превышение номинальных характеристик: емкости, скорости, среднего времени между отказами всегда воспринимается положительно, как и снижение продажной цены. Эти характеристики служат реперными точками при сравнении с продукцией конкурента.

Восхищенность Это та группа характеристик, которая является приятной неожиданностью для потребителя. Отсутствие этих характеристик не удивит потребителя, так как он их и не ожидал. Эта группа характеристик относится к категории «неожидаемого качества». Поэтому при диалоге с потребителем эти характеристики не обсуждаются. Каждая такая характеристика уникальна и является техническим достижением, которое впоследствии в рекламной компании является аргументом против конкурента. Эта группа характеристик является ещё не выявленным запросом потребителя (держатель для жидкостей в автомобиле, кнопка запоминания в телефоне, графический интерфейс в ЭВМ и т.д.). Скрытые возможности во многом зависят от развития технологий и, в первую очередь, информационных.Восхищенность зачастую ведет к открытию новых сегментов рынка, давая преимущества перед конкурентом. Как только появляется нововведение, так сразу конкурент пытается повторить его на более высоком уровне, что придаёт динамизм в развитии составляющих качества и способствует дальнейшему прогрессу.

Из модели Кано следует два важных вывода:

Первое, параметры удовлетворенности потребителей не эквивалентны не только потому, что некоторые параметры важны только для некоторых потребностей, но также и потому, что значимость этих параметров достигается разными путями.

Второе, стратегия качества старой продукции, приводящая к нареканиям потребителей, становится недееспособной. Необходима новая стратегия, которая не следует за запросами потребителя, а опережает их.

Задачи, решаемые на каждом уровне управления различны, Рассмотрим цели, стоящие перед различными категориями управленцев и преимущества, предоставляемые конкурентным инжинирингом качества. Общая идея такого рассмотрения представлена на рис.20.

Эти три группы преимуществ, каждое из которых имеет по две составляющих, позволяют получить 8 типов стратегий, например «стратегические, внутренние, измеряемые преимущества».

Рис.20 Цели и задачи конкурентного инжиниринга качества

Каждая из стратегий может иметь свои преимущества и свою область применения. Например, остановившись на стратегии типа «тактические, рыночные, не измеряемые преимущества», придётся ждать, когда продукция попадёт на рынок, будет принята потребителем и продана. Используя СФК, можно оценить любую комбинацию, но в одно и тоже время оценить все стратегии нельзя! Потребности бизнеса, технические и экономические возможности организации и другие факторы приведут к необходимости выбора для начала внедрения СФК краткосрочных стратегий типа «тактические, внутренние, измеряемые» и последующих долгосрочных стратегий типа «стратегические, рыночные, не измеряемые».

В таблице 7 приведены все 8 возможных стратегий, содержащие возможные преимущества использования каждой из них.

Если для продукции организации происходит сужение рынка, и прибыли падают, а процесс разработки дорог и длителен, то необходимо начинать думать о внедрении методов принятия решений на основе конкурентного инжиниринга качества - КИК. Пример многих зарубежных фирм говорит о том, что они начинали с обучения персонала разных подразделений, имеющихся в организации. Однако не меньшее значение приобретают оценка структуры управления организацией, выбор типа менеджмента и стиля исполнения.

Ряд организаций имеют два вида структур управления: формальную (официальную) и неформальную, не оговорённую документами, поэтому важно определить - в какой среде будет внедряться КИК. Может оказаться, что для какого-либо проекта сотрудник, стоящий выше по формальной иерархии может отчитываться перед сотрудником, стоящим ниже по иерархии. Подобные примеры можно множить (старшинство по знаниям, возрасту, положению в команде и т.д.). Организация может быть единой или разбитой на ряд самостоятельных команд или автономных отделов. Примером такого состояния можно считать структуру производственных холдингов, объединяющих юридически и хозяйственно самостоятельные предприятия. Вкладывая средства в становление КИК, надо чётко понимать - с какой структурой управления придётся иметь дело.

Таблица 7 Стратегии КИК

Действительно, организация может быть единым юридическим лицом или иметь несколько самостоятельных фирм, разнесённых территориально. Очевидно, что внедрение КИК произойдёт быстрее и эффективнее для централизованной организации.

Структура управления в организации решающее влияние на принятие того или иного стиля менеджмента из имеющихся альтернатив. В организации нового типа управления, менеджер никогда не отдаёт приказа на исполнение, а ищет совместно с командой пути решения. Он должен объяснить исполнителям преимущества новых методов и инструментов; заинтересовать членов команды в их использовании. Применение методов планирования процессов должно осуществляться совместно и менеджерами, и исполнителями.

Эффективность внедрения новых принципов управления организацией в значительной мере зависит от следующих факторов:

· Командная работа;

· Многофункциональная структура команд;

· Обучение и тренинг;

· Вовлечённость сотрудников во все фазы процесса;

Использование организацией всех перечисленных факторов позволит создать благоприятную почву для внедрения КИК в СМК.

Таким образом, прежде чем давать команду на внедрение СМК необходимо тщательно взвесить следующие обстоятельства:

1. Какова цель внедрения СМК или КИК? Какие преимущества это даст организации (см. табл.6)?

2. Область применения: - для каких процессов и продукции следует использовать КИК и на каком этапе?

3. Масштаб применения: экспериментировать в одном направлении? Внедрять для всех направлений? Сохранять КИК при смене продукции?

Практически для любой организации существуют проблемы, которые не менее важны, чем ограниченность ресурсов, большая зависимость от потребителя, наличие многих конкурентов.

Первой из них является понимание условий ведения бизнеса, т.е. определение сочетания «рынок – потребитель», как объективной реальности, представляющей наилучшую возможность вести бизнес или требующей дополнительных усилий для его осуществления и влияющей на характеристики деятельности организации (длительность жизненного цикла продукции, норма прибыли). Последнее обстоятельство предполагает тщательное планирование всех этапов ЖЦ, что и реализует процесс КИК.

Вторая относится к выяснению отличий продукции организации от продукции конкурента. Это необходимо знать для составления программы развития и планирования усилий команды. КИК позволяет наилучшим образом балансировать между запросами потребителя и их отношением к продукции конкурента.

Третья относится к определению характеристик, по которым потребитель будет судить о степени удовлетворения его запросов. В процессе КИК используются методы последовательного анализа и управляемого эксперимента для оценки возможной реакции потребителя. При этом определяется значимость таких измерений и их влияние на конечную оценку потребителем.

Четвёртая касается определения того, какая из новых характеристик ведёт к увеличению цены. Эта проблема достаточно сложна и не может быть оценена напрямую, хотя надо всегда стараться оправдать в глазах потребителя увеличение цены.

Пятая требует пояснения преимущества новых характеристик продукции по сравнению с продукцией конкурента, имеющейся на рынке, но эта проблема полностью лежит в сфере деятельности менеджеров по сбыту и рекламе.

Шестая уточняет параметры продукции, влияющие на выбор потребителя и оценку этой реакции. Решение этой проблемы заключается в оптимальном сочетании отличительных особенностей, функций и стоимости продукции.

На уровне корпорации в процессе участвует вся организация, что требует наличия менеджеров высочайшего уровня и целеустремлённости. При этом должно обеспечиваться на высоком уровне одновременное прохождение большого числа проектов. Ключом к решению этой задачи является чёткое планирование, тренинг, высококвалифицированные исполнители, следование принципам системы «точно в срок» и хорошее программное обеспечение КИК. (ATT/NCR, Hewlett Packard, Motorola. Компания Ford внедрила эту систему, в том числе и для своих поставщиков).

Противоположным является применение КИК на уровне отдельных проектов. Отличием его является уменьшенное потребление ресурсов и меньшие амбиции менеджеров. Выбор небольшого числа проектов может быть полезным, как для приобретения опыта, так и для получения эффективных результатов. Специалисты, получившие неоценимый опыт, станут проводниками идей КИК. Поэтому внедрение КИК на уровне проектов используют многие компании.

Выбор варианта внедрения зависит, таким образом, не только от позиций фирмы, но и от возможности долгосрочного инновационного инвестирования. Многие инвесторы вначале изучают восприятие новых технологий и лишь после этого начинают их широкое внедрение. Многолетнее изучение отношения людей к инновациям позволило выявить тенденцию. Эта тенденция имеет примерно нормальное распределение и в начале 90-х годов ХХ века Джеффри Мур (рис.21) разделил людей на новаторов –1, ранних пользователей –2, раннее большинство – 3, позднее большинство – 4, рутинёров – 5

1 2 3 4

Малое время внедрения большое время внедрения

инноваций инноваций

Рис. 21 Распределение людей по их отношению к инновациям

По Муру это распределение должно показывать наличие свободного пространства между каждыми группами, напоминающего, что надо предпринимать какие то усилия, для перевода людей, например, из рутинёров, в людей принимающих прогресс хотя бы и с запозданием. Наиболее критичные пространства находятся 1-ой и 2-ой группами и между 2-ой и 3 -ей. Эти разрывы Мур назвал «Chasm- пропастью». Поэтому при внедрении КИК необходимо помнить, что существуют разрывы и необходимо находить пути их устранения. Переход от новаторского отношения к желанию быстрейшего использования необходимо подкрепить ясным и чётким показом преимуществ КИК и его влияния на стабильность производства и возможность достижения запросов потребителя. Построение моста через пропасть между 2-ой и 3-ей группами требует также больших усилий. Желание быстрейшего использования продиктовано стремлением изменить производство при одновременном снижении стоимости разработки, повышения качества и быстрейшем выходе на рынок, т.е. стремление к радикальным изменениям старого метода производства. Раннее большинство хочет усовершенствовать производство, но не за счёт ломки, а за счёт эволюционного развития, что характерно для большинства российских организаций. Специалисты пытаются изыскать возможности в уже существующих структурах, или возражают против спешки, или находят доводы против, а не за способы движения вперёд.

При внедрении новых технологий и СМК (или КИК), существует ряд ключевых моментов, которые необходимо помнить:

· Внедрение новых технологий подобно жизненному циклу продукции, который начинается с зарождения и идёт последовательно через все этапы к старению.

· Необходимы усилия, чтобы преодолеть барьеры между этапами, причём пропасть между 2-ой и 3-ей группами настолько значительна, что нужны усилия и менеджеров и самих участников проекта.

· Программа внедрения СМК или КИК в любой организации требует специально запланированных мероприятий по преодолению разрывов, позволяющих за счёт показа очевидных преимуществ КИК переубедить сомневающихся членов команды.

Тема 5 Принципы менеджмента качества