Студопедия

Главная страница Случайная страница

Разделы сайта

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника






разработка стратегии.






 

Формы планирования

a. Инициативная: мы формулируем цель стратегии и сроки достижения этой цели, а затем коллектив сам принимает решение, каким путем он до этой цели будет добираться, и несет полную ответственность за разработанные им меры по реализации.

b. Регламентированная: мы регламентируем, как правило, расход определенных ресурсов и контролируем затраты времени, расход финансовых ресурсов и некоторых других ресурсов.

c. Программно-целевая: метод жесткого контроля реализации стратегии, предполагающий определение по каждому этапу разработки стратегии жесткие временные рамки, распределение ресурсов, ответственность. Либо методом сетевого графика, либо с помощью бизнес-плана.

Обычно на предприятии функция планирования выполняется многими подразделениями при ведущей роли службы планирования, которая задает цели, лимиты ресурсов и единую форму планов, которые уже составляют сами подразделения. Впоследствии, центральные плановые органы их координируют, увязывают и сводят в общий план организации. Однако если на предприятии высока степень централизации, плановые органы единолично принимают большинство решений, относящихся не только к организации в целом, но и к отдельным подразделениям.

 

Виды планирования:

Ø общее (долгосрочное основополагающее, концепция фирмы);

Ø стратегическое (долгосрочное развитие фирмы, сфер быта, производства, НИОКР, персонала);

Ø тактическое (условий хозяйственных операций – производственных мощностей, средств производства, капиталов, инвестиций, персонала и т.д.);

Ø оперативное планирование (конкретных действий на краткосрочный период).

 

 

Из новых ответов:

Тактическое планирование сориентировано во исполнение определенной задачи, которая возникает перед банком и сформулированное в стратегическом плане. Такие задачи большей частью имеют средне- и краткосрочный характер. В тактическом плане формулируются способы достижения целей и решение конкретных задач в каждой функциональной сфере (финансы, организация, кадры, маркетинг и т.п.).

Тактическое планирование реализуется в форме конкретного плана действий, в котором перечислены основные мероприятия, дать завершения определенных этапов работы, конкретные исполнители и уровень их ответственности, а также финансовые результаты, которые их запланировано получить. Внедрение новых программ и проектов, разработка новых видов услуг или продуктов, расширение сети филиалов, выход на новые рынки - все эти задачи нуждаются в подробном тактическом плане, который определяет последовательность действий, конкретные сроки и исполнителей. Тактический план может использоваться как на уровне отдельных подразделов, отделений, так и на уровне организации в целом, в зависимости от характера поставленной задачи.

Оперативное планирование направлено на решение конкретных вопросов деятельности организации в краткосрочном периоде. Целью оперативного планирования есть обеспечения бесперебойной, ритмической, сбалансированной работы компании как во временном разрезе (по дням, неделям, месяцам), так и в разрезе его структурных подразделений. Оперативные планы разрабатываются на основе стратегического и тактического планов деятельности компании и зависят от принятой стратегии управления, структуры потенциала, системы управления.

Максимальная продолжительность временного горизонта для оперативного планирования ограничивается одним годом. Такие планы также составляются на полугодие, квартал, месяц, декаду. Оперативные планы имеют высокую степень детализации плановых показателей, перечень которых зависит от временных границ его реализации. Оперативный план в пределах месяца более детализирован и конкретизирован, для длительных периодов могут использоваться укрупненные показатели.

 

Любой инновационный процесс, будь то выпуск нового продукта или диверсификация производства, связан с необходимостью его финансирования либо за счет собственных средств компании, либо путем привлечения внешних источников кредитования. Бизнес-план, являясь формой краткосрочного планирования компании, выполняет функцию обязательного документа, подлежащего предъявлению кредитным организациям, и во многом обеспечивает положительное решение кредитора о финансировании инновационных проектов. Как показывает практика многих компаний, убедительно и правильно составленный бизнес-план на 90% гарантирует получение необходимого кредита.

Однако бизнес-планирование выполняет еще одну принципиально важную функцию. В ходе составления бизнес-плана все руководители и менеджеры компании встают перед проблемой определения не столько целей и стратегий фирмы, сколько перед необходимостью выявления конкретных путей осуществления инноваций, расчета количественных показателей и подтверждения экономической целесообразности самого проекта.

Типовая унифицированная форма бизнес-плана состоит из 10 разделов:

1. Введение; (общая информация о проекте: область деятельности фирмы и суть инновационного проекта, сумма необходимого кредита и его покрытие, информация о компании)

2. Резюме; (его цель заинтересовать потенциального инвестора в самом проекте. Здесь указываются основные характеристики проекта, ожидаемые финансовые результаты, прогнозируемые объемы продаж на два года, необходимый объем инвестиций, затраты на производство, предполагаемый уровень рентабельности и срок окупаемости проекта.)

3. Анализ рынка;

4. Описание проекта; (опытный образец, потребительские свойства товара\услуги, качественные характеристики и тд)

5. План производства / Коммерческий план; (как производить товар, собственное производство или аутсорсинг и т.д.)

6. Маркетинговый план; (вывод товара на рынок, рынки сбыта)

7. Организационный план; (организационная форма и структура компании)

8. Оценка рисков;

9. Финансовый план; (картина движения денежных потоков, ликвидности проекта, соотношения заемных и собственных средств и, в целом, учитывающий все плановые финансовые показатели по проекту)

10. Приложения.


11. Влияние и власть. Основные виды власти и типы руководителей.

Влияние – это поведение или деятельность личности или группы, которые определяют поведение, образ жизни других людей.

Власть – реальная степень воздействия на человека.

Формы власти:

1. Законодательная (власть, основанная на законе - начальник)

Законная, или традиционная, власть основана на том, что руководитель обладает системой правовых, производственных рычагов воздействия на подчиненных, которые законодательно закреплены в его статусе и должностных обязанностях. Законная власть часто принимает форму традиционной власти.

2. Власть принуждения (может быть экономической, моральной – обязан подчиняться, иначе останусь без зарплаты)

Власть принуждения основана на том, что руководитель имеет возможность наказывать, препятствовать достижению целей и потребностей исполнителей. Последние, в свою очередь, это сознают и вынуждены, вследствие этого, подчиняться. «-» - это «дороговизна» — она требует разветвленной и громоздкой системы контроля. Кроме того, принуждение производит нежелательные эффекты — скованность, страх, месть, отчуждение. Это, в свою очередь, может привести к более низкой производительности труда, неудовлетворенности работой и большой текучести кадров. Однако данная власть обладает и очень большой силой, поскольку апеллирует к чувству личной безопасности. В связи с этим в теории управления существует понятие организационных страхов (или «страхов на рабочем месте»). Главными среди них являются следующие:

Ø Страх потерять работу. «+» в условиях избыточности рынка труда является очень сильным побудительным мотивом к высокой интенсивности работы. «-» под давлением страха человек не испытывает удовлетворенность от работы → страх оказывает парализующее воздействие, и производительность может резко снижаться.

Ø Страх не справиться с работой. Он в той или иной мере сопряжен с любой профессиональной деятельностью, но в особенности характерен для управленческой деятельности. Ей свойственно «нагромождение» дел и обязанностей, так, что руководитель становится рабом своей работы.

Ø Страх допустить ошибку. Необходимость постоянно «быть на высоте», безупречно выполнять свою работу и быть лучше, чем остальные

Ø Страх быть обойденным другими. Все люди по-разному реагируют на неудачи. Одни испытывают разочарование, впадают в апатию, спасаются «бегством в болезнь». Другие проявляют повышенную активность, улучшают качество работы.

Ø Страх потерять собственное «Я». При современном разделении труда человек часто не видит результатов своей работы; он не ощущает реализации своего «Я» в результатах труда, что приводит к утрате чувства реализации себя и самоактуализации.

3. Власть поощрения (поощряешь, пока нужен)

Власть вознаграждения основана на том, что руководитель может оказывать положительное подкрепление результатов работы, поскольку в его руках сосредоточены основные возможности распределения субъективно значимых для исполнителей стимулов. «+» - в его силе; «-»—часто у руководителя весьма ограниченные возможности для подкрепления результатов работы исполнителей по сравнению с их ожиданиями.

4. Харизматическая власть (власть обаяния – человек нравится)

Харизматическая власть, или власть примера, построена не на логике и не на разумной вере, а на силе личностных качеств и особенностей лидера. Харизматическое влияние — это личностное, а не должностное влияние.

5. Экспертная власть (основанная на доверии, власть авторитета)

Экспертная власть как власть через разумную веру в руководителя. Исполнители часто считают, что руководитель обладает наибольшей степенью профессиональной компетентности, способной реализовать цели организации и значит — их собственные. Ему поэтому надо не только доверять, но и подчиняться, поскольку это, в конечном итоге, будет залогом достижения их личных целей и потребностей. «-» это меньшая устойчивость, сила и надежность в целом по сравнению с др. Также она доступна далеко не всем руководителям. Наоборот, часто она действует как бы «с обратным знаком» (в случае недостаточной профессиональной компетентности руководителя); ее приходится компенсировать другими типами власти.

6. Власть, основанная на владении информацией (обладает властью над теми, которым информация нужна). Этого в обзорках не было, но есть в ответах

Типы руководителей:

· Автократы – сторонники теории Х, утверждают, что люди ленивы, безответственны, ими управлять надо воздействием на первичные потребности (кнут - пряник).наказывает потому что так считает нужным.

· Демократы – теория Y – у людей потребность к труду существует так же как и др потребности, но необходимо заинтересовывать людей. Человек, который хочет максимально включить людей в дело.

Стили руководства:

  • Авторитарный (когда слабая мотивация)
  • Демократичный
  • Либеральный (когда сильная мотивация)

Авторитарный руководитель ориентируется на собственные знания, интересы, цели. Авторитарный руководитель не советуется с коллегами или подчиненными, занимает жесткие позиции и использует административные методы воздействия на людей, навязывая им свою волю путем принуждения или вознаграждения.

Демократический (сочетание принципа единоначалия с активным вовлечением в процессы принятия решений, управления, организации и контроля подчиненных. Демократичный руководитель предпочитает оказывать влияние на людей с помощью убеждений, разумной веры в исполнительность и мастерство подчиненных. «-» это дополнительные затраты времени на обсуждение проблемы)

Либеральный (стиль, характеризующийся предоставлением подчиненным максимальной свободы в выборе рабочих задач и контроля за своей работой, слабым использованием властных полномочий и низкой мерой организационного влияния руководителя; попустительский стиль)


12. Контроль как функция менеджмента. Системы контроля в организации.

Контроль — это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Он представляет собой систему наблюдения и проверки соответствия процесса функционирования управляемой подсистемы принятым решениям, а также выработки определенных действий. Он заключается в том, чтобы совместно с коллективом искать решения повышения эффективности.

Контроль – функция управления, которая направлена на:

ü выявление наиболее эффективных методов достижения целей и стратегии;

ü предупреждение возможных потерь и недоработок, обеспечение устранения имеющихся недостатков и формирование определенных организационных выводов в отношении тех, кто виноват в недостатках;

ü распространение передового опыта, поиск резервов для повышения эффективности.

Принципы эффективного контроля:

· Контроль не должен быть чрезвычайным происшествием – это органическая составляющая процесса управления.

· Контролировать необходимо все процессы и всех работников.

· Контролировать необходимо не мелочи и не пустяки, а ключевые моменты, от которых зависит результат производственной деятельности.

· Метод контроля, скрытый или явный, выбирается в зависимости от состава коллектива и объекта контроля: например, при осуществлении скрытого контроля это необходимо делать втайне ото всех, чтобы не оскорбить чувства «контролируемого».

Подводить итоги контроля необходимо очень тактично: в частности, чтобы не ссорить между собой членов коллектива, а сплачивать их для устранения выявленных недостатков.


Содержание функции контроль (этапы):

1. Определение стандартов для результатов;

2. Измерение результатов;

3. Оценка результатов;

4. Корректировка.

Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

Стадии контроля:

1. Установление стандартов контроля, которые определяются в соответствии со стратегией организации, и определение допустимых отклонений от стандартов, которые не будут подлежать контролю. (Обязательно довести информацию о стандартах и отклонения до всех тех, кого они будут касаться).

2. Контроль: сравнить фактическое состояние со стандартом и определить отклонение: если отклонения в пределах допустимого, процесс контроля прекращается; если отклонения не вписываются в допустимые рамки, проводится анализ причин.

3. Проверка стандартов контроля (занижены/завышены): если стандарты нереалистичные, необходимо внести изменения; если стандарты адекватны

Функции контроля:

  1. Сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах хозяйственной деятельности всех подразделений фирмы.
  2. Сравнение их с плановыми показателями.
  3. Выявление отклонений и анализ причин этих отклонений.
  4. Разработка мероприятий для достижения количественных целей.

Виды контроля:

Ø предварительный – контроль, предшествующий процессу производства (состояния ресурсов, всех условий производства). Осуществляется до фактического начала работ. Средства осуществления — реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Используется по отношению к человеческим (анализ профессиональных знаний и навыков, необходимых для выполнения должностных обязанностей, отбор квалифицированных людей), финансовым (составление бюджета) и материальным ресурсам (выработка стандартов минимально допустимых уровней качества, проведение проверок).

Ø текущий – осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы. Для осуществления контроля аппарату управления необходима обратная связь.

Ø результатный – дает руководству информацию, необходимую для планирования, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Также способствует мотивации, так как измеряет достигнутую результативность.

Технология контроля осуществляется по следующей схеме:

Ø выбор концепции контроля (система, процесс, частная проверка);

Ø определение целей контроля (целесообразность, правильность, регулярность и эффективность контроля);

Ø установление норм контроля (этические, производственные, правовые);

Ø выбор методов контроля (диагностический, терапевтический, предварительный, текущий, заключительный);

Ø определение объема и области контроля (сплошной, эпизодический, финансовый, качества продукции).

Контроль рассматривается не только как фиксирование отклонений, но и как анализ причин отклонений и выявление возможных путей достижения желаемых результатов. Корректирующие действия эффективны, если потоки информации, охватывающие предметы управления будут строиться на основе принципа обратной связи. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководитель является по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели, и характер работы.

 

 






© 2023 :: MyLektsii.ru :: Мои Лекции
Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.
Копирование текстов разрешено только с указанием индексируемой ссылки на источник.