Понятие и виды инновационных стратегий

Выбор стратегии является залогом успеха инновационной деятельности. Фирма может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и отреагировать на них вовремя. Выбор стратегии — важнейшая составляющая часть инновационного менеджмента. Стратегию можно опреде­лить как процесс принятия решений.

Стратегия означает взаимосвязанный комплекс действий во имя укрепления жизнеспособности и мощи предприятия (фирмы) по отношению к его конкурентам. Это детальный, всесторонний, комплексный план достижения поставленных Целей.

Во второй половине XX в. возрастает число новых управлен­ческих проблем, которые невозможно предсказать на основе прошлого опыта. Расширяются географические рамки деятель­ности организации, что также осложняет управленческую дея­тельность. Основная нагрузка ложится на высшее звено управления, которое отвечает за разработку стратегии, формирование стратегических планов.

Все большее число компаний признает необходимость стратегического планирования и активно внедряет его. Это обуслов­лено растущей конкуренцией: нельзя жить только сегодняшним днем, приходится предвидеть и планировать возможные измене­ния, чтобы выжить и выиграть в конкурентной борьбе.

К началу 70-х гг. XX в. на Западе сложилась ситуация, кото­рая ознаменовалась переходом от стратегического планирова­ния к стратегическому менеджменту.

Стратегическое управление определяется как технология управления в условиях повышенной нестабильности факторов внешней среды и их неопределенности во времени. Деятель­ность по стратегическому менеджменту связана с постановкой целей и задач организации, с поддержанием системы взаимоот­ношений между организацией и окружением, которые позволя­ют ей добиваться своих целей, соответствуют ее внутренним воз­можностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним вызовам. В отличие от оперативного менеджмента, который слу­жит для достижения конкретных тактических целей организа­ции, стратегическое управление организацией призвано обеспе­чивать ее долгосрочные стратегические позиции.

Существенное различие между стратегическим планирова­нием и стратегическим менеджментом характеризуется прежде всего тем, что первое, особенно на начальном этапе своего раз­вития, фактически сводилось к стратегическому программиро­ванию, т. е. к формализации и детальной проработке сущест­вующих стратегий или стратегического видения. Поэтому эф­фективные стратегические изменения требуют прорыва за традиционные рамки и сложившиеся представления о конкретном бизнесе. В отличие от излишне формализованного стратегического планирования, стратегическое управление — это пре­жде всего синтез. Таким образом, стратегическое планирование является необходимым элементом процесса стратегического управления, это составная часть процесса разработки стратегии деятельности организации.

С выбором стратегии связана разработка планов проведения исследований и разработок и других форм инновационной дея­тельности.

Разработка стратегии преследует две основные цели.

1.Эффективное распределение и использование ресурсов. Это «внутренняя стратегия» — планируется использование ограни­ченных ресурсов, таких как капитал, технологии, люди. Кроме того, осуществляется приобретение предприятий в новых отрас­лях, выход из нежелательных отраслей, подбор эффективного «портфеля» предприятий.

2.Адаптация к внешней среде — ставится задача обеспечить эффективное приспособление к изменению внешних факторов (экономические изменения, политические факторы, демогра­фическая ситуация и др.).

Разработка стратегии начинается с формулировки общей це­ли организации, которая должна быть понятна любому специа­листу. Постановка цели играет важную роль в связях фирмы с внешней средой, рынком, потребителем.

Общая цель организации должна учитывать:

• основное направление деятельности фирмы;

• рабочие принципы во внешней среде (принципы торговли; отношения к потребителю; ведение деловых связей);

• культуру организации, ее традиции, рабочий климат.

При выборе цели нужно учитывать два аспекта: кто является

клиентами фирмы и какие потребности она может удовлетво­рить.

После постановки общей цели осуществляется второй этап стратегического планирования — конкретизация целей. Напри­мер, могут быть определены следующие основные цели:

1) прибыльность — добиться в текущем году уровня чистой прибыли 5 млн. у. е.;

2) рынки (объем продаж, доля рынка) — довести долю рынка до 20% или довести объем продаж до 40 тыс. ед.;

3) производительность — средняя часовая выработка на од­ного рабочего должна быть 8 ед. продукции;

4) финансовые ресурсы (размер и структура капитала; соотношение собственного и заемного капитала; размер оборотного капитала и др.);

5) производственные мощности, здания и сооружения — построить новые складские помещения площадью 4000 кв. м;

6) организация (изменения в организационной структуре и Деятельности) — открыть представительство фирмы в опреде­ленном регионе и т.д.

Чтобы цель могла быть достигнута, при ее постановке долж­ны быть учтены следующие требования:

• четкая и конкретная формулировка цели, выраженная в конкретных измерителях (денежных, натуральных, трудовых);

• каждая цель должна быть ограничена во времени, задан срок ее достижения.

Цели:

• могут быть долгосрочными (до 10 лет), среднесрочными (до 5 лет) и краткосрочными (до 1 года); они уточняются с уче­том изменений обстановки и результатов контроля;

• должны быть достижимыми;

• не должны отрицать одна другую.

Стратегическое планирование опирается на тщательный анализ внешней и внутренней среды фирмы:

• оцениваются изменения, происходящие или возможные в планируемом периоде;

• выявляются факторы, угрожающие позициям фирмы;

• исследуются факторы, благоприятные для деятельности фирмы.

Процессы и изменения во внешней среде оказывают жиз­ненно важное воздействие на фирму. Основные факторы, свя­занные с внешней средой, — это экономика, политика, рынок, технология, конкуренция. Особенно важным фактором является конкуренция. Поэтому необходимо выявить основных конку­рентов и выяснить их рыночные позиции (доля рынка, объемы продаж, цели и т.д.). Целесообразно для этого провести исследо­вания по следующим направлениям:

• оценить текущую стратегию конкурентов (их поведение на рынке, приемы продвижения товаров и т.п.);

• исследовать влияние внешней среды на конкурентов;

• попытаться собрать сведения о научно-технических разработках соперников и другую информацию, составить прогноз будущих действий конкурентов и наметить пути противодействия.

Тщательное изучение сильных и слабых сторон конкурентов и сравнение их результатов с собственными показателями по­зволят лучше продумать стратегию конкурентной борьбы.

Стратегия является отправным пунктом теоретических и эмпирических исследований. Организации могут различаться тем, насколько их руководители, принимающие ключевые решения, связали себя со стратегией использования нововведений. Если высшее руководство поддерживает попытки реализовать ново­введение, вероятность того, что оно будет принято к внедрению в организации, возрастает. По мере вовлечения в процесс при­нятия решений высшего руководства значение стратегических и финансовых целей возрастает.

Разработка стратегии осуществляется по следующей схеме (рис. 5.1).

Первая фаза является наиболее сложной. Она включает формирование целей и проведение SWOT-анализа.

Рис. 5.1. Фазы стратегического планирования