Анализ и выбор стратегии.

Для анализа и выбора стратегии рекомендуется использовать метод SPACE/

Метод SPACE (англ. сокр. Strategic Position and Action Evaluation) в переводе на русский язык означает «Оценка стратегического положения и действий». SPACE - комплексный метод, предназначенный для диагностирования ситуации и выбора варианта экономической стратегии предприятия. Стратегическое положение предприятия устанавливается на основе анализа двух групп факторов:

- внутреннего состояния предприятия;

- внешнего положения предприятия.

В методе SPACE выделяют четыре группы критериев оценки предприятия:

1) Финансовая сила предприятия;

2) Конкурентоспособность предприятия;

3) Привлекательность отрасли функционирования данного предприятия;

4) Стабильность отрасли функционирования данного предприятия.

Примерный перечень показателей оценки, входящих в каждую группу приведен в таблице 5.

Таблица 5 Примерный перечень показателей

При формулировании критериев оценки необходимо принимать во внимание специфику конкретного предприятия, стоящие перед ним задачи, имеющиеся у него производственные возможности и умения, а также принятую им систему ценностей.

Все выбранные критерии должны быть проанализированы, оценены и данные по окончательным суммарным оценкам отображаются на прямоугольной системе координат, в которой строится вектор, показывающий рекомендуемый тип стратегии для данного предприятия.

Для оценки критериев используется метод экспертных оценок, представленный в таблице 6.

Таблица 6. Оценка критериев деятельности.

Критерий – описание оцениваемого критерия в каждой группе факторов.

Важность критерия – насколько критерий важен для предприятия.

Оценка критерия – оценка по 5 балльной шкале: 1 – очень плохое состояние критерия, 5 очень хорошее состояние критерия.

Итоговая оценка – суммирование по каждому критерию произведения важности критерия и оценки критерия.

По каждой группе критерии оцениваются отдельно и независимо друг от друга!

Полученные результаты наносятся на прямоугольную систему координат, в которой каждая из полуосей служит представлением общего критерия по группе (рис. 1).

После суммирования результатов, полученных на осях X и Y, в зависимости от значений отдельных окончательных оценок получаем точку с координатами P(X, Y) в одном из квадрантов принятой прямоугольной системы координат. Соединив эту точку с началом координат, получаем вектор, который указывает нам рекомендуемый тип стратегии:

Рис. 1. Отображение различных групп критериев оценки в методе SPACE.

I. Стратегия концентрированного роста. Это стратегии связанные с изменением продукта и (или) рынка.

1) Стратегия усиления позиций на рынке – предприятие работая на том же рынке с тем же продуктом укрепляет и увеличивает свое положение. Стратегия осуществляется за счет: применения различных средств продвижения товара (стимулирование, реклама и т.д.); увеличения сферы применения продукта, и, следовательно, увеличения объема потребления продукта; разработки более привлекательных вариантов существующей продукции без существенных изменений.

2) Стратегия развития рынка – предприятие изменяет рынок своего присутствия. Данная стратегия осуществляется либо за счет проникновения в другие сегменты, либо за счет географической экспансии.

3) Стратегия разработки нового товара – предприятие совершенствует существующие продукты. Стратегия осуществляется с использованием НИОКР или проектно-целевых групп и может быть: подлинной инновацией (абсолютно новый продукт на данном рынке), квазиновой продукцией (совершенствование продукта), Me-too продукты (новые только для предприятия).

II. Стратегия интеграции.

1) Горизонтальная интеграция - соединение предприятий друг с другом посредством объединения (слияния) или выкупа предприятий. Основные предпосылки объединения:

- снижение затрат на развитие предприятия;

- получение дополнительных выгод и преимуществ благодаря увеличению объема производства и суммированию накопленного опыта;

- увеличение долевого участия на рынке с целью достижения монополистических выгод и преимуществ;

- рост финансового потенциала;

- рост эффективности (в результате снижения затрат на заключение и проведение сделок, более низких налогов и др. синергических эффектов).

- лучшее использование руководящих кадров и др.

Эту стратегию часто применяют большие предприятия, которые располагают большими излишками капиталов.

2) Вертикальная интеграция - объединение друг с другом (в рамках одного предприятия) технологически обособленных стадий производства, распространения, продажи или других хозяйственно-экономических процессов. Рекомендуется для предприятий, которые быстро развиваются, а также для тех, где объем продаж резко уменьшается. Эта интеграция используется для снижения затрат, а посредством этого - улучшения конкурентного положения фирмы.

Основные достоинства: возможность контроля затрат и качества, обеспечение своевременных поставок, а также возможности частичной диверсификации сферы деятельности предприятия.

III. Стратегия диверсификации

Диверсификация (достижение разнообразия) означает вхождение предприятия в новые сектора рынка и тем самым - расширение отраслевого диапазона его деятельности.

Диверсификация используется, когда:

- наблюдается стагнация (застой) рынка, давление со стороны конкурентов на традиционную сферу деятельности предприятия, уменьшающийся спрос или почти монополистическая позиция;

- имеющийся запас капитала превышает потребность для экспансии;

- предприятие не в состоянии добиться получения дополнительной прибыли на путях экспансии в традиционной сфере деятельности.

Различают концентрическую интеграцию, когда предприятие развивается в направлении новых, но все-таки сходных c традиционными, сфер товаров, рынков или услуг, применяются сходные технологии и каналы распространения, и конгломеративную интеграцию, когда хозяйственно-экономическая деятельность осуществляется в новых сферах, с другой технологией производства.

Также диверсификация бывает:

- вертикальной: предприятие обращается к более ранним стадиям деятельности, например к изготовлению подузлов или упаковки (вертикальная диверсификация назад), либо к последующим стадиям деятельности, например к оптовой или розничной торговле (вертикальная диверсификация вперед).

- горизонтальной: предприятие начинает заниматься определенной деятельностью в таких сферах, где можно использовать уже имеющиеся каналы распространения, рекламу, позицию на рынке для того, чтобы обеспечить успех новым изделиям.

IV. Стратегия сокращения (ликвидации) заключается в сужении поля деятельности предприятия с целью избавиться от малоэффективных сфер деятельности. Главной целью является улучшение конкурентной позиции, увеличение эффективности управления предприятием и увеличение его стоимости.

Различают 4 вида стратегии сужения:

1) стратегия снижения издержек («сбора урожая») – максимальное снижение затрат на производство продукции и получение максимального дохода от продажи имеющегося продукта;

2) стратегия переориентация – переориентация существующего производства на более перспективное;

3) стратегия сокращения – закрытие или продажа одного из подразделений (отсечение лишнего) если производство плохо сочетаются, производство не выгодно или есть необходимость получения средств для развития более перспективных направлений (покрытие убытков);

4) стратегия ухода (отступления) означает продажу активов предприятия, задействованных в данной сфере деятельности, что позволяет добиться выгодной цены, а полученные средства могут быть использованы в других сферах деятельности.

Иногда необходимость ухода приводит к ликвидации предприятия. Выделяют две формы ликвидации:

1) ликвидация (закрытие предприятия) подчеркивает тот факт, что прежняя деятельность неэффективна;

2) банкротство, при котором получатели кредитов выступают с петицией (декларацией), указывающей, что данное предприятие является неплатежеспособным).