Часть 3. Формулировка стратегии и разработка мероприятий по реализации стратегии

3.1. Определение стратегических альтернатив и выбор стратегии организации. В соответствии с разработанными миссией и целями определяются стратегические альтернативы развития организации (вида деятельности). Необходимо разработать как можно большее число возможных альтернативных стратегий, что позволит существенно расширить стратегический выбор и не пропустить потенциально лучший вариант.

Альтернативы – это средства, при помощи которых можно достичь поставленной цели, решить проблему или реализовать возможность.

Стратегические альтернативы обладают следующими характеристиками:

– относятся к выборам действий, связанным со стратегией на рынке;

– имеют очень важное значение для организации;

– исход выбора вариантов неопределенный;

– для разработки альтернативы требуется время.

В качестве альтернатив могут рассматриваться базовые стратегии, отражающие подход к росту организации (стабильность, рост, сокращение, комбинированная стратегия), и их разновидности или общие стратегии конкуренции, предложенные М. Портером (лидерство по издержкам, дифференциация, фокусирование, оптимальные издержки).

Существует множество методов и методик, которые можно применить к генерированию стратегических альтернатив. Студент может использовать следующие методы, наиболее эффективные и применимые на практике: мозговой штурм; метод разработки сценариев; моделирование; метод на основе результатов SWOT-анализа; конкурентный стратегический подход; матричные методы.

3.2. Доводка стратегии с использованием портфельного анализа. Далее осуществляется конкретизация стратегических альтернатив (доводка). Стратегии во всем их многообразии дорабатываются с учетом развития ситуации во внешней среде и изменений внутренней среды организации. В результате формируется общая стратегия, которая затем наполняется конкретным содержанием, а по отдельным функциональным зонам организации разрабатываются частные стратегии. Таким образом, стратегические альтернативы должны быть доведены до уровня, позволяющего принимать управленческие решения. Так, например, доработка стратегической альтернативы развития рынка предусматривает выявление рынков, на которые организация может выйти; сегментирование рынков; оценка емкости и темпов роста рынков и отдельных рыночных сегментов; определение видов продукции, которые следует предложить на каждом рынке; определение вариантов каналов распределения; определение ценовой политики; определение рекламных программ; определение программ стимулирования сбыта; определение вариантов использования персонала и т. д.

Для конкретизации стратегии наиболее часто применяется ситуационный подход, который базируется на учете факторов, характеризующих стратегическую ситуацию организации. Среди множества внешних ситуационных факторов наиболее важными являются те, которые описывают состояние отрасли и конкуренции в ней, а среди внутренних факторов – те, которые характеризуют рыночную позицию организации. Так, например, принято выделять 4 позиции организаций по степени доминирования на рынке: лидер рынка, организация с сильной конкурентной позицией, организация со слабой конкурентной позицией, аутсайдер рынка. Для организации в соответствии с занимаемой рыночной позицией рекомендуются следующие стратегии: продолжение наступательной политики, оборона и укрепление своих конкурентных преимуществ, конфронтация с конкурентами для лидера; поиск незанятой ниши, приспособление к конкретной группе потребителей, создание лучшего товара, следование за лидером, захват небольших фирм, создание отличительного имиджа для организации с сильной конкурентной позицией; наступление путем снижения издержек и дифференциации продукции, круговая оборона и укрепление позиций, немедленное отступление для организации со слабой конкурентной позицией; радикальная реорганизация фирмы и пересмотр текущих стратегий, увеличение дохода за счет повышения цен и расходов на маркетинг, снижение издержек и всемерная экономия, сокращение активов, комбинирование различных приемов для аутсайдера.

В завершении проводится анализ альтернатив в рамках выбранной стратегии организации, оценка их с точки зрения достижения главных целей и миссии при существующих ограниченных возможностях их реализации. В результате производится отбор стратегий, в наибольшей степени соответствующих стратегической ситуации. Среди основных критериев оценки стратегических альтернатив на данном этапе выделяются: степень достижения целей организации, соответствие внутренним и внешним условиям бизнеса, минимизация затрат (финансовых средств, времени, ресурсов) для их достижения, снижение рисков и др.

Выбор из стратегических альтернатив – наименее структурированный этап. Чтобы снизить риски неправильного выбора:

· не следует фокусироваться только на финансовых показателях;

· важно подвергать тщательной проверке все допущения, на которых основывается каждая альтернатива;

· необходимо продумывать все возможные будущие события и разрабатывать план на случай возникновения отклонений от запланированной траектории.

Сравнительный анализ, оценка и выбор варианта стратегии может выполняться в табличной форме, в виде алгоритма, графа и т. п. (по выбору работанта).

Наибольшее распространение при сравнении стратегических альтернатив получил метод взвешенной оценки. При его использовании выполняются следующие действия: устанавливаются критерии оценки; каждому критерию присваивается определенный вес, соответствующий его относительной важности; альтернативные варианты стратегий оцениваются экспертами по выбранной шкале с точки зрения соблюдения установленных критериев; рассчитывается сумма произведений балльных оценок на веса критериев по каждой альтернативе; выбирается вариант стратегии, получивший наибольшую суммарную взвешенную оценку.

3.3. Рекомендации по реализации стратегии организации. Разрабатывается комплекс мероприятий (рекомендаций) по реализации выбранной стратегии, который может затрагивать различные функциональные зоны организации.

В сфере маркетинга могут быть предложены мероприятия по созданию маркетингового отдела или улучшению его деятельности; в частности, по проведению маркетинговых исследований, расширению или обновлению ассортимента продукции, позиционированию продукта, совершенствованию ценовой политики, развитию каналов сбыта, повышению эффективности рекламных кампаний и PR-акций.

Мероприятия в области производственной (операционной) деятельности могут содержать предложения по расширению производственных мощностей, внедрению новых технологий, обновлению основных фондов, росту производительности труда, повышению качества продукции, снижению производственных издержек, совершенствованию организации и планирования производства, рациональному использованию производственных ресурсов, оптимизации схем выполнения заказов и др.

В финансовой сфере могут быть разработаны мероприятия по совершенствованию финансового планирования и учета, улучшению финансовых результатов, повышению платежеспособности и финансовой устойчивости, росту деловой активности организации, привлечению дополнительных финансовых ресурсов и т. д.

Комплекс мероприятий в области управления персоналом может включать меры по внедрению современных методов и форм отбора, деловой оценки и аттестации персонала; по развитию персонала, включая вопросы обучения, планирования деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения, формирования кадрового резерва; по совершенствованию системы и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников и др.

Реализация стратегии может предусматривать разработку мер по совершенствованию организационной культуры и структуры, повышению эффективности коммуникаций, внедрению новой информационной системы, изменению стиля руководства, улучшению методов принятия управленческих решений и др.

Для разработки мероприятий могут быть использованы различные методы планирования и бюджетирования, сбалансированная система показателей, методы проектного управления и др.

При планировании мероприятий по реализации стратегии следует учесть сопротивление, которое может возникнуть при проведении стратегических изменений. Необходимо выявить источники, причины и формы возможного сопротивления, оценить его масштабы, предложить меры по снижению (преодолению) сопротивления, включая выбор стратегии проведения изменений и способов преодоления сопротивления. Для решения этих задач рекомендуется использовать модель «Анализа поля сил» К. Левина, методы организационного развития.

В данной части работы может быть представлен календарный график выполнения работ, а также разработаны различные виды ресурсного обеспечения предложенных мероприятий (информационного, технического, программного, организационного).

В заключении подводятся итоги проделанной работы, оценивается степень достижения целей работаирования, указываются дальнейшие пути совершенствования разработок.