Власть и личное влияние.

Руководитель должен направлять усилия группы и личностей на выполнение задач организации. Осуществляет это он на основе руководства, а так же связанных с ним власти и личного влияния.

Власть - это возможность влиять на поведение других. Власть необходима каждому руководителю в дополнение к формальным полномочиям, которые делегированы ему в системе управления.

Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от него другого лица.

Обычно руководитель имеет власть над починенными потому, что они зависят от него в таких вопросах как повышение заработной платы, продвижение по службе, удовлетворение социальных потребностей и т.д. Однако, в некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем, так как он зависит от них в таких вопросах как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях и способность подчиненных выполнять задания.

Руководитель должен сознавать, что поскольку подчиненные часто тоже обладают властью, использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, при которой они захотят продемонстрировать свою собственную власть. А это, в свою очередь, может привести к напрасной трате усилий и снизить уровень достижения целей. Поэтому эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти: достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчиненных чувства обездоленности и, отсюда - непокорности.

Власть зиждется на обращении к активным потребностям исполнителя.

Власть может принимать разнообразные формы:

1) власть, основанная на принуждении

2) власть, использующая вознаграждение

3) законная власть

4) эталонная власть (власть примера - харизма)

5) экспертная власть.

Рассмотрим, что дает использование той или иной формы власти.

Власть посредством принуждения, влияние через страх часто связывают с методами насилия (угроза пытки, пистолет, кулаки и т.д.) Методика принуждения, как правило, сопутствует власти во всех случаях, когда человеку действительно что-то нужно и он уверен, что другой способен отобрать это у него (жизнь, защищенность, любовь, уважение). Поэтому даже в тех случаях, когда насилие не присутствует, страх является распространенной причиной того, почему люди - сознательно или бессознательно - позволяют на себя влиять. Рабочее место дает богатые возможности развивать власть, используя страх и принуждение, потому что множество наших потребностей удовлетворяются именно там. Например, страх потерять работу. И руководители часто прибегают к нему: даже намек на увольнение или понижение в должности обычно дает немедленные результаты.

Однако, исследования показали, что хотя принуждение и может привести к временной покорности подчиненного, оно производит нежелательные побочные эффекты - скованность, страх, месть, отчуждение. Это может привести к более низкой производительности труда, неудовлетворенности работой и большой текучести кадров.

Власть, основанная на вознаграждении, широко используется. Обещание вознаграждения - один из самых старых и часто самых эффективных способов влияния на других людей.

В контексте мотивационной теории ожидания исполнитель представляет, что имеется большая вероятность получения прямого или косвенного вознаграждения, которое удовлетворит активную потребность и что он способен сделать то, что желает руководитель. Чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься как достаточно ценное. Другими словами исполнителю должно представляться такое вознаграждение, чтобы оно было адекватно согласию на влияние. У каждой организации ресурсы ограничены и она может выделить на поощрение персонала строго определенное количество ресурсов. Трудность использования власти, основанной на вознаграждении, увеличивается еще тем, что часто бывает не просто определить, что же сочтут вознаграждением. Деньги и более престижная должность не всегда способны произвести впечатление на человека и повлиять на его поведение. Поэтому хороший руководитель должен научиться использовать и другие способы влияния.

Если оглянуться на историю законная власть является самым распространенным инструментом влияния. В течение тысячелетий культурная традиция укрепляла власть начальства. Традиция особенно важна для формальных организаций. Бесперебойное функционирование организаций прямо зависит от готовности подчиненных по традиции признавать авторитет - законную власть руководства.

Традиция - привлекательный инструмент как для организации, так и для руководителя. Она обладает огромным преимуществом - безличностью. Исполнитель реагирует не на человека, а на должность. Это повышает стабильность, так как организация не зависит от жизни или способностей какой-то одной личности. Другим свойством является быстрота и предсказуемость влияния с помощью традиции власти.

Хотя с незапамятных времен традиция власти была эффективным средством влияния, за последние годы ее эффективность снизилась. Если полагаться только на традиционную власть, это может привести к недостаточному использованию потенциала человеческих ресурсов, потому что люди, обладающие информацией о проблеме или способе усовершенствования дела, не обязательно являются частью системы формальных полномочий в структуре. В результате это может привести к снижению производительности труда и растущей неудовлетворенности трудящихся. Организации с органичными структурами, функционирующими в динамичной среде, имеют слабую связь с традициями, они все меньше полагаются на систему отношений внутри формальной организационной структуры и традиционных полномочий.

Власть примера (эталонная власть, харизматическое влияние) определяется отождествлением исполнителя с лидером или влечением к нему, а также потребностью исполнителя в принадлежности и уважении.

В противоположность безличному «должностному» влиянию традиции, харизматическое влияние - целиком личное. Харизматические личности обладают следующими характеристиками:

1) Создается впечатление, что эти личности излучают энергию и заряжают ею окружающих их людей.

2) Они не обязательно красивы, но привлекательны.

3) Имеют независимый характер, не полагаются на других.

4) У них есть умение говорить и способность к межличностному общению.

5) Они чувствуют себя комфортно, когда другие выражают им свое восхищение, нисколько не впадая в надменность или себялюбие.

6) Они выглядят собранными и владеющими ситуацией.

Люди чаще испытывают влияние тех, кто обладает восхищающими их чертами характера и кто является их идеалом, похожим на которого они хотели бы быть. Руководитель, слывущий харизматической личностью, также может иметь и использовать власть примера. Руководители часто служат примером поведения для подчиненных. Надлер, Хэкмен, Лоулер считают, что «уважаемому и обожаемому руководителю было бы достаточно власти примера: подчиненные слушались бы его потому, что любят его и отождествляют себя со своим начальником.

Экспертная власть использует влияние через разумную веру. В этом случае исполнитель представляет, что влияющий обладает особым экспертным знанием в отношении данного проекта или проблем. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. В этом случае влияние считается разумным потому, что решение исполнителя подчиниться является сознательным и логичным. Руководители обычно добиваются этого типа власти благодаря своим видимым достижениям. Чем больше эти достижения и чем более они явны, тем большей власти добивается руководитель.

Исследования показали, что если группе людей скажут, что один из них является экспертом в определенной области группа скорее всего будет следовать рекомендациям этого человека даже и тогда, когда у данного лица отсутствует приписываемая ему компетенция.

В некоторых технически сложных задачах подчиненные могут обладать более конкретной для данной задачи компетенцией, чем их руководитель. Поэтому, если руководитель позволяет подчиненным считать себя «экспертом», они могут не поделиться с ним своей информацией.

Это может привести к тому, что будет принято менее эффективное решение. Возрастающая сложность технологии ускорила использование разумной веры как механизма влияния в современных организациях. Сегодня руководители не способны понять многие детали всех операций, имеющих первостепенное значение для дела, которым они занимаются. Поэтому они на веру должны принимать мнение эксперта.

Поскольку уровень образования людей значительно повысился, то ликвидировался и разрыв в интеллекте между руководителями и подчиненными, особенно в наукоемких отраслях. Становится все труднее основывать власть только на принуждении, вознаграждении, традиции, харизме (слепой вере0 или даже на компетенции.

Стала возрастать необходимость искать сотрудничества со стороны исполнителя, чтобы иметь возможность на него влиять. Две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к активному сотрудничеству - это убеждение и участие. Современные управляющие могут стать более эффективными руководителями организации, совершенствуя свои навыки в этих двух видах влияния.

Одним из самых эффективных способов влияния является убеждение - эффективная передача своей точки зрения. Как и разумная вера, убеждение основано на власти примера и власти эксперта. Разница состоит лишь в том, что исполнитель полностью понимает, что он делает и почему. Убеждение влияет тем, что доводит до сознания потенциального исполнителя, что, сделав так, как хочет руководитель, он удовлетворит свою потребность, какой бы она не была.

Чтобы добиться этого, руководитель может пользоваться логикой или эмоциями, или и тем и другим вместе. Способность влиять путем убеждения зависит от ряда факторов:

1) Руководитель должен заслуживать доверия.

2) Его аргументация должна учитывать интеллектуальный уровень слушателя.

3) Цель, которую ставит руководитель, не должна противоречить системе ценностей его слушателей.

4) Дело только выиграло бы, если бы черты характера и поведение руководителя нравились бы его подчиненным.

Самая слабая сторона влияния путем убеждения - это медленное воздействие и неопределенность (никогда нельзя быть уверенным, что слушатель воспримет влияние). Кроме того, влияние путем убеждения имеет одноразовое действие.

Самое большое преимущество в использовании убеждения состоит в том, что выполнение работы человеком, на которого влияют, не нужно будет проверять. Убежденный человек сделает даже больше, чем от него хотят.

Вот несколько рекомендаций американских ученых как эффективно использовать влияние путем убеждения:

1) Постарайтесь точно определить потребности слушателя и аппелируйте к этим потребностям.

2) Начинайте разговор с такой мысли, которая обязательно придется по душе слушателю.

3) Постарайтесь создать образ, вызывающий большое доверие и ощущение надежности.

4) Просите немного больше, чем на самом деле нужно или хочется (для убеждения приходится иногда делать уступки, а если с самого начала вы будете просить больше, вы, по-видимому получите именно столько, сколько вам действительно нужно. Этот метод может сработать и против вас, если вы запросите слишком много.

5) Говорите, сообразуясь с интересами слушателей, а не со своими собственными.

6) Если высказывается несколько точек зрения, постарайтесь говорить последним: аргументы, прослушанные последними, имеют наибольший шанс повлиять на аудиторию.

Влияние через участие (привлечение) идет даже дальше. Руководитель в этом случае не делает никаких усилий, чтобы навязать исполнителю свою волю и даже мнение. Вместо того, чтобы убеждать исполнителя принять сформулированную руководителем цель, руководитель просто направляет его усилия и способствует свободному обмену информации. Этот тип влияния имеет успех потому, что люди, вдохновленные потребностями высокого уровня (власти, компетентности, успеха, самовыражения), как правило, будут усерднее всего работать на ту цель, которая была сформулирована с их участием. Этот тип влияния нужно использовать только в тех случаях, когда такие потребности являются активными мотивирующими факторами и при условии, что исполнитель будет работать на цели, которые он выбрал.

Итак, страх, вознаграждение, традиция, харизма (слепая вера), разумная вера, убеждение и участие в управлении являются инструментами, которые руководитель использует для влияния на исполнителя, аппелируя к его потребностям.

Но даже тот руководитель, который имеет в своем арсенале все эти методы, должен принимать во внимание и другие факторы. Недостаточно иметь власть: она должна быть достаточно сильной, чтобы побуждать других к работе, а также быть направленной на достижение целей организации. Чтобы добиться этого нужно выполнить два условия:

1. Наиболее сильным влияние будет тогда, когда исполнитель высоко ценит ту потребность, к которой аппелируют.

2. Исполнитель считает важным удовлетворение потребности и думает, что его усилия обязательно оправдают ожидания руководителя.

И если какой-либо компонент отсутствует, власть влияющего уменьшается или исчезает вообще.

4. Управление конфликтами.

В ранних трудах по управлению конфликты, возникающие внутри организации, рассматривались только как негативные явления.

Конфликт - это отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной. В результате бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо по возможности избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает.

Сегодняшние теоретики управления признают, что полное отсутствие конфликта внутри организаций - условие не только невозможное, но и нежелательное. Во многих ситуациях конфликт помогает выявить большее число альтернатив. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов.

Таким образом конфликт может быть:

1) Функциональным, ведущим к повышению эффективности.

2) Дисфункциональным, приводящим к снижению эффективности.

Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации.

Прежде, чем перейти к изучению методов управления конфликтной ситуацией, рассмотрим типы конфликтов, их причины, процессы их разрешения.

Существует четыре основных типа конфликтов:

1) внутриличностный конфликт;

2) межличностный конфликт;

3) конфликт между личностью и группой;

4) межгрупповой конфликт.

Внутриличностный конфликт не соответствует определению конфликта, но его потенциальные дисфункциональные последствия аналогичны последствиям других типов конфликтов.

Внутриличностный конфликт может возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Например, женщина-руководитель давно планировала субботу и воскресенье провести с семьей, так как ее чрезмерное внимание к работе стало ухудшать семейные отношения, но ей по важным деловым обстоятельствам не удалось это сделать. Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку.

Межличностный конфликт - самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу. Каждый из них считает, что начальник должен выделить ресурсы ему, а не другому руководителю. Аналогичным, только более тонким и длительным, может быть конфликт между двумя кандидатами на повышение при наличии одной вакансии. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом.

Конфликт между личностью и группой может возникнуть тогда, когда ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности или когда личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар - изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.

Межгрупповые конфликты могут возникнуть даже в самых лучших организациях. Примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией.

Причины конфликтов различны.

Основными причинами являются следующие:

1) распределение ресурсов из-за их ограниченности;

2) взаимозависимость задач;

3) различия в целях;

4) различия в представлениях и ценностях;

5) различия в манере поведения и жизненном опыте (уровне образования);

6) плохие коммуникации.

Существование одного или нескольких источников конфликта увеличивает возможность возникновения конфликтной ситуации в процессе управления. Однако, даже при большой возможности возникновения конфликта стороны могут не захотеть реагировать так, чтобы и дальше усугублять ситуацию. Одна группа исследователей обнаружила, что люди не всегда реагируют на конфликтные ситуации, которые влекут за собой малые потери или которые они считают малоопасными (конфликта не происходит).

Однако, во многих ситуациях человек будет реагировать так, чтобы не дать другому добиться желаемой цели.

В зависимости от того, насколько будет эффективно управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными, что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов: устранит причины конфликтов или создаст их.

Возможны следующие функциональные последствия конфликтов.- Проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон и в результате:

1) люди будут чувствовать свою причастность к решению проблемы;

2) устраняются враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли;

3) стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

4) конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей.

Это может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и «диагноз» ситуации ведут к лучшему ее пониманию и разрабатываются добавочные альтернативные критерии их оценки. Через конфликт члены группы могут прорабатывать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.

Если же не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, то есть условия, которые мешают достижению целей:

1) Неудовлетворительность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.

2) Меньшая степень сотрудничества в будущем.

3) Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами.

4) Представление о другой стороне как о «враге», представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.

5) Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими.

6) Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.

7) Смещение акцента: придание большего значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы.

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией.

Их можно разделить на 2 категории.

I. Структурные

II. Межличностные.

К структурным методам относятся:

1) разъяснение требований к работе

2) использование координационных и интеграционных механизмов

3) установление общеорганизационных комплексных целей

4) использование системы вознаграждений.

Один из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт - это разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника подразделения. В разъяснении должны быть даны:

1) уровень результатов, который должен быть достигнут

2) кто получает и кто выдает различную информацию

3) система полномочий и ответственности

4) политика, процедуры и правила.

Делает это руководитель для того, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

В управлении конфликтной ситуацией используются координационные механизмы и средства интеграции. Одним из самых распространенных механизмов является цепь команд в иерархических оргструктурах. Если подчиненные имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться. В качестве средств интеграции могут использоваться службы, осуществляющие связь между функциями, целевые группы, межотдельные совещания и т.д.

Установление общеорганизационных комплексных целей - еще один структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп, отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели, - направить усилия всех участников на достижение общей цели. Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для всего отдела, а не для каждой смены.

Вознаграждение можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение группы или лиц. Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению организационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

К межличностным методам (или стилям) разрешения конфликта относятся:

1) уклонение, когда человек старается уйти от конфликта

2) сглаживание, когда участник конфликта старается не выпустить наружу признаки конфликта. В результате может наступить мир, но к сожалению причина конфликта остается и конфликт может разрастаться.

3) принуждение, когда пытаются заставить принять свою точку зрения любой ценой. Не конструктивный стиль: можно вызвать возмущение, подавлять инициативу подчиненных.

4) компромисс, когда принимается точка зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих структурах, однако его использование на ранних стадиях принятия управленческих решений может помешать выработке альтернатив.

5) решение проблемы, когда признаются различия во мнениях и находится такой курс действий, который приемлем для всех сторон. Это конструктивный стиль, предпочтительный в использовании.

В заключение следует сделать вывод о том, что в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтных мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы. Другие стили тоже могут с успехом ограничивать или предотвращать конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному решению вопроса, потому что не все точки зрения были изучены одинаково тщательно.

Ученый Алан Филин разработал ряд предложений по использованию такого стиля разрешения конфликта, как решение проблемы.

1) Определите проблему в категориях целей, а не решений.

2) После того, как проблема определена, определите решения, которые приемлемы для обеих сторон.

3) Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.

4) Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

5) Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, а также сводя к минимуму проявления гнева и угроз.