Управление работой малых формальных групп (группы руководителей и комитетов).

Эти группы, как мы уже знаем, представляют собой намеренно созданный компонент формальной организации. Как и всей организации в целом, чтобы добиться эффективного функционирования, группам требуется планирование, организация, мотивация, контроль деятельности.

Здесь мы будем рассматривать только один аспект функционирования малой группы, по мнению руководителей самый трудный - повышение эффективности проведения собраний, где решаются проблемы и принимаются решения. В зависимости от характеристики группы и способа руководства ею собрание может быть бесплодным упражнением или чрезвычайно эффективным инструментом, где соединяются талант, опыт и способность генерировать новые идеи.

Прежде, чем перейти к рекомендациям относительного того, как сделать собрание эффективным, для понимания этих рекомендаций необходимо рассмотреть общие факторы, влияющие на эффективность работы группы. Такими факторами являются:

1) размер группы

2) состав

3) групповые нормы

4) сплоченность группы

5) конфликтность

6) статус и функциональная роль ее членов.

Что касается размера группы, то по некоторым исследованиям можно заключить, что группы от 5 до 11 человек обычно принимают более точные и эффективные решения. Исследования также показали, что в группах из 5 человек ее члены обычно испытывают большую удовлетворенность, чем в группах большего или меньшего размера. Объясняется это по-видимому тем, что в группах из 2 или 3 человек ее члены могут быть обеспокоены тем, что их персональная ответственность за принимаемые решения слишком очевидна. С другой стороны, в группах, состоящих из более чем 5 человек, ее члены могут испытывать затруднение, робость в высказывании своего мнения перед другими. В общем по мере увеличения размера группы общение между ее членами усложняется и становится более трудным достижение согласия по вопросам, связанным с деятельностью группы и выполнением ее задач. Увеличение размера группы также усиливает тенденцию к неформальному разделению группы на подгруппы.

Под составом здесь понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем. Важной причиной вынесения вопроса на решение группы является использование различных позиций для нахождения оптимального решения. Поэтому рекомендуется, чтобы группа состояла из непохожих личностей. По мнению Майнера «..группы с различными точками зрения вырабатывают больше качественных решений». Групповые нормы, как было выявлено исследователями групп, оказывают сильное влияние на поведение отдельной личности и на то, в каком направлении будет работать группа: на достижение целей организации или на противодействие им. С этой точки зрения нормы могут быть положительными и отрицательными. Положительные - нормы, поощряющие усердие работников, их преданность организации, заботу о качестве продукции, отрицательные - нормы, которые поощряют неконструктивную критику организации, низкий уровень производительности труда, прогулы, кражи.

Сплоченность - это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. Высокосплоченная группа - это группа, члены которой испытывают сильную тягу друг к другу и считают себя похожими. Поскольку сплоченная группа хорошо работает в коллективе, высокий уровень сплоченности может повысить эффективность всей организации, если цели той и другой согласуются между собой. У высокосплоченных групп обычно бывает меньше проблем в общении, а те, что бывают, менее серьезны, чем у других. У них меньше недопонимания, напряженности, враждебности и недоверия, а производительность труда их выше, чем в несплоченных группах. Но если цели группы и всей организации не согласуются, то высокая степень сплоченности отрицательно скажется на производительности труда во всей организации.

Однако высокая степень сплоченности может породить отрицательное ее качество - групповое единомыслие. Групповое единомыслие - это тенденция подавления отдельной личностью своих действительных взглядов на какое-либо явление с тем, чтобы не нарушать гармонию группы. В атмосфере единомыслия первостепенная задача отдельной личности - держаться общей линии в обсуждении, даже если она имеет иную информацию или убеждение. В результате проблема решается с меньшей эффективностью, так как вся необходимая информация и альтернативные решения не обсуждаются и не оцениваются.

Различие во мнениях приводит не только к более эффективной работе группы, но и может вызвать конфликты, которые всегда пагубны. Причины конфликтов и методы их разрешения мы будем рассматривать в следующей лекции.

Статус той или ной личности в организации или группе определяется рядом факторов, таких как старшинство в должностной иерархии, название должности, расположение кабинета, образование, социальные таланты, информированность и накопленный опыт. Эти факторы могут способствовать повышению и понижению статуса в зависимости от ценностей и норм группы.

Исследования показали, что члены группы, чей статус достаточно высок, способны оказывать большее влияние на решение членов группы. Однако это не всегда ведет к повышению эффективности. Поэтому, чтобы эффективно функционировать, группе, возможно, придется прилагать совместные усилия ради обеспечения того, чтобы мнения членов, имеющих более высокий статус, не доминировали в ней.

Существует две основных направленности ролей для создания нормально работающей группы: целевые и поддерживающие. Целевые роли распределены таким образом, чтобы иметь возможность отбирать групповые задачи и выполнять их.

Целевые роли это:

1) Инициирование деятельности. Предлагать решения, новые идеи, новые постановки проблем, новые подходы к их решению.

2) Поиск информации. Искать разъяснение выдвинутого предложения, дополнительную информацию или факты.

3) Сбор мнений. Просить членов группы выражать свое отношение к обсуждаемым вопросам, прояснять свои ценности или идеи.

4) Предоставление информации. Предоставлять группе факты или обобщения, применять свой собственный опыт в решении проблем группы или для иллюстрации каких-либо положений.

5) Высказывание мнений. Высказывать мнения или убеждения, касающиеся какого-либо предложение, обязательно с его оценкой, а не только сообщать факты.

6) Проработка. Разъяснять, приводить примеры, развивать мысль, пытаться прогнозировать дальнейшую судьбу предложения, если оно будет принято.

7) Координирование. Разъяснять взаимосвязи между идеями, пытаться интегрировать деятельность различных групп или членов группы.

8) Обобщение. Повторно перечислить предложения после окончания дискуссии.

Поддерживающие роли подразумевают поведение, способствующее поддержанию и активизации жизни и деятельности групп.

Поддерживающие роли это:

1) Поощрение. Быть дружелюбным, душевным, отзывчивым по отношению к другим. Хвалить других за их идеи, соглашаться с другими и положительно оценивать их вклад в решение проблемы.

2) Обеспечение участия. Пытаться создать обстановку, в которой каждый член группы может внести предложение. Поощрять это, например, такими словами: «Мы еще ничего не слышали от...» или предложить всем определенный регламент для выступления, чтобы все имели возможность высказаться.

3) Установление критериев. Устанавливать критерии, которыми должна руководствоваться группа, выбирая содержательные или процедурные моменты, или оценивая решение группы. Напоминать группе о необходимости избегать решений, не согласующихся с групповыми критериями.

4) Исполнительность. Следовать решениям группы, вдумчиво относясь к идеям других людей, которые составляют аудиторию во время групповых дискуссий.

5) Выражение чувств группы. Обобщать то, что формируется, как ощущение группы. Описывать реакцию членов группы на идеи и варианты решения проблем.

Исследования показывают, что большинство американских менеджеров выполняют целевые роли, в то время как японские - и целевые и поддерживающие роли, добиваясь больших успехов.

Для повышения эффективности работы собраний Леланд Брэдфорд предлагает следующие рекомендации:

1) Составьте конкретную повестку дня собрания и бегло просмотрите ее перед началом собрания.

2) Обеспечьте свободный обмен мнениями между членами группы. Такой обмен вполне возможен, если члены группы ведут себя на собрании в соответствии со своими различными ролями.

3) Полностью используйте способности членов группу и поощряйте их участие. Компетентность, опыт, информация и идеи всех членов группы должны быть привлечены для решения общей задачи.

4) Создавайте атмосферу доверия с тем, чтобы члены группы не стеснялись открыто и тактично комментировать точки зрения и идеи, которые они не разделяют.

5) Рассматривайте конфликт как положительный фактор и старайтесь эффективно управлять им.

6) Заканчивая собрание, кратко суммируйте проведенное обсуждение и определите будущие мероприятия, которые планируется осуществить в свете принятых решений.

Чтобы уменьшить вероятность проявления единомыслия, председательствующий должен:

1) Внушить членам группы, что они могут свободно сообщить любую информацию, выражать любые мнения или сомнения по поводу любого обсуждаемого вопроса.

2) Суметь выслушать различные точки зрения и критику также спокойно, как и конструктивные комментарии.

3) Отделить усилия по генерированию идей от их оценки. Сначала собрать все предложения, а потом уже обсудить плюсы и минусы каждого из них.

4) Если на собрании присутствуют подчиненные, выслушать сначала их идеи.

Как мы уже отмечали, комитет - это группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий. Комитет осуществляет групповое принятие решений и осуществление действий. Имеются два типа комитетов.

1. Специальный.

2. Постоянный.

Специальный комитет - это временная группа, сформированная для выполнения определенной цели.

Постоянный комитет - это постоянно действующая группа внутри организации, имеющая конкретную цель. Например, совет директоров, который состоит из комитетов по финансам, организационного комитета, ревизионной комиссии и т.д.

Руководство делегирует полномочия комитету таким же образом, как и отдельно лицу. Как и отдельные лица, комитеты должны отчитываться о выполнении порученных им заданий перед тем, кто делегировал им полномочия. Комитет обладает либо линейными, либо штабными полномочиями (функциональными0.

К использованию комитета прибегают тогда, когда группа может выполнить эту работу лучше, чем один руководитель, или когда организация, передавая всю власть в руки одного человека, подвергает себя риску. Ниже приводятся ситуации, когда управление с помощью комитетов может быть предпочтительным:

1) Когда проблема требует большого опыта в какой-то определенной области, можно использовать такой инструмент как комитет для оказания лицу, ответственному за данный вопрос, консультативной помощи для принятия решений.

В сегодняшней сложной и быстро меняющейся обстановке вряд ли можно ожидать, что главный руководитель диверсифицированного предприятия будет обладать знанием всех факторов, влияющих на организацию.

2) Когда предлагаемое решение наверняка окажется весьма непопулярным в организации, использование комитета для принятия решения может способствовать ослаблению недовольства в отношении действий конкретных лиц.

3) Когда коллективное принятие решения поднимает дух организации, комитет может привлечь подчиненных к участию в процессе выработки решения.

4) Когда есть необходимость координировать работу разных подразделений организации, комитет может явиться форумом для высказывания точки зрения руководителей и помочь им понять свое место в общем деле.

5) Когда нежелательно сосредоточить всю власть в руках одного человека, комитет может распределить полномочия между несколькими лицами. Это поможет организации избежать ошибок в важнейших вопросах и ослабить давление на высшее руководство.