Адаптивные оргструктуры управления.

Начиная с 60-х годов некоторые организации столкнулись с таким положением, когда внешние условиях их деятельности менялись так быстро, проекты становились настолько сложными, а технология развивалась так стремительно, что недостатки классических и дивизионных структур, стали превышать их достоинства. Чтобы организации имели возможность реагировать на изменения окружающей среды и внедрять новую технологию, были разработаны адаптивные оргструктуры управления. Они называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации.

К адаптивным оргструктурам относятся проектная и конгломератная, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. Когда проект завершен, команда распускается. Ее члены переходят либо на прежнюю работу, либо переходят в новый проект.

Основное преимущество проектной оргструктуры в том, что она концентрирует все усилия на решении одной единственной задачи. В то время как руководитель отдела в обычной оргструктуре должен разрываться между несколькими проектами одновременно, руководитель проекта концентрируется исключительно на нем.

Существует несколько типов проектных оргструктур. В чистых проектных оргструктурах временная группа специалистов представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной оргструктуры данной организации. В этом случае руководителю проекта полностью подчинены и все члены группы, и все выделенные для решения этой задачи ресурсы.

Чисто проектные структуры используются только для решения каких-либо особенно крупномасштабных задач, например, создание космического корабля. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в организации служб в проектных структурах становятся непозволительными. В таких проектах (небольших) руководитель проекта является обычно консультантом высшего руководства организации, а кто-нибудь из высшего руководства организации координирует реализацию проекта в рамках обычной оргструктуры.

Наиболее широкоизвестным вариантом проектной оргструктуры является так называемая матричная оргструктура. Начало применению матричной оргструктуры было положено средними по размеру авиакосмическими фирмами в 50-60-е годы. Эти фирмы были слишком малы, чтобы оказалась эффективной чисто проектная оргструктура. Тем не менее, они были достаточно велики, чтобы столкнуться с проблемами, порождаемыми традиционными структурами, в которых интеграция происходит только на самой вершине пирамиды управления. Для того, чтобы использовать преимущества и традиционных, и проектных структур, некоторые фирмы (например, «Дженерал электрик», «Шелл Ойл») провели эксперименты по наложению проектной структуры на постоянную для организации оргструктуру. Блок-схема такой оргструктуры может быть представлена в следующем виде. (см. рис. 27).

Эта структура напоминает решетку, поэтому и называется матричной.

В матричной оргструктуре члены проектной группы подчиняются как руководитлю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями. Руководители проектов в матричной оргструктуре отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для того, чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проекта также отвечают за планирование проекта, особенно за составление графика. Руководитель проверяет ход выполнения проекта, чтобы убедиться, что соблюдены запланированные затраты по проекту, его количественные, качественные и временные показатели.

Руководители функциональных отделов делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, как и где должна быть сделана та или иная работа. Руководство функциональных отделов контролирует также ход выполнения задач.

Основной недостаток матричной структуры -ее сложность. Очень много проблем возникает из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что подрывает принцип единоначалия и приводит к конфликтам. Достоинства: возможность гибко перераспределять трудовые ресурсы по мере появления новых проектов, большая возможность координации работ за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах.

Еще одним видом адаптивных оргструктур, как мы уже отмечали, является конгломератная оргструктура. Это не какая-то упорядоченная оргструктура. Так, в одной части организация может использоваться линейно-функциональная оргструктура, в другой - дивизионная, в третьей - проектная.

Руководство высшего звена организации отвечает за долгосрочное планирование, разработку стратегии, а также за координацию и контроль действий в рамках всей организации. Эту центральную группу окружает ряд фирм, которые, как правило, являются независимыми экономическими единицами, либо фактически независимыми фирмами. Эти фирмы почти полностью автономны в отношении оперативных решений. Они подчинены основной компании, в основном, в вопросах финансов. Как использовать финансы конкретно- целиком отдается на усмотрение руководства этих фирм. Еще одна причина, по которой фирмы, входящие в состав конгломерата, сохраняют свои оргструктуры, состоит в том, что при этом можно очень быстро свертывать и развертывать деловую активность в различных областях с минимальным нарушением сложившихся связей. Конгломерат может продать любую фирму, входящую в ее состав из-за ее неудовлетворительной деятельности и купить фирму с хорошими экономическими перспективами безболезненно для своей организации. Эти возможности сделали конгломератную оргструктуру очень популярной в наукоемких отраслях, где нужно быстро переходить к новым видам продукции и столь же быстро прекратить выпуск устаревшей.