Стратегии диверсификации.

1. Стратегия вхождения в новую отрасль

2. Стратегия диверсификации в родственной отрасли

3. Стратегия диверсификации в неродственной отрасли

4. Стратегия свертывания, ликвидации

5. Стратегия восстановления, экономии и реструктуризации

6. Стратегия многонациональной диверсификации

Первые 3 стратегии включают в себя способы диверсификации, а следующие 3 – стратегии для компаний уже выполнивших диверсификацию.

I. Стратегия вхождения в новую отрасль.

Она может протекать в 3-х формах:

1. Поглощение.

Поглощение является наиболее популярным способом и имеет преимущество в быстроте проникновения на целевой рынок. Помогает преодолевать такие барьеры:

1) Ликвидация технического отставания

2) Установление связей с поставщиками

3) Осуществлять вложения в рекламу, каналы сбыта

4) Обеспечить такой объем продукции, чтобы быть в состоянии конкурировать по себестоимости

Если покупающая фирма испытывает затруднения в знаниях, то лучше купить сильную перспективную компанию, пока цена в разумных пределах.

2. Создание новой компании (диверсификация с нуля).

Вновь созданная компания должна не только преодолевать барьеры, но и осуществлять инвестиции в производственные мощности, развитие источников сырья, найм и обучение персонала, создание каналов сбыта, формирование потребительской базы.

Создание новой компании привлекательно в случае:

1) Когда есть достаточно времени

2) Конкуренты не реагируют должным образом на новичка

3) Выход таким способом на рынок дешевле, чем покупка

4) Фирма располагает опытом для эффективного функционирования

5) Новые производственные мощности не будут негативно влиять на соотношение спроса и предложения

6) Отрасль наполнена небольшими фирмами и нет нужды конкурировать с крупными

3. Создание совместного предприятия.

Такой способ дает полезный эффект в следующих ситуациях:

1) Совместное предприятие – это способ делать то, что рискованно и неэкономично делать в одиночку.

2) Совместное предприятие удобно, когда объединение ресурсов создает структуру с более значительными конкурентными преимуществами.

3) Совместное предприятие с иностранными партнерами – это единственная возможность преодолеть импортные квоты, тарифы, национальные, политические, культурные барьеры.

Конфликты между ними могут возникать по следующим вопросам:

1) Кто контролирует поток наличности и распределение прибыли?

2) Кто обладает правом контроля?

3) Должен ли производственный процесс соответствовать стандартам иностранных компаний или местным требованиям.

II. Стратегия диверсификации в родственной отрасли.

Наиболее распространенными путями диверсификации являются:

1. Вхождение в отрасль, где сбытовые возможности и рекламная деятельность могут использоваться совместно;

2. Использование родственных технологий;

3. Передача опыта из одного вида деятельности в другой;

4. Передача фирменного наименования, репутации новому продукту;

5. Покупка фирмы в новых отраслях для поддержания основного вида деятельности.

III. Стратегия диверсификации в неродственной отрасли.

Кандидаты для диверсификации подходят со следующими критериями:

1. Может ли производство достичь плановых показателей по прибыли и обеспечить возврат вложений?

2. Необходимо ли влияние вложений для замены основного капитала и пополнение оборотного?

3. Имеет ли производство потенциал для роста?

4. Является ли производство достаточно большим, чтобы влиять на положение дел в материнской компании?

5. Возможны ли трудности с профессиональными союзами и противодействия со стороны государственных органов?

6. Уязвима ли отрасль в отношении спада производства, инфляции, изменении в политике правительства?

Компании, проводящие непрофильную диверсификацию, сосредотачивает свои усилия на поиски таких компаний, которые предлагают возможности для получения быстрой финансовой отдачи.

Выделяют 3типа подобных компаний:

1. Компании, чья стоимость занижена. Это дает возможность купить ее по ценам меньше рыночной, а продать – по более высокой.

2. Компании, испытывающие финансовые затруднения. Их можно купить по договорным ценам, перестроить на финансовые ресурсы материнской компании и продать с прибылью.

3. Компании, имеющие большие возможности для роста, но не имеют возможности для инвестирования.

IV. Стратегия продаж и ликвидации бизнеса.

Избавиться можно двумя способами:

1. Материнская компания может выйти из бизнеса в финансовом и административном плане, при этом сохраняя часть акций или полностью избавляясь от них.

2. Можно продать компании, но необходимо найти покупателя.

V. Стратегия восстановления, реструктуризации, экономии.

1. Стратегия восстановления делает акцент на возрождение убыточных предприятий, но не избавление от них. Цель такой стратегии – оздоровление путем избавления. Эта стратегия наиболее приемлема, когда причины ухудшения положения носят краткосрочный характер.

2. Стратегия экономии фокусирует свое внимание на сокращении масштабов диверсификации и изменение (уменьшение) количества предприятий. Руководство избавляется от предприятий, которые слишком малы для получения значительной прибыли или не соответствуют целям материнской компании.

3. Стратегия реструктуризации. Потребность в реструктуризации может возникать в следующих случаях:

1) Стратегический анализ позволяет сделать вывод, что долгосрочные перспективы компании утратили свою привлекательность в результате наличия большого количества слабых убыточных подразделений.

2) Одно ли несколько направлений переживает трудные времена.

3) Руководство решило изменить стратегическую политику.

4) Появились новые технологии, новые продукты и требуется изменить структуру портфеля.

5) У предприятия появилась возможность купить крупное подразделение, а для этого необходимо продать несколько.

6) Большинство направлений в портфеле становится менее привлекательными.

VI. Стратегия транснациональной диверсификации.

Отличительной чертой этой стратегии является большое количество предприятий, большое количество национальных рынков. В этом случае руководство должно разрабатывать и внедрять большое количество различных стратегических подходов в зависимости от страны.