Главная страница Случайная страница
Разделы сайта
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника
Стратегия товара
|
|
Содержание
Введение 3
1. Стратегия товара 5
1.1. Выбор товара 5
1.2. Развитие товара 7
1.3. Применение деревьев решений в проектировании товара 11
2. Тактика краткосрочного планирования 14
2.1. Управление мощностями и прогнозирование требующихся мощностей 14
2.2. Анализ критических показателей производства 19
2.3. Определение стратегических элементов: миссия, дерево целей, анализ внешних факторов 23
Заключение 25
Литература 26
Введение
Переход к рыночной экономике тесно связан со значительным расширением реальной самостоятельности первичного звена – фирмы, организации, которая без чьей либо помощи постоянно ведет поиск ответов на такие вопросы, как: что производить, как производить, для кого производить? При этом российские фирмы сталкиваются с множеством проблем и сложностей. Во многих случаях у менеджеров нет достаточного понимания взаимосвязи стратегии и тактики действий, необходимой подготовки в области стратегического управления.
Стратегия товара — это планирование, разработка, усовершенствование и обеспечение конкурентного преимущество товара. Эффективно работающий операционный менеджер направляет усилия на снижение затрат и улучшение вклада в те изделия, перед которыми открываются лучшие перспективы. Анализ товаров по ценности дает возможность руководителям оценить возможные стратегии по каждому товару.
На этой основе можно сделать вывод: понимание стратегии и основных способов поведения предприятия на рынке – это условие достижения эффективных результатов предприятия.
Цель курсовой работы – развить навыки ведения самостоятельной работы и овладеть методикой исследования при решении определенных проблемных вопросов.
В соответствии с поставленной целью в процессе выполнения курсовой работы должны решить следующие задачи:
1. Обосновать актуальность темы, ее ценность и значение для сфер управления.
2. Изучить теоретические положения, справочную литературу по предложенной теме.
3. Представить необходимые расчеты, графические построения.
4. Провести анализ данных, используя соответствующую методику обработки данных.
5. Изложить свою точку зрения по дискуссионным вопросам, относящимся к теме.
6. Сделать выводы и разработать рекомендации на основе проведенного анализа по повышению эффективности работы.
Стратегия товара
1.1. Выбор товара
Стратегия товара — это планирование, разработка, усовершенствование продукции для потребителей на существующих рынках и обеспечение конкурентного преимущество товара [4].
Управление имеет возможность выбора, определения и дизайна товаров. Отбор товаров – это выбор товаров или услуг для обеспечения покупателей или клиентов. Выбор товара есть фундаментальное решение, которое имеет значение для всех других решений в промышленном менеджменте. Нижеприведенный пример показывает смысл замены даже небольшой части изделия.
Некий производитель обнаружил, что если он разработает новую часть товара, то увеличит срок службы основного изделия и сэкономит 1, 75 денежных единиц на затратах по гарантии. Новая часть добавляет более чем 2 денежные единицы затрат на каждое изделие, что было не очень привлекательным. Но со стратегической точки зрения такой переход все-таки имеет смысл. Снижение затрат конечного пользователя и неудобства, связанные с коротким сроком службы товара, усиливают сообщения о продажах компании и увеличивают ценность товара в глазах покупателей. Таким образом, решение менеджеров сделать эту замену вознаграждается увеличением доли рынка.
Товары рождаются, живут и умирают. Жизненный цикл товара разделяется на четыре фазы: введение, рост, зрелость и спад.
Взаимоотношение между сбытом товара со связанными затратами и прибылью в течение жизненного цикла товара показаны на рис. 1. Обычно фирма имеет отрицательный поток наличности, пока товар разрабатывается. Когда товар представляет собой успешный вариант, эти потери могут быть восстановлены. Обычно успешный товар может принести прибыль раньше, чем наступит фаза спада.
Жизненный цикл товара может измеряться несколькими часами (газета), месяцами (сезонная мода), годами (видеомагнитофоны) или десятилетиями (автомобили фирмы «Фольксваген»).
Продажи,
затраты,
прибыль Затраты Доход от продаж
разработки и
производства
Чистый доход
(прибыль)
Потери
Время
Рис. 1 Жизненный цикл товара: сбыт, затраты, прибыль
Вне зависимости от продаж задача операционного менеджера остается прежней: разработать систему, которая помогает успешно представить новые товары. Если производство не эффективно, на этой стадии фирма может нести потери, т.е. товары не только не могут производиться эффективно и, возможно, вообще не смогут производиться.
Организация не выживет без внедрения новых товаров. Старые товары переходят в этап зрелости и в периоде спада должны быть заменены. Это требует постоянного успешного внедрения новых товаров и активного участия в этом операционных менеджеров.
Не всегда введение новых товаров становится успешным, хотя выбор товара, определение и дизайн осуществляются постоянно. Считается, что только один из 25 представленных товаров действительно становится успешным. Многие товары проходят через стадию разработки, конечный дизайн и предварительные стадии производства, но не достигают рынка.
Во времени жизненный цикл товара становится короче, и это увеличивает важность разработки товара. Поэтому более быстрый разработчик новых товаров постоянно выигрывает по отношению к медленным разработчикам и получает конкурентное преимущество. Эта конкуренция называется конкуренцией на базе времени.
Японские производители машин разрабатывают и представляют автомобили в два раза быстрее, чем американские. Разработчик, использующий более современные технологии, быстрее представляет товары на рынок. К тому же, те, кто представляет товары быстрее, получают опыт в многочисленных областях, связанных с дизайном, тестированием, производством и представлением новых товаров. Более быстрое представление имеет кумулятивный и положительный эффект не только на рынке, но также и в разработке изобретений, улучшении качества и снижении затрат [3].
1.2.Развитие товара
Наилучшим подходом к разработке товара считается командный подход. Известны такого рода команды: разработки товара, разработки технологичности и ценового инжиниринга. Японский подход к команде — это не разделение их организации на отделы разработки и исследований, создания оборудования, производства и т. д. Для японского стиля характерно групповой подход и работу в команде соединять в деятельности одной организации. Японские культура и стиль руководства более коллегиальны, а организация менее структурирована, чем в большинстве западных систем, поэтому они не считают необходимым создавать «команды», обеспечивая необходимые коммуникации и координацию. Команда разработки товара, несут ответственность за перенос требований рынка на товар и за достижение успеха товаром. Такие команды часто включают в себя специалистов по маркетингу, производству закупок, контролю качества и персонал, занятый обслуживанием клиента. Вне зависимости от условий разработки товара исследования показывают, что успех вероятен только в случае открытого сотрудничества, когда с потенциальным вкладом в разработку могут выступить все участники команды [2]. Команды по разработке технологичной конструкции и функционально-стоимостного анализа (ФСА) должны создать успех товару или сервису. Эта цель включает соответствие требованиям рынка, технологичность конструкции и соответствие требований сервиса. Задача команды по технологичности и ФСА — улучшение конструкции и спецификации на этапе исследований, разработки, конструирования и на стадии производства самого товара. В дополнение к немедленному, очевидному изменению затрат разработка технологичной конструкции и ФСА могут давать и другие выводы. Они включают в себя: – уменьшение сложности товара; – дополнительную стандартизацию компонент; – улучшение функциональных аспектов товара; – улучшение экономичности и качества выполнения операции; – улучшение безопасности операции; – улучшение возможности ухода за товаром и обслуживания товара; – создание качественной и надежной конструкции.Проектирование качества конструкции означает, что товар сконструирован так, что небольшие изменения в производстве или сборке не будут влиять на товар неблагоприятно.ФСА и стоимостной анализ снижают потребность в ресурсах, необходимых для заданного объема выпуска; ФСА и стоимостной анализ направлен на увеличение производительности.Команды разработки товара, команды создания технологичной конструкции и команды ФСА могут оказаться наилучшим средством уменьшения затрат, доступным операционным менеджерам. Они получают улучшение ценности путем определения существенных функций товара и путем достижения этих функций без снижения качества. Если программы ФСА управляются эффективно, то это приводит к уменьшению затрат в пределах от 15 до 70% без ухудшения качества. Некоторые исследования установили, что на каждый доллар, потраченный на ФСА, может быть получено от 10 до 25 денежных единиц снижения затрат. Влияние, которое конструкция товара имеет на все аспекты оперативных затрат, показано на рис. 2. Здесь наглядно представлена необходимость в глубокой, тщательной оценке конструкции товара до принятия решения о его производстве. Влияние конструкции и составных частей на материальные затраты. Влияние конструкции и составных частей на затраты проектирования. Влияние конструкции и составных частей на затраты на инструмент. Влияние конструкции и составных частей на прямые затраты труда. Влияние конструкции и составных частей на косвенные затраты труда. Рис. 2 Снижение затрат при использовании ФСА и стоимостного анализаФСА играет существенную роль на этапе выбора товара и проектирования, а стоимостной анализ на этапе процесса производства, когда уже ясно, что новый товар имеет успех. Улучшения ведут к совершенствованию товара либо товар изготавливается более экономично. Методы и преимущества для стоимостного анализа те же, что и для ФСА, хотя небольшие отличия могут быть на этапе внедрения, также стоимостной анализ используется уже во время производства.Люди, занятые разработкой товара на начальном этапе, знают, что после них будет работать команда стоимостного анализа. Причем эта команда будет работать без такого давления, которое существует в процессе разработки, и товар будет дорабатываться. Эта проблема может быть преодолена подключением людей, разрабатывающих товар, к команде, занятой стоимостным анализом, посредством выработки отношения – все товары могут быть улучшены. Вторая проблема заключается в недостатке времени для внесения изменений в товар в процессе производства товара.Производитель может потратить миллионы долларов на исследования и разработки, чтобы выдвинуть товар на рынок. Для многих товаров компания, которая впервые внедрила товар в производство, адаптирует его для использования в различных приложениях, что обеспечивает продажи на годы. Товар может стать «стандартом». Следовательно, возникает гораздо больше забот с выдачей товара на рынок, чем с разработкой эффективной конструкции или эффективного процесса. Быстрое появление на рынке может быть результатом хорошего маркетинга, потому что до тех пор, пока конкуренты представят копии или улучшенные версии, товар может приносить достаточно прибыли, даже если конструкция и метод производства неэффективны. Такой упор на быстрое представление товара на рынок будет оказывать давление на развитие товара. Но это не может быть оправданием для плохого выполнения задачи.Операционные менеджеры должны быть готовы разрабатывать новый товар, нои должны быть готовы совершенствовать уже существующие производственные линии. Товары следует периодически проверять, чтобы выявить, на каком этапе жизненного цикла они находятся, и решать, необходимо ли их улучшение либо модификация. Влияние жизненного цикла товара на операционные стратегии требует принятия действий по отношению к каждому товару. На различных стадиях жизненного цикла товара должны применяться различные стратегии [1].Товары, которые находятся на стадии внедрения жизненного цикла, могут потребовать необычных расходов для исследований, разработки товара, модификации и улучшения производственного процесса, разработки поставщика. Товар на этой стадии может потребовать таких усилий, потому что еще необходима «точная настройка» на рынок, а также совершенствования процесса, в результате которого производится товар.Следующая фаза жизненного цикла — фаза роста. Здесь конструкция начинает стабилизироваться. На этой стадии нужно прогнозирование требуемых мощностей. Обеспечение дополнительных мощностей или улучшение существующих необходимы для адаптации к росту спроса на товар.Третья фаза — это фаза зрелости. На третьей фазе появляются конкуренты на рынке, поэтому может быть приемлемо производство с большим объемом и меньшим количеством усовершенствований. Улучшение учета затрат, снижение количества типоразмеров может быть эффективно или необходимо для рентабельности и сохранения доли рынка.Конечная фаза — это фаза спада. Здесь службе менеджмента необходимо поторопиться в определении тех продуктов, жизненный цикл которых заканчивается. До полного «вымирания» товар даст некоторый уменьшающийся вклад фирме и линиям, перед тем как остановится его производство. В такие «умирающие» товары не следует инвестировать ресурсы и талант управления. На мой взгляд, эффективно работающий операционный менеджер направляет усилия на снижение затрат и улучшение вклада в те изделия, перед которыми открываются лучшие перспективы. Анализ товаров по ценности предполагает создание списка товаров в убывающей последовательности, где отражена доля денежного вклада в каждый товар. При этом анализе также создается список общего годового вклада в денежном выражении в каждый товар. Небольшой вклад на одну штуку по определенному виду изделия может предстать совершенно другим, если изделия этого вида составляют огромную долю в продажах компании.Отчет о товаре по ценности дает возможность руководителям оценить возможные стратегии по каждому товару. Отчет может включать увеличение потока денег (увеличение вклада путем повышения цены продажи), увеличение проникновения на рынок (улучшение качества и (или) снижение затрат или цены) или снижение затрат на улучшение процесса производства. Руководитель может решить, какой товар следует исключить, и какому необходимы дальнейшие инвестиции в производственное оборудование и исследования. 1.3. Применение деревьев решений в проектировании товара Дерево решений – это мощный инструмент, потому что оно определяет последовательность решений, т.е. менеджер может принимать решение, анализировать состояние природы, которое появилось и определить доступные альтернативы, заданные каждым из состояний природы [1].Дерево используется для новых решений оформления товара, а также для широкого ряда других проблем управления. Наиболее актуальнее и целесообразнее применять дерево решений, когда имеется ряд решений и различные результаты, которые ведут к решениям, зависимым от других принятых ранее. Чтобы создать дерево решений, используют процедуру, описанную ниже: 1. Необходимо убедиться, что все возможные альтернативы и состояния природы включены в дерево решений. Они должны включать и альтернативу «ничего не делать».2. Исход в денежном выражении вводится в конце каждой ветви, это место оценки выплаты при достижении цели этой ветви.3. Цель состоит в определении ожидаемого значения выплаты (затрат) при каждом действии. Начинаем с конца дерева (с правой стороны), далее, работая по направлению к началу дерева влево, рассматриваем значение затрат на каждом шаге и «отрезаем» альтернативы, которые не являются лучшими по сравнению с другими в одном и том же узле.Рассмотрим использование дерева решений в разработке товара.Производитель полупроводников рассматривает возможность производства и маркетинга микропроцессора. Этот проект требует либо заказать сложную CAD/CAM-систему, либо нанять и обучить инженеров. Рынок этого продукта может быть благоприятным и неблагоприятным. Конечно, есть еще альтернатива «ничего не делать».При благоприятном рынке проданы будут 25 тыс. микропроцессоров по $100 каждый, при неблагоприятном рынке – 8 тыс. микропроцессоров. Затраты на CAD/CAM-систему равны $500000, но нанять и обучить трех новых инженеров – $375000. Однако затраты на производство упадут с $50 за единицу без CAD/CAM-системы до $40 с ее использованием. Эффективность благоприятного исхода – 0, 4, другого – 0, 6. Ожидаемые значения в денежном выражении (EMV) рассчитываются на каждом шаге дерева решений.Верхняя ветвь имеет наибольшее ожидаемое значение (EMV $388000 по сравнению с $365000) и представляет наилучшее решение. На основе приведенных расчетов (рис. 3) менеджер должен купить CAD/CAM-систему.| Закупка CAD/CAM-системы |
| Нанять и обучить инженеров |
| Ничего не делать |
$388 000 Оборот $2500000/$800000
Высокие продажи (.4) Затраты на $40*25000/$40*8000
производство =1000000/320000
Низкие продажи (.6) Затраты на
CAD/CAM 500000
Чистая прибыль $1000000/-$20000
Оборот $2500000/$800000
$365 000 Затраты на $50*25000/$50*8000
Высокие продажи (.4) производство =1250000/400000
Затраты на
Низкие продажи (.6) CAD/CAM 37500
Чистая прибыль $875000/$25000
$0
$0
Рис. 3 Дерево принятия решений о проектировании товара
Тактика краткосрочного планирования
2.1. Управление мощностями и прогнозирование требующихся мощностей.
Менеджер может иметь возможность изменять спрос на продукцию. В случаях, когда спрос превышает мощность производства, фирма может урезать спрос. В случае, когда мощность превышает спрос, фирма может стимулировать спрос изменяя цены, при этом следует учитывать количество неиспользованного оборудования, которое отражается в повышении затрат; что делает годовой доход ниже.
Мощность – это максимальный выход системы за определенный период. Для ряда предприятий мощность должна иметь общие измерители, к которым относим:
1.Проектируемую мощность предприятия – это максимум мощности, который может быть достигнут в идеальных условиях.
2.Эффективность мощности, или коэффициент использования – отношение ожидаемой мощности к проектируемой в процентах. Указывает на тот максимум мощности, который фирма может достичь при данном наборе товаров, методе планирования и стандартах качества.
3.Эффект – это мера действительного выхода.
4.Нормативная мощность – это измеритель максимума мощности на отобранных производствах.
Для расчета мощностей выполняется расчет по формуле:
Нормированная мощность = (Проектируемая мощность) × (Коэффициент использования) × (Эффект) (1)
Поскольку нормативная мощность может быть спрогнозирована, сделаем предложение, что служба менеджмента знает технологию и тип оборудования, которое будет применено для удовлетворения будущего требуемого спроса. Определим параметры, характеризующие математически производственную ситуацию, проведем графические построения и сделаем выводы.
Решение примера соответственно выданному заданию:
Проектируемая мощность = 6× 3× 6× 3× 1000 = 324000 изделий в неделю;
Нормативная мощность = 324000× 0, 65× 0, 699 = 147209, 4 изделий в неделю.
Используем метод прогнозирования временных серий, который основан на трендовом проектировании. Этот метод позволяет получить прямую линию, которая минимизирует сумму квадратов вертикальных разностей между линией и каждым текущим наблюдением.
Данные к расчету
Таблица 1
| Месяц | Период времени, х | Спрос на мощность, у | х2 | ху |
| Январь | ||||
| Февраль | ||||
| Март | ||||
| Апрель | ||||
| Май | ||||
| Июнь | ||||
| Суммарный показатель |
Линия тренда описывается уравнением 
, (2)
где, у – расчетное значение предсказуемой переменной;
а – отрезок, отсекаемый прямой на оси у;
b – наклон линии регрессии;
х – независимая переменная.
, (3)
где, b – наклон линии регрессии;
x – значение независимой переменной;
y – значение зависимой переменной;
xy – средние значения;
n – число точек данных, или наблюдений.
(4)
Рассчитываем показатель спроса на конец года
изделий в месяц.
Выстраиваем графическую зависимость между показателями временного интервала и спроса (см. рис. 4).
Определяем среднее значение отклонения (помесячно) действующей мощности от проектируемого значения спроса.
y1=0 изделий в месяц;
y2=6× 360, 6=-2163, 6 изделий в месяц;
y3=3× 360, 6=-1081, 8 изделий в месяц;
y4=44× 360, 6=15866, 4 изделий в месяц;
y5=6× 360, 6=-2163, 6 изделий в месяц;
y6=11× 360, 6=-3966, 6 изделий в месяц;
Анализируя ситуацию, представленную путем расчетов и графических построений можно сделать следующие выводы:
Нормативная мощность ниже проектируемой мощности на 54, 6%. Следовательно, фирма не сможет достичь максимума мощности.
Причинами недозагрузки производства можно считать:
1. Несоблюдение стандартов качества.
2. Отсутствие должной методики планирования предприятия.
3. Набор товара не соответствует запросам потребителей.
Согласно расчетам и анализу, проведенным с помощью трендового проектирования (см. рис. 4) находим диапазон колебаний, предел которого может изменяться от 1288761, 95 изделий до 1289843, 75 изделий в месяц.
Анализ тренда показал, что существуют разрывы плановых и действующих показателей мощности, а именно резкое повышение мощности с марта по апрель, что говорит о не стабильном производственном процессе. Эти колебания указывают на то, что предприятие, используя неэффективную методику планирования, значительно увеличив объем производства в одном периоде, вынуждает отказаться от производства и мощности в другом периоде (апрель-май).
Показатель мощности на конец года от проектируемой составляет 92, 5%, отклонение – 7, 5%. Мощность на конец года от нормативной – 203, 6%, процент отклонения – 103, 6%. В конце года предприятие стремится повысить мощности и выпускать 1288761, 95 изделий, проектируемых с учетом тенденций развития предприятия. Если за основу взять будущий период времени, то предприятие работает эффективно, но все-таки существует недозагрузка 7, 5%. А по сравнению с начальным периодом сокращает изначально сформировавшуюся недозагрузку на 103, 6% и пытается выйти на оптимально высокий уровень производства.
Учитывая причины недозагрузки, рекомендуется:
- проводить постоянный контроль над соблюдением качества;
- правильно управлять методикой планирования;
- увеличить ассортиментный ряд.
2.2. Анализ критических показателей производства
Объектом анализа критической точки является нахождение точки в которой затраты равны доходу. Анализ критической точки требует оценки постоянных затрат, переменных затрат и дохода.
Постоянные затраты – это затраты, которые существуют, даже если ничего не производится.
Переменные затраты – это такие, которые варьируются с изменением объема производства в штуках.
В курсовой работе будем использовать графический метод построения, предполагающий последующий анализ (см. рис. 5).
Графические построения проводим с помощью данных, которые представим в виде таблицы 2.
Таблица 2
| Месяц | Объем производства, ед | Совокупные затраты, у.е. | Доходы, у.е. |
| Январь | |||
| Февраль | |||
| Март | |||
| Апрель | |||
| Май | |||
| Июнь |
Выстраиваем линии путем средних отклонений (см. рис. 5).
Затем рассчитываем и анализируем показатели в критической точке, сравнивая их со средними показателями критических данных зоны прибыли. Для анализа используем формулы 5 и 6.
(5)
(6)
где, ВЕР(x) – критическая точка в штуках;
ВЕР(у.е.) – критическая точка в сумме;
Р – цена за единицу;
F – постоянные затраты;
V – переменные затраты на единицу;
Критическая точка на графике имеет следующие данные:
ВЕР(x) = 920, 8 ед.;
ВЕР(у.е.) = 1386, 64 у.е.;
F = 1335, 04 у.е.
1. Р = 1520/950 = 1, 6 у.е./ед.; V = (1460-1335, 04)/950 = 0, 13 у.е./ед.;
ВЕР(х) = 1335, 04/(16-0, 13) = 908, 19 ед.;
ВЕР(у.е.) = 1335, 04/(1-0, 13/1, 6) = 1451, 13 у.е.
2. Р = 1670/980 = 1, 7 у.е./ед.; V = (1500-1335, 04)/980 = 0, 17 у.е./ед.;
ВЕР(х) = 1335, 04/(1, 7-0, 17) = 872, 57 ед.;
ВЕР(у.е.) = 1335, 04/(1-0, 17/1, 7) = 1483, 38 у.е.;
3. Р = 1820/990 = 1, 8 у.е./ед.; V = (1510-1335, 04)/990 = 0, 18 у.е./ед.;
ВЕР(х) = 1335, 04/(1, 8-0, 18) = 824, 09 ед.;
ВЕР(у.е.) = 1335, 04/(1-0, 18/1, 8) = 1483, 38 у.е.;
4. Р = 1900/1000 = 1, 9 у.е./ед.; V = (1550-1335, 04)/1000 = 0, 21 у.е./ед.;
ВЕР(х) = 1335, 04/(1, 9-0, 21) = 789, 96 ед.;
ВЕР(у.е.) = 1335, 04/(1-0, 21/1, 9) = 1500, 04 у.е.
Рассчитываем средний показатель данных критической точки зоны прибыли:
ВЕРср(х) = (908, 19+872, 57+824, 09+789, 96)/4 = 848, 7 ед.;
ВЕРср(у.е.) = (1451, 13+1483, 38+1483, 38+1500, 04)/4 = 1479, 5 у.е.
Проводим сравнительный анализ данных критической точки, полученный в результате построения с данными средних показателей определенных расчетным путем.
Отклонения показателя количества:
В результате проведенных расчетов можно сделать следующие выводы:
Отклонения данных критической точки, полученных путем графического построения со средними значениями зоны прибыли составили: в количестве 8, 5% и в сумме 6, 3%. Полученные отклонения больше допустимого значения, следовательно, предприятию следует ориентироваться на показатели, полученные в зоне прибыли.
Количество выпускаемой продукции (1000 ед.) взятое за основу в анализе равно значению количества изделий, принятых в расчете проектируемой мощности. При таком количестве единиц следует придерживаться стоимости изделия – 1, 9 у.е./ед.; постоянных затрат – 1335, 04 у.е.; переменных затрат – 0, 21 у.е./ед. Прибыль составит 292, 4 у.е. Предприятие работает в зоне прибыли. Это указывает на то, что он работает стабильно и эффективно использует производственные мощности.
Значение стоимости, которое способствует покрытию затрат составляет 1, 51 у.е./ед. Показатель средней цены зоны прибыли – 1, 75 у.е./ед. Стоимость критической точки ниже средней цены зоны прибыли на 0, 24 у.е./ед. и составляет 13, 7%. Исходя из графических построений (рис 5) определяем, что цена в зоне прибыли – 1, 85 у.е./ед., она выше средней цены на 0, 1 у.е./ед. и критической точки на 0, 34 у.е./ед. Прибыль на единицу продукции составляет 0, 29 у.е.
Учитывая выводы пункта 2.1 для устранения недостатков, рекомендуется:
- снизить затраты на улучшение процесса производства;
- уменьшить стоимость отдельных компонентов продукции без уменьшения объемов ее производства и реализации;
- улучшить функциональные параметры продукции с минимальными затратами.
2.3. Определение стратегических элементов: миссия, дерево целей, анализ внешних факторов
Определение элементов проводится путем диагностики возможностей системы управления предприятия в достижении характеристик идеального видения будущего состояния; разработки иерархии проектных целей, учитывающей возможные проблемы организации и факторы внешней среды организации, как ограничения развития предприятия. Анализ внешней среды Уральского региона позволил выявить что экономическая ситуация характеризуется повышением эффективности в энергетических компаниях, металлургии, машиностроении, которые сегодня играют ведущую роль в экономике округа. Нужно продолжить глубокую технологическую модернизацию, обеспечить выход на новые рынки сбыта. Необходимостью значительного расширения экономической базы, обеспечивающая устойчивость за счет создания перспективных инновационных центров, индустриальных кластеров поддержки малого и среднего предпринимательства, развития новых секторов рынка. Совершенствованием социальной инфраструктуры, а именно созданием комфортных, достойных условий для жизни граждан.
Выполнение данного пункта предполагает формулировку следующих параметров:
1. Формулировка миссии:
Миссия компании заключается в предоставлении товара высокого качества, удовлетворяющего всем запросам потребителей.
2. Построение дерева целей:
Для достижения своей миссии любая организация должна ставить определенные цели, которые бы регулировали ее деятельность. Эти цели должны быть общими как для управленческого, так и для исполнительного состава.
Цель данного предприятия – увеличение объема продаж товара.
| 1.2 |
| 1 1.2.3 |
| 1 1.2.2 |
| 1 1.2.1 |
| 1.1 |
| 11.1.3 |
| 1.1.2 |
| 1.1.1. |
| 1.3 |
| 11.3.3 |
| 11.3.2 |
| 1 1.3.1 |
Рис 6. Дерево целей
1.1 Повышение качества товара;
1.1.1 Обеспечение ремонтопригодности изделий;
1.1.2 Внедрение новых технологий;
1.1.3 Усиление контроля над соблюдением стандартов и норм при изготовлении товара;
1.2 Снижение цен на товар;
1.2.1 Использование дешевых материалов для изготовления товара;
1.2.2 Снижение транспортных расходов;
1.2.3 Использование автоматизированного производства;
1.3 Маркетинговое исследование;
1.3.1 Изучение спроса;
1.3.2 Проведение рекламной кампании;
1.3.3 Освоение новых рынков сбыта товара.
Заключение
В процессе выполнения курсовой работы определили актуальность темы, которая состоит в разработке, взаимосвязи стратегии и тактики действий для достижения эффективных результатов предприятия.
Анализ теоретического положения по теме «Стратегия товара» позволила определить, что операционные менеджеры должны быть готовы разрабатывать новый товар, нои должны быть готовы совершенствовать уже существующие производственные линии. Товары следует периодически проверять, чтобы выявить, необходимо ли их улучшение либо модификация. Применяя «дерево решений», менеджер может анализировать состояние природы и определить доступные альтернативы в оформлении товара.
Выполняя анализ тактики краткосрочного планирования, представляли расчеты, которые характеризуют показатели мощности предприятия и выявили, что причинами недозагрузки являются – несоблюдение стандартов качества, отсутствие должной методики планирования предприятия и не соответствие товара запросам потребителей. При анализе стоимостных показателей критической точки определили, что цена в зоне прибыли выше стоимости критической точки на 0, 34 у.е./ед., следовательно, предприятие работает в зоне прибыли. В выводах представили рекомендации, которые указывают на необходимость предприятия проводить постоянный контроль над соблюдением качества, правильно управлять методикой планирования, снижать затраты на улучшение процесса производства – всё это изложено в дерево целей. Таким образом, дерево целей направлено на процессы разработки, принятия и контроля реализации управленческих решений.
В результате проведенных анализов предприятию целесообразно воспользоваться стратегией диверсификации, которая позволит войти на новые сектора рынка, расширить отраслевой диапазон деятельности путем достижения разнообразия, стабилизировать доходы и использовать существующие резервы.
Курсовая работа выполнена в полном объеме и может быть рекомендована студентам для ознакомления по выбранной специальности.
Литература
1. Козловский В.А., Маркина Т.В., Макаров В.М. Производственный и операционный менеджмент. Санкт-Петербург, 1998
2. Котлер Ф. Основы маркетинга. Москва, 1995
3. Фахутдинов Р. А. Производственный менеджмент. М: Бизнес-школа, 2000
4. https://www.bestreferat.ru/referat-194608.html
|
|