Задание 27

Задание 28 – Стратегический анализ издержек на основе «цепочке ценностей», предложенной М. Портером основан на предположении о том, что основной экономической целью организации является создание стоимости, превышающей реальные издержки производства. Основная идея М. Портера состоит в том, что стоимость продукта или услуг, предоставляемых производителями, определяется суммой которую потребители готовы заплатить. В «цепочке ценностей» деятельность хозяйствующего субъекта, в том числе и ОАО «ВымпелКом» (БИЛАЙН) разделяется на следующие виды:

· Основные виды деятельности (поставки, производство, сбыт и маркетинг, послепродажное обслуживание);

· Вспомогательные виды деятельности, обеспечивающие основные процессы (развитие технологий, управление персоналом, управленческая инфрастуктура, материально-техническое снабжение).

Для достижения конкурентных преимуществ должна быть взаимосвязь между различными видами деятельности.

Задание 29 - Сила – это то, в чем организация преуспела и что предоставляет ей дополнительные возможности.

Потенциальными внутренними сильными сторонами считаются: наличие крупных финансовых ресурсов, эффективные функциональные стратегии, благоприятный имидж, приверженность потребителей, гибкость, надежная система управления, большой опыт работы, удачная работа служб связи с общественностью, а также

• выдающаяся компетентность;

• адекватные финансовые ресурсы;

• высокая квалификация;

• хорошая репутация у покупателей;

• известный лидер рынка;

• возможность получения экономии от роста объема производства;

• защищенность от сильного конкурентного давления;

• подходящая технология;

• преимущества в области издержек;

• преимущества в области конкуренции;

• наличие инновационных способностей и возможности их реализации;

• проверенный временем менеджмент.

Сильные стороны могут быть использованы как основа формирования стратегии и конкурентных преимуществ. В то же время успешная стратегия должна быть направлена на преодоление слабых сторон, которые делают её уязвимой.

Слабость – отсутствие чего-то важного для функционирования организации, ставящее её в неблагоприятное положение.

К потенциальным внутренним слабым сторонам относятся: низкая эффективность, отсутсвие четкой стратегии развития, управленческих талантов, финансовых средств, неудовлетворительный имидж, нездоровые внутренние отношения, а также:

• неясность стратегических направлений;

• ухудшающаяся конкурентная позиция;

• устаревшее оборудование;

• низкая прибыльность;

• недостаток управленческих знаний и отсутствие ключевой

квалификации по тем или иным вопросам;

• плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;

• сложности с внутренними производственными проблемами;

• уязвимость по отношению к конкурентному давлению;

• отставание в области исследований и разработок;

• узкий производственный ассортимент;

• слабое представление о рынке;

• слабое представление о конкурентах;

• низкие маркетинговые способности;

• неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.

С помощью анализа слабых сторон можно определить недостатки, которые следует исправлять, а сильрные стороны обычно служат основой формирования стратегии и достижения конкурентных премуществ. Если сильных сторон недостаточно, нужно их целенаправленно формировать, одновременно делая все необходимое для преодоления слабостей.

Для достижения организацией успеха, выделяют семь элементов в модели «Семь –С»:

· Стратегия – избранный организацией путь дальнейшего развития.

· Структура – рамки, в которых координируется деятельность членов организации. Базовыми являются функциональная, филиальная, матричная и сетевая структуры.

· Системы –формальные и неформальные процедуры, включая процедуры, управляющие повседневной деятельностью системы компенсаций, информацией и распределением капитала.

· Стиль – лидерский подход высшего менеджмента к делу и общий производственный подход организации. Немаловажное значение при этом придается позициониованию организации на рынке.

· Способности –отличительные умения и возможности организации.

· Сотрудники –трудовые ресурсы организации; отношение высшего менеджмента к развитию, обучению, социализации, интеграции, мотивации кадров и их продвижению по службе.

· Совместные ценности – руководящая концепция и принцип ценностей, стремления организации, идеи, вокруг которых строится дело для достижения общих целей.

Задание 30 - Для оценки возможностей используется метод позиционирования. Суть этого метода состоит в ранжировании возможностей по силе их воздействия на организацию и вероятности реализации. После позиционирования возможностей выделяют направления деятельности, имеющие наилучшие перспективы.

Возможности – это положительные тенденции и явления во внешней среде организации, использование которых при правильной стратегии позволяет ей добиться успеха.

Потенциальные внешние возможности: значительное число лиц, желающих сотрудничать с организацией, доступность на выгодных условиях финансовых ресурсов, ослабление позиций соперников, а также:

• выход на новые рынки или сегменты рынка;

• расширение производственной линии;

• увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;

• добавление сопутствующих продуктов;

• возможность перейти в группу с лучшей стратегией;

• вертикальная или горизонтальная интеграция;

• ускорение роста рынка.

Угрозы – это отрицательные тенденции, которые при отсутствии реакции на них могут вызвать потери.

Потенциальными внешними угрозами могут быть: неблагоприятное изменение валютных курсов, общий спад в экономике, изменения в политике государственного регулирования, на финансовом рынке, неблагоприятные демографические тенденции, а также:

• возможность появление новых конкурентов;

• рост продаж замещающей продукции;

• замедление роста рынка;

• неблагоприятная политика правительства;

• возрастающее конкурентное давление;

• затухание делового цикла;

• возрастание требований со стороны покупателей и поставщи­ков;

• изменение потребностей и вкуса покупателей;

• неблагоприятные демографические, экономические, соци­альные

и другие изменения.

Рыночные возможности и угрозы во многом предопределяют стратегию компании, направления кардинальных изменений. При этом нужно иметь в виду, что неиспользованные возможности могут превратиться в угрозы, если ими воспользуются конкуренты, и наоборот – предотвращенные угрозы могут создать дополнительные возможности.

Стратегия компании в целом должна быть нацелена на использование с помощью сильных сторон открывающихся возможностей, обеспечивать защиту слабых сторон от внешнх угроз.

Задание 31 – Портфель организации – это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (СБЕ), принадлежащих одному владельцу.

Портфельный анализ – это инструмент, который позволяет оценить хозяйственнуюю деятельность организации с целью вложения средств в наиболее прибыльные и преспективные направления и сокращения или прекращения инвестиций в неэффективные проекты.

Основным приемом порфтельного анализа является формирование матриц, с помощью которых бизнес единицы могут сравниваться друг с другом по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, доля рынка, стадия жизненного цикла, привлекательность отрасли и тд. В данном примере применяется матрица финансовой стратегии.

Задание 32 – Портфель организации – это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (СБЕ), принадлежащих одному владельцу.

Портфельный анализ – это инструмент, который позволяет оценить хозяйственнуюю деятельность организации с целью вложения средств в наиболее прибыльные и преспективные направления и сокращения или прекращения инвестиций в неэффективные проекты.

Основным приемом порфтельного анализа является формирование матриц, с помощью которых бизнес единицы могут сравниваться друг с другом по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, доля рынка, стадия жизненного цикла, привлекательность отрасли и тд. В данном примере применяется матрица фирмы Arthur D Little (АДЛ) – матрица жизненного цикла.

Задание 33 – Портфель организации – это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (СБЕ), принадлежащих одному владельцу.

Портфельный анализ – это инструмент, который позволяет оценить хозяйственнуюю деятельность организации с целью вложения средств в наиболее прибыльные и преспективные направления и сокращения или прекращения инвестиций в неэффективные проекты.

Основным приемом порфтельного анализа является формирование матриц, с помощью которых бизнес единицы могут сравниваться друг с другом по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, доля рынка, стадия жизненного цикла, привлекательность отрасли и тд. В данном примере применяется матрица Бостонской консультационной группы (БКГ).

Задание 34 – Портфель организации – это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (СБЕ), принадлежащих одному владельцу.

Портфельный анализ – это инструмент, который позволяет оценить хозяйственнуюю деятельность организации с целью вложения средств в наиболее прибыльные и преспективные направления и сокращения или прекращения инвестиций в неэффективные проекты.

Основным приемом порфтельного анализа является формирование матриц, с помощью которых бизнес единицы могут сравниваться друг с другом по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, доля рынка, стадия жизненного цикла, привлекательность отрасли и тд. В данном примере применяется матрица Мак-Кинси.

Задание 35 – Портфель организации – это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (СБЕ), принадлежащих одному владельцу.

Портфельный анализ – это инструмент, который позволяет оценить хозяйственнуюю деятельность организации с целью вложения средств в наиболее прибыльные и преспективные направления и сокращения или прекращения инвестиций в неэффективные проекты.

Основным приемом порфтельного анализа является формирование матриц, с помощью которых бизнес единицы могут сравниваться друг с другом по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, доля рынка, стадия жизненного цикла, привлекательность отрасли и тд. В данном примере применяется модель PIMS.

Задание 36 – Портфель организации – это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (СБЕ), принадлежащих одному владельцу.

Портфельный анализ – это инструмент, который позволяет оценить хозяйственнуюю деятельность организации с целью вложения средств в наиболее прибыльные и преспективные направления и сокращения или прекращения инвестиций в неэффективные проекты.

Основным приемом порфтельного анализа является формирование матриц, с помощью которых бизнес единицы могут сравниваться друг с другом по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, доля рынка, стадия жизненного цикла, привлекательность отрасли и тд. В данном примере применяется модель Shell\DPM (Шелл\ДПМ).

Задание 37 – Портфель организации – это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (СБЕ), принадлежащих одному владельцу.

Портфельный анализ – это инструмент, который позволяет оценить хозяйственнуюю деятельность организации с целью вложения средств в наиболее прибыльные и преспективные направления и сокращения или прекращения инвестиций в неэффективные проекты.

Основным приемом порфтельного анализа является формирование матриц, с помощью которых бизнес единицы могут сравниваться друг с другом по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, доля рынка, стадия жизненного цикла, привлекательность отрасли и тд. В данном примере применяется трехмерная матрица Д. Абеля.

Задание 38 - У организации экономический инновационный тип поведения стратегией развития её бизнеса должна быть стратегия инноваций.