Для профилактики предконфликтных и конфликтных ситуаций довольно

много. Рассмотрим некоторые из них.

Наиболее эффективным средством следует признать устранение из

делового общения суждений и оценок, которые могли бы ущемить честь

и достоинство собеседника. Весьма нежелательны и покровитель-

ственные суждения и оценки, высказанные с чувством плохо скрытого

превосходства или пренебрежения. Конечно, совсем устранить из де-

лового общения оценочный подход к предметам разговора практически

невозможно. Поэтому нужно стараться делать упор на положительные

суждения и оценки, помня, что все люди более благосклонно принимают

позитивную информацию, а не негативную, которая часто приводит к

конфликтным ситуациям. Оценки должны быть по возможности тактич-

ными и не касаться самого собеседника.

Другим действенным средством профилактики конфликтных си-

туаций является недопущение при деловом общении спора, так как во

время спора человеку редко удается сохранить самообладание и дос-

тоинство. Споря, мы начинаем горячиться и, сами того не замечая, де-

лаем обидные замечания и допускаем досадную грубость. В связи с этим

хотелось бы еще раз вспомнить слова Дейла Карнеги, ярого противника

любого спора, который убедительно доказывает, что " в девяти случаев из

десяти спор кончается тем, что каждый из его участников еще больше,

чем прежде, утверждается в своей абсолютной правоте... В споре нельзя

одержать верх. Нельзя потому, что если вы проиграли в споре, значит вы

проиграли, если же одержали верх, то тоже проиграли... Вы можете быть

абсолютно правы, доказывая вашу точку зрения, но все ваши попытки

переубедить собеседника останутся, вероятно, столь же тщетными, как

если бы вы ошибались".

Хорошим средством предупреждения конфликтов служит умение

слушать собеседника, поскольку оно является критерием комму-

никабельности. От того, насколько собеседнику предоставлена воз-

можность высказаться, во многом зависит его расположение и дове-

рительность.

Однако самым надежным средством предупреждения конфликтной

ситуации является сознательный отказ от любого конфликта. Для этого

нужно научиться их избегать. Для начала сознательно откажитесь участ-

вовать в ссорах. Этот отказ надо перевести в подсознание, т. е. он должен

стать принципом в вашем поведении, вашей психологической установке.

В любых конфликтах никто никогда и никому ничего не может до-

казать. Даже силой. Отрицательные эмоциональные воздействия блоки-

руют способность понимать, учитывать и соглашаться с оппонентом. Ра-

бота мысли останавливается. А если человек не в состоянии думать, ра-

циональная часть мозга выключена, то незачем и пытаться что-то дока-

зать. Это просто не имеет смысла.

Если вы все же потеряли контроль над собой и не заметили, как

вас втянули в конфликт, попытайтесь сделать единственно правильное в

этом случае - замолчите. Ваше молчание позволит выйти из ссоры и

прекратить ее. Действительно, в любом конфликте участвуют обычно

две стороны, а если одна из них исчезла, то ссориться просто будет не с

кем.

В том случае, когда ни один из участников конфликта не склонен

остановиться, обоих очень быстро захватывает отрицательное эмоцио-

нальное возбуждение. Напряжение стремительно возрастает. В таком

" диалоге" взаимные реплики участников только " подливают масла в

огонь".

Однако молчание не должно быть обидным для оппонента. Если

же оно окрашено издевкой, злорадством или вызовом, то может подей-

ствовать, как красная тряпка на быка. Чтобы скандал прекратился, нужно

молчанием игнорировать сам факт ссоры, и тогда отрицательное возбуж-

дение оппонента резко снизится.

Следует всячески избегать констатации отрицательного эмо-

ционального состояния оппонента: " Ну зачем вы нервничаете", " Успо-

койтесь, пожалуйста" и т. п. Подобные " успокаивающие" слова только

усиливают развитие конфликта.

Ссору можно прекратить, если спокойно и без всяких слов выйти

из комнаты. Но если при этом хлопнуть дверью или перед уходом ска-

зать что-нибудь обидное, можно вызвать эффект страшной разрушитель-

ной силы.

Если вы замолчали, и оппонент расценил отказ от ссоры как капи-

туляцию, лучше не опровергать этого. Держите паузу, пока он не осты-

нет. Позиция отказавшегося от ссоры должна полностью исключать что

бы то ни было обидное и оскорбительное для оппонента. Побеждает не

тот, кто оставляет за собой последний разящий выпад, а тот, кто ^ су-

меет остановить конфликт в начале, не дает ему разгона.

До сих пор мы рассматривали способы предупреждения и разре-

шения конфликтов, относящихся к деловой сфере. Но, к сожалению, ру-

ководителю часто приходится иметь дело с деструктивными конф-

ликтами, лежащими в личностно-эмоциональной сфере.

При их анализе применяются совсем другие категории, так как в

этих конфликтах заранее не ставится цель, трудно выделить объект раз-

ногласий, не происходит столкновения интересов. В них есть только оп-

поненты, и причина конфликта - в их психологический несовмес-

тимости. Иначе говоря, если в конструктивном конфликте ситуация по-

рождает инцидент, то в эмоциональном конфликте инцидент порождает

объект и конфликтную ситуацию.

Что же делать руководителю, если он столкнулся с конфликтной

личностью? Разумные аргументы на таких людей не действуют, по-

скольку конфликт - их способ существования. На призывы к согласию

они могут ответить: " Не хочу, и все! " Они начинают защищаться там,

где на них никто не нападает. Им постоянно кажется, что окружение со-

стоит из врагов, которые их используют и эксплуатируют. Пытаться так

или иначе внести изменения в конфликтную ситуацию также бесполезно,

так как немедленно найдется новый объект раздора.

Но ситуация не совсем безнадежна. Наверное, вы встречали кол-

лективы, которые стонут от конфликтных личностей, и только по от-

ношению к кому-то одному из группы этот " скандалист" ведет себя " по-

человечески". Почему? Просто кто-то из коллектива нашел к нему под-

ход, установил контакт с ним. Это волшебное слово " контакт" и обеспе-

чивает нам выход из, казалось бы, тупикового эмоционального конфлик-

та.